Вам бы хотелось получить результаты данного опроса? В каком виде (форме)? Для чего?

По итогам оценки удовлетворенности персонала можно не только давать свои рекомендации по методам и способам управления персоналом, улучшать стратегию в области человеческих ресурсов, но и отслеживать эффективность работы HR-службы компании: если оценки удовлетворенности персонала проводятся регулярно, то можно отслеживать ее динамику. Удовлетворенность персонала – фактор, прямо влияющий на лояльность персонала, брэнд работодателя на рынке труда, показатели текучести кадров и эффективность компании в целом.

 

 

40. Кадровое консультирование в управлении персоналом организации.

кадровый консалтинг (кадровое консультирование) –особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем.14 Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.

 В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами –задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения. Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители. Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе. Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать. В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д. Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг –специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта –контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений. Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель –носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара –рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности –технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д. Структура семинара предполагает наличие двух частей: - информационной –основная часть семинара, посвященная изложению нового материала; - пояснительной –ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов. При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его. Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга –создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы: 1) Как действовать в конкретных обстоятельствах; 2) Каков собственный ресурс эффективности действий; 3) За счет чего этот ресурс можно увеличить; 4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности; 5) Каков диапазон актуальной компетентности. Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков. Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также –для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д. Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции –создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений. Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности –утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов: 1) Выявление организационно-управленческих проблем; 2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения; 3) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации; 4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций. Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров15 предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами: Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу: - по ресурсам –экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены. - по процессу –организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента».16 Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах: 1) Заказ-задача –конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования. Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств; 2) Заказ-проблема –формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации. Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее –лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом. Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа. - на первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы; - на втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур. Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий: 1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга. 2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы. 3. Изучение проблемы, диагностика ситуации. 4. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы). 5. Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга. 6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации. 7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию. 8. Анализ эффективности советов и рекомендаций.

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения. Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания. Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста.17 Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации. Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации). Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала. Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной: - принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности); - принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных); - принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других); - принцип научности (использование последних достижений науки).

41.Оценка эффективности социальных технологий в управлении персоналом.

Персонал - это самый ценный ресурс организации. В организации, сотрудники которой удовлетворены и мотивированы, где функционирует эффективная система управления персоналом, результативность деятельности максимальна.

Система оценки эффективности управления персоналом в компании в первую очередь необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность системы управления персоналом – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность системы управления персоналом значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев.

Различают два вида эффективности системы управления персоналом: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности системы управления персоналом является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Комплексный подход к оценке эффективности управления персоналом подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки.

Оценку эффективности системы управления персоналом рекомендуется проводить если:

• Возникла необходимость оценить человеческие ресурсы с точки зрения возможности сделать "рывок" в развитии организации и достичь конкретных целей.
• Настало время привести систему управления персоналом с соответствие с приоритетными задачами развития организации.
• Организация находится на этапе изменений и необходимо выстроить работу с персоналом в соответствии с ситуацией на предприятии.
• Решается вопрос о покупке или инвестировании предприятия.
• Если нужно повысить управляемость подразделений или представительств компании.
• Если возник вопрос - привлекать новых специалистов в компанию или повышать квалификацию уже имеющихся.
• Штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого количества персонала в организации.

Процедура оценки эффективности системы управления персоналом направлена на решение следующих задач:

• Оценку кадрового ресурса компании.
• Оценку системы управления персоналом.
• Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации.
• Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании.
• Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала.
• Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб.
• Регламентация основных процессов управления персоналом.
• Оценку условий труда и трудовых отношений.
• Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации.
• Оценку состояния рынка труда в регионах и др. актуальные задачи связанные с повышением эффективности деятельности персонала в компании.

Рассмотрим методы оценки системы управления персоналом подробнее.

Программу оценки управления персонала можно представить в двух вариантах:

• "Программа минимум" - достаточна для характеристики кадрового ресурса управления организации. При этом может проводиться для отдельно взятых подразделений компании, удаленных представительств, производственных комплексов, для оценки только топ - менеджеров компании, а также затрагивать все структурные подразделения организации в целом.
• "Программа максимум" - необходима для получения глубокого анализа функционирования деятельности персонала компании и разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами в соответствии со стратегическими целями развития организации.

В зависимости от поставленных задач программа расширенной оценки эффективности системы управления персоналом включает следующие методы и технологии работы:

• Анализ структуры организации.
• Анализ основных бизнес-процессов в организации.
• Анализ основных стратегий управления и задач развития компании в ближайшее время, соотношения стратегий работы с персоналом
• Развернутую оценку общей системы управления персоналом (СУП).
• Детальную оценку состояния человеческого ресурса компании.
• Анализ структуры производственного взаимодействия внутри коллективов и между отделами в организации.

• Анализа документов регламентирующих работу с персоналом в компании.
• Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.
• Экспертные структурированные интервью с персоналом и руководством компании.
• Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании. В том числе, технологии направленные на оценку специалистов осуществляющих функцию непосредственного управления персоналом, т.е. специалистов оказывающих координирующее воздействие на персонал и лиц принимающих решения по управлению человеческим ресурсом в компании (топ-менеджеры, линейные руководители и др.).
• Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала.

1. Этапы работы.

Оценку эффективности системы управления персоналом можно разделить на следующие этапы работы:

1. Этап планирования мероприятий:

Проведение интервью с руководством компании.

Экспресс-анализ потребностей клиента в процедуре проведения кадрового аудита.

Определение задач и объема проводимых работ.

Согласование целей и сроков проведения оценки.

Подписание основных договорных документов на проведение процедуры.

На реализацию этапа отводится 2 дня

2. Формирование критериев для оценки кадрового ресурса компании:

Анализ должностных инструкций;

Проведение интервью с руководителями оцениваемых сотрудников;

Проведение интервью с несколькими представителями из числа оцениваемых руководителей и специалистов.

На реализацию этого этапа отводится от 2 до 4 дней.

Дополнительно, может быть проведен профессиографический анализ нескольких ключевых должностей.