Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

§ Миссия.

§ Стратегическая перспектива.

§ Приоритетные направления развития.

§ Общие принципы корпоративного поведения.

§ Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

1. Брендинг

2. Корпоративные СМИ

3. Корпоративные стандарты

 

Вовлеченность:

1. Обучение и развитие персонала

2. Корпоративные конференции, семинары

3. Конкурсы, поощрение инициатив

 

Лояльность:

1. Социальные программы, льготы и привилегии

2. Корпоративные праздники, поздравления

3. Семейные программы

4. Спорт, культура, благотворительность, экология

 

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.

Методы поддержания организационной культуры:

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации

 

 

35. Социальные технологии управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления. Речь идет о создании такой системы управления карьерой, кото­рая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и долж­ностного роста персонала, востребованности его профессио­нального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадро­вых служб (служб управления персоналом) в соответствии с принципами государственной и муниципальной службы, преж­де всего профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способно­стями и профессиональной подготовкой, внепартийности госу­дарственной службы и др

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой - систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и предприятия. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм работников, коррекции профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом.

Достаточно сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала - процесс управления карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели. Процесс управления карьерой включает:

- выявление потребностей (текущих, перспективных) предприятия в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;

- разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;

- выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала.

В процессе управления карьерой решаются 2 взаимосвязанные задачи: задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется (сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют свой объект воздействия - возможности, профессиональные способности человека. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными - от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

Управление карьерой персонала выступает реальным комплексным инструментом кадровой политики субъекта управления персоналом. Эта кадровая технология предполагает наличие социальных инструментов управления и осуществляется при определенных условиях.

Применение кадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативную правовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управления персоналом в организации, защищает права работающих в ней.

 

36. Социальные технологии формирования команды.

Руководители приходят к выводу, что, в отличие от отделов и прочих форм постоянных коллективов, команды характеризуются повышенной гибкостью и более быстрой реакцией на изменение ситуации. Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Не следует упускать из виду и мотивационные особенности команд. Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях.

Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей.

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм»

«Вот перечень характеристик, присущих успешным командам с положительным синергизмом:

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта;

2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи;

3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние;

4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию;

5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими;
6. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания;

7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта;

8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста»

«Пятиступенчатая модель развития команды

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом»

«Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды

Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

• В команде не более 10 человек
• Члены команды выражают желание работать в команде
• Члены команды работают над проектом от начала и до конца
• Члены команды работают над проектом полный рабочий день
• Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие
• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта
• В команде есть специалисты во всех необходимых областях
• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить
• Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

37. Технологии социальной защиты работников.

Социальная защита⁴ представляет собой систему распределительных отношений, в процессе которых за счет части национального дохода образуются и используются общественные фонды денежных средств материального обеспечения и обслуживания граждан; это забота государства о человеке, утратившем полностью или частично способность трудиться; деятельность государства по воплощению в жизнь целей и приоритетных задач социальной политики, по реализации совокупности законодательно закрепленных экономических, правовых и социальных гарантий, обеспечивающих каждому члену общества соблюдение социальных прав, в том числе, на достойный уровень жизни⁵.

Социальная защита работников — это система мероприятий по безусловному соблюдению норм действующего в стране социально-трудового законодательства, прав и социальных гарантий сотрудников.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой и социальной сферой свидетельствует, что система социальной защиты более эффективна, когда соединяет воедино свои организационно-правовые формы: социальное страхование, социальную помощь, социальное обслуживание; в этом случае, как правило, полнее решаются задачи страхования персонала от профессиональных и социальных рисков, создаются условия, укрепляющие уве­ренность работников в защищенности своих трудовых прав и привилегий.

В России понятие «социальная защита» начало утверждаться только в постсоветский период, вместе с переходом страны от плановой к рыночной экономике, появлением многообразных форм собственности и частных предприятий, иных подходов к реализации трудовых отношений. Поэтому система социальной защиты работников в организациях еще не вполне сформирова­лась.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации и действующим законодательством социальная защищенность работников любой организации независимо от формы собственности предусматривает осуществление ряда важных мер. Рассмотрим основные из них.

В первую очередь должен учитываться и соблюдаться минимальный размер оплаты труда и тарифной ставки (оклада). Заработная плата, представленная суммой денежных выплат и стоимостью натуральной оплаты за работу, выполненную по трудовому договору (контракту), — это базовая основа материальной обеспеченности работника и его семьи.

Необходимо обеспечить нормальную продолжительность рабочего времени — 40 ч в неделю, освобождение от работы на определенный срок для отдыха, лечения, устройства семейных дел и т.п. Всем работникам ежегодно должен предоставляться отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Работникам, занятым на работах с вредными и тяжелыми условиями труда, имеющим специфический характер работы, работающим в особых климатических условиях и в других случаях, предусмотренных правовыми актами и договорами о труде, работодатели обязаны предоставлять ежегодные дополнительные отпуска, условия предоставления и конкретная продолжительность которых определяется нормативными документами. Работник должен иметь право на отпуск без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам. Продолжительность такого отпуска определяется соглашением между работником и работодателем.

Предусматривается компенсация за работу в выходные и праздничные дни, неиспользованный отпуск в случае увольнения. К компенсационным выплатам, связанным с трудовой деятельностью, относятся также возмещение вреда здоровью, нанесенного неблагоприятными условиями работы, оплата командировочных расходов и расходов при переводе (переезде) на работу в другую местность, выходное пособие при расторжении трудового договора (контракта) в связи с сокращением штата.

Организация должна заботиться о выплате различных пособий: стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации; пособий работающим женщинам (в размере полного заработка) на период декретного отпуска, продолжительность которого составляет не менее 70 календарных дней до родов и столько же после родов; ежемесячных пособий матерям в случае предоставления им отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет; по­собий по временной нетрудоспособности при болезни работника, трудовом или ином увечье, в том числе и бытовой травме, уходе за больным членом семьи, карантине и в некоторых других случаях (если нетрудоспособность наступила вследствие трудового увечья или профессионального заболевания, размер такого пособия равен полному заработку, в остальных случаях он может быть меньшим — в зависимости от продолжительности непрерывного трудового стажа и других обстоятельств).

Обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, защиту интересов пострадавших работников, а также членов их семей ра­ботодатели должны осуществлять неукоснительно, строго соблюдая механизм такого страхования.

При заболевании и в иных случаях утраты способности к труду работник имеет право не только на получение пособия, но и на лечение, реабилитационную помощь. Учреждения здравоохранения, профсоюзные организации при обязательном участии работодателей должны принимать необходимые меры по реабилитации пострадавших на работе, быстрейшему и возможно полному восстановлению их здоровья, возвращению их к активному труду.

Первейшая обязанность организаций — отчисления в пенси­онный и другие внебюджетные фонды социального страхования. С этим напрямую связана современная социальная поддержка как тех, кто работает, так и тех, кто по тем или иным причинам утратил трудоспособность.

Максимально полная мобилизация и эффективное использование средств предприятия и самих работников, направляемых на расширение возможностей выбора, обеспечение высокого качества предоставляемых социальных благ и услуг, налаживание в организации социального обслуживания — медицинского, транспортного и бытового; оказание правовой и психологической помощи, других услуг — важные звенья системы социаль­ной защиты сотрудников.

Вместе с тем для российской системы социального страхования характерны, как уже отмечалось, в основном методы социального обеспечения, а не страхования, особенно в отношении размеров страховых взносов, уровня, условий назначения и выплаты пенсий и пособий. К тому же социально-страховые фонды постоянно испытывают финансовые затруднения. В связи с этим предусматривается осуществить поэтапное, с учетом роста оплаты труда и улучшения общей экономической ситуации в стране, реформирование системы социального страхования по двум приоритетным направлениям: 1) установление экономически обоснованных размеров социальных выплат в соответствии с уровнем заработка, трудового стажа и размерами перечисленных страховых взносов; 2) упорядочение требований к предоставлению социальных пособий, чтобы действовал принцип, в соответствии с которым при наступлении страхового случая пособие выплачивается только при утрате заработка.

Планируется усовершенствовать структуру государственного социального страхования исходя из того, что наиболее эффективно защита от социальных и профессиональных рисков может быть обеспечена в рамках отдельных видов социального страхования: пенсионного страхования; страхования в случае временной нетрудоспособности, включая санаторно-курортное обслуживание и оздоровление, а также в случае материнства; страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; медицинского страхования; страхования от безработицы. За государством сохраняются функции управления всей системой социального страхования, однако негосударственные виды обязательного и добровольного страхования должны получить дальнейшее развитие.

38.     Аутплейсмент как социальная технология высвобождения персонала.

1. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий по увольнению сотрудников.

Высвобождение персонала основывается на процессе увольнения работника. Этот процесс можно классифицировать по степени добровольности ухода сотрудника из организации:

1) Увольнение по инициативе работника

Этот процесс можно назвать относительно безболезненным, т.к. в этом случае работник сам изъявил желание покинуть организацию и практически не нуждается в социально-психологической поддержке со стороны организации.

2) Увольнение по инициативе работодателя

Этот процесс очень строго регламентируется законодательством Российской Федерации и уволить работника по инициативе работодателя «просто так» невозможно.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего является большим стрессом для сотрудника, вне зависимости от причин: сокращение штата, прогула и так далее. Из увольнения следует, что сотрудник будет безработным какое-то время, ему нечем будет зарабатывать на жизнь, возможны опасения по поводу личных и рабочих контактов, социального статуса. Сотрудник критически нуждается в социально-психологической поддержке в этот момент.

Тем видом высвобождения персонала, который будет просто незаменим в этом случае, будет аутплейсмент, то есть высвобождение персонала с учётом интересов работника, с оказанием психологической поддержки и помощью с поиском нового места работы. Разумеется, могу предположить, что организация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, который появился на рабочем место в состоянии алкогольного опьянения, разгласил корпоративную тайну и т.д.

3) Выход работника на пенсию.

Это совершенно особенный процесс, так как он связан со специфическими внутренними переживаниями работника. С связи с выходом на пенсию работник может чувствовать себя старым, уже не способным на значимую и эффективную работу.

В связи с тем, что выход на пенсию вполне предсказуем, его можно легко спланировать и максимально смягчить увольнение в связи с выходом на пенсию. При долгосрочном планировании карьеры и желании сотрудника можно предусмотреть его вертикальное или горизонтальное перемещение внутри штата после выхода на пенсию.

В своей работе я бы хотела уделить наибольшее внимание такому виду высвобождению персонала, которой максимально ориентирован на интересы сотрудника и позволяет сделать процесс увольнения максимально безболезненным как для компании, так и для увольняемого сотрудника.

2. Аутплейсмент персонала.

Говоря о высвобождении персонала, невозможно не сказать об аутплейсменте.

Аутплейсмент – это работа с сотрудниками предприятия, подлежащими увольнению, направленная на «смягчение» социальных, психологических и профессиональных последствий ухода сотрудника из организации. Таким образом, аутплейсмент представляет собой более узкое понятие, чем высвобождение персонала.

Существует множество видов аутплейсмента. Можно выделить открытый и закрытый аутплейсмент [2].

Открытый подразумевает, что мы рассказываем работнику о предстоящем увольнении и посредством различных методик делаем процесс его ухода из организации максимально без болезненным.

При закрытом аутплейсменте сотрудник не знает о предстоящем увольнении. Такой вид аутплейсмента применяется в основном к топ-менеджменту и руководящему персоналу, так как они имеют большие полномочия и влияние на процессы в организации, а потому конфликт с ними может привести к нежелательным для компании последствиям. Зачастую основная задача в этом случае – сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. На мой взгляд, этот вид аутплейсмента крайне негативно сказываться на психологическом климате организации и потому крайне нежелателен.

С точки зрения мотивации сотрудников, аутплейсмент – это уникальный ресурс.

Предлагаю обратится к одной из классических теорий мотивации – двухфакторной теории Герцберга. Он говорит о том, что есть два типа факторов, влияющих на сотрудника: гигиенические и мотивационные. К гигиеническим относится заработная плата, условия труда, отношения с коллегами, чувство безопасности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне. К мотивационным относятся содержание работы, возможность карьерного роста, признание организацией заслуг работника, забота с её стороны.

Предлагая своим сотрудникам программы аутплейсмента, компания, с одной стороны, дарит им чувство защищённости, безопасности и уверенности в том, что даже при увольнении компания ему поможет в поиске нового места работы. С другой стороны, с помощью программ аутплеймента компания показывает, что она дорожит своими сотрудниками, признаёт их заслуги и что они достойны большего, чем увольнения без всякой поддержки. Таким образом, предлагаю программы аутплейсмента, компания воздействует на удовлетворённость своих сотрудников за счёт обоих факторов, что приносит качественный результат.

Помимо вышесказанного, аутплейсмент имеет множество других преимуществ:

Преимущества для компании:

• Позволяет сохранить дружеские отношения с уволенными сотрудниками, которые, в перспективе, смогут снова вернутся к работе в компании.

• Помогает стабилизировать и сохранить благоприятный психологических климат в организации, который во время увольнения сотрудников находится под угрозой.

• Избежание сильного эмоционального стресса и психологического давления, которые зачастую сопровождают процесс увольнения.

• При аутплейсменте происходит анализ и оценка профессиональных характеристик работника, ставятся цели и разрабатывается стратегия поведения на рынке труда.

Несомненно, помимо положительных сторон аутплейсмент имеет и ряд недостатков, которые тоже необходимо учитывать:

Недостатки для компании:

• Высокие затраты на проведение аутплейсмента, причём и при внутренних программах, и при привлечении специалистов со стороны (кадровых агентств).

• Выполнение и реализация программ аутплейсмента может затянуться, что может принести убытки предприятию в связи с «простоем» деятельности.

• При увольнении сотрудника из-за разглашения корпоративной тайны и прочих неприятных причинах увольнения сотрудника, который скорее принёс организации больше вреда, чем пользы, возникает моральная дилемма – нужно ли вообще помогать такому сотруднику?

Недостатки для увольняемого:

• Нет 100 % гарантий, что HR специалист сможет найти подходящую увольняемому сотруднику работу.

• Некоторые сот<