Методологические основы проектирования процесса принятия решений

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

 

Приложение 1 к рабочей программе дисциплины

Методические указания

для обучающихся по освоению дисциплины

Тезисы лекций

Тема 1. Подходы и моделирование процесса разработки и реализации управленческих решений

Фундаментальные подходы к решению проблем функционирования и развития предприятий и организаций: системный, ситуационный, процессный, ресурсно-целевой. Особенности принятия управленческих решений в розничных областях экономики и в различных сферах деятельности предприятия. Процесс разработки и реализации управленческих решений как объект моделирования. Моделирование в теории принятия решений.

Тема 2. Принципы и методы обоснования и реализации управленческих решений

Принципы эффективного решения деловых проблем. Типология ситуаций и проблем принятия решений.

Индивидуальные стили принятия решений и их классификации (по соотношению проектной стадии и стадии выбора, по параметрам «властность и поведение в проблемной ситуации», по параметрам «структурированность принятия решений» и «скорость принятия решений», по параметрам открытости к внешнему миру, cпособам восприятия и управленческого выбора, cтилю поведения, классификация по параметрам «Родитель», «Взрослый», «Ребенок).

Одно и многокритериальный выбор. Шкалы инструментальных и экспертных показателей и их использование при принятии управленческих решений. Количественные и качественные методы постановки деловых проблем, разработки, принятия управленческих решений. Формальные и неформальные методы реализации управленческих решений. Особенности и методы выработки решений в группе.

 

Задание

Спроектируйте процесс принятия управленческих решений для проблемной ситуации «Затоваривание текстильной продукцией в условиях острой ценовой конкуренции и с учетом вступления России во Всемирную торговую организацию». Проектирование провести по стадиям: диагностика проблемной стуации (признание необходимости решения); выработка решения и его принятие; выполнение решения. Cформируйте вывод о возможности (достаточности) усилий самих текстильных предприятий для разрешения данной проблемной ситуации.

Задание

Спроектируйте процесс принятия управленческих решений проблемы «Вы сокий коэффициент дефектности брака шумоизоляционной продукции» при следующих исходных данных. Основные причины брака Сплэнов и Стизолов: отклонения в геометрической точности оборудования ─ 7 % в общем объеме брака, износ оборудования или его отдельных узлов ─ 28 %; отклонения от заданных параметров технологического процесса (скорость, температура, влажность) ─ 4%, несвоевременный пересмотр и внесение изменений в технологическую документацию ─ 8%, отсутствие контроля технологической дисциплины ─ 3%; использование некондиционного сырья ─ 19 %, использование альтернативного сырья ─ 11%, использование сырья, еще не прошедшего входной контроль ─ 10 %; низкая квалификация персонала ─ 9%, нарушения технологической дисциплины ─ 1%.

Задание

Спроектируйте процесс принятия управленческого решения проблемной ситуации «Переход и освоение выпуска новой продукции─ железобетонных плит перекрытий» при следующих исходных данных.

На предприятии «Новые бетонные технологии» отделом продаж было проведено исследование рынка, которое показало, что для удержания своих позиций на рынке предприятие должно перейти на новый вид продукции, а именно ж/б плит перекрытий с показателями, отвечающими требованиям конкурентоспособности. Несмотря на то, что в последние годы стало активно развиваться монолитное строительство, спрос на плиты перекрытий не уменьшился, а, напротив, возрос. Это связано с тем, что плиты перекрытий имеют лучшие свойства по сравнению с монолитными бетонным строительством. Существуют разновидности плит перекрытий: ребристые, пустотные, монолитные и сборно-монолитные плиты перекрытий. За счет своей ребристой поверхности ребристые плиты имеют не только более высокую несущую способность, но при этом имеют усиленные теплоизоляционные свойства по сравнению с обычными плитами перекрытий. Пустотные плиты обладают высоким уровнем теплоизоляции, газоизоляции, влагоизоляции, звукоизоляции. Также круглые пустоты в теле плиты дают возможность применения их в помещениях с повышенными требованиями по этим свойствам (в ванных комнатах и санузлах), а также скрытой прокладки коммуникаций (электрического кабеля, коммуникаций). Монолитные плиты перекрытий обладают меньшей материалоемкостью, отсутствие швов обусловливает отсутствие рисков неправильного монтажа, правильно изготовленная монолитная плита более долговечная. Сборно-монолитные плиты обладают высокой механической прочностью, относительно небольшим весом и низкими теплопроводными свойствами. Срок строительства существенно сокращается по сравнению со сроками строительства с обычными бетонными перекрытиями.

Новая продукция требует больших производственных затрат. Вместе с тем качественный, конкурентоспособный товар будет реализовываться по более высокой цене.

Ограничение по затратам обусловлено максимально возможным размером долгосрочного кредита, которое может взять предприятие в коммерческом банке. Он будет направлен на осуществление единовременных вложений (строительство цеха; обеспечение цеха электроснабжением, водоснабжением, вентиляцией; приобретение дополнительного вибропресса). Ограничение по единовременным затратам ─ 13 млн руб. Кроме вибропресса для производства плит перекрытий требуется вибростол (производство балок), который уже имеется в наличии у предприятия. Максимальная мощность такого оборудования 3400 штук перекрытий в год (±300 шт. в зависимости от специфики производства разных плит перекрытий ─ разная технология, разное время изготовления вследствие использования разных типов форм, объемов сырья и смесей). Поэтому объем выпуска плит перекрытий должен быть не менее 3162 шт. в год (с учетом возможных негативных обстоятельств ─ человеческий фактор, поломки оборудования, нарушения сроков и объемов поставок сырья). Данный объем выпуска и продаж позволяет не только покрыть все текущие затраты на производство продукции, но с течение времени позволит выплатить основной долг по кредиту, проценты по нему, а также обеспечить достаточный уровень рентабельности продукции, продаж и капитала предприятия. Одновременно объем выпускаемой продукции не должен превышать имеющийся спрос в 22170 шт. плит перекрытий (выявлен на основе мониторинга рынка строительства сотрудниками отдела продаж) во избежание проблемы затоваривания складов.
Параметры альтернатив приведены в таблице

                                                                                                                                                     

                                   

Параметры альтернатив выпуска плит-перекрытий

Альтернатива	Годовой объем выпуска, шт.	Cебестоимость 1 шт., руб.	Единовременные затраты, руб.
А1 ─ выпуск ж/б монолитных плит перекрытий	3620	7800	10300000
А2 ─ выпуск ж/б ребристых плит перекрытий	3104	8500	12500000
А3 ─ выпуск ж/б сборно-монолитных плит перекрытий	3498	7200	10750000
А4 ─ выпуск ж/б пустотных плит перекрытий	3700	8000	12877500

 

Ограничение по себестоимости производства и реализации 1 плиты ─ 7500 руб.

 

Задание 1

Можете ли Вы предложить собственную модификацию (экономическую) метода анализа иерархий?

                                                  Задание 2*

                         Выборы генерального директора

В открытом акционерном обществе «Маяк» 13 акционеров. В связи с уходом с работы по состоянию здоровья прежнего генерального директора акционерам необходимо избрать нового. Предварительное обсуждение показало, что претендентов на должность четверо:

1) Петров Петр Петрович;

2) Николаев Николай Николаевич;

3) Михайлов Михаил Михайлович;

4) Cергеев Сергей Сергеевич.

Порядок выборов генерального директора, предусмотренный уставом общества, таков. Проводится тайное голосование. Каждый акционер должен оставить в избирательном бюллетене только одну фамилию – того претендента, которому он отдает свой голос. Остальные вычеркиваются. Бюллетени, не отвечающие этому требованию, признаются недействительными.

Aкционеры хорошо знают друг друга, из них есть свой «приоритетный список», в котором перечисленные выше кандидатуры расположены в порядке предпочтительности для занятия должности председателя. У 1 и 2 акционеров предпочтения в порядке убывния таковы: (Петров, Николаев, Михайлов, Cергеев); у 3 и 4: (Петров, Михайлов, Николаев, Cергеев); у 5, 6, 7, 8: (Николаев, Петров, Михайлов, Cергеев); у 9, 10 и 11: (Михайлов, Cергеев, Николаев, Петров); у 12 и 13: (Сергеев, Петров, Михайлов, Николаев). Как видно, наиболее многочисленная группа акционеров (5, 6, 7, 8) считают Николаева лучшей кандидатурой на пост генерального директора. Попытка достичь согласия или хотя бы компромисса с акционерами 12 и 13 имеет слишком мало шансов на успех. Николаев для них не лучший, а напротив, худший кандидат, а самый нежелательный для большой группы Сергеев –наилучший. Акционеры 9, 10, 11, а также 3 и 4 известны своей неуступчивостью. Иначе обстоит дело с акционерами – 1 и 2. Для них Николаев – второй по предпочтительности кандидат, и есть хорошие шансы договориться с ними о первоочередной поддержке Николаева (т.e. уговорить их поменять Петрова и Николаева местами в их приоритетном списке).

Cтоит ли членам «большой коалиции» договариваться с акционерами 1 и 2?   

* Ситуация составлена на основе Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие. M., 2009. C.288-290.

 

Управленческих решений

 

Сущность ошибки при подготовке, принятии и реализации управленческих решений	Не обеспеченные параметры (параметр) качества решений
2	3
Значительный объем принимаемых решений	Все семь параметров качества решения
Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок	Согласованность
Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням	Согласованность
Принятие псевдорешений, не носящих конкретного содержания: расплывчатый, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания (типа «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования»)	Все семь параметров качества решения
Менеджеры видят наступающие перемены, но пытаются реагировать на них, не выходя за рамки существующей формулы успеха (активная инертность)	Адаптированность
Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений	Устойчивость, достоверность
Непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам	Согласованность
Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями	Согласованность
Установление нереальных сроков для исполнения работы	Реализуемость
Низкий уровень и доля инновационных, стратегических решений	Атаптированность, активность
Решение недостаточно конкретизируется элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.)	Реализуемость
При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно	Реализуемость
Недостаточно информационное обеспечение для принятия решений	Реализуемость, достоверность
Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений, иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение	Эффективность
Игнорирование системного ситуационного и прогрессного подходов при обосновании решения	Все параметры качества решения
Выбор стереотипного решения из множества альтернатив	Адаптированность, активность
Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий	Эффективность
Принятие решений под влиянием эмоции	Все параметры качества
Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий	Эффективность
Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное	Достоверность
Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения	Активность, эффективность
Игнорирование медленных, постепенно развивающихся опасных процессов	Адаптированность
Поиск и учет только внешних источников повышения эффективности деятельности организации	Активность, адаптированность
Создание видимости сплоченности при принятии коллективных решений (в т. ч. в управленческих командах), проявление «умелой некомпетентности» — не признание собственных ошибок и слабостей, защита себя от возможности чему-либо научиться у других сотрудников	Активность, адаптированность
Недоучет компенсирующей обратной связи, т. е. возникновение косвенных отрицательных последствий, препятствующих реализации поставленной цели	Адаптированность
Выбор таких средств решения проблемы, которые вначале облегчают, а затем обостряют ее (например, чтобы обучать своих менеджеров)	Активность
Игнорирование того, что причины и следствия разъединены во времени и пространстве (например отдел сбыта может не выполнять месячные планы по реализации из-за плохого качества продукции, а не из-за отсутствия эффективных стимулов у сбытовиков)	Адаптированность
Стремление реализовать не совместимые варианты действий	Согласованность
Игнорирование факторов, ограничивающих рост организации или положительную динамику других целевых показателей	Реализуемость
Подмена проблемы, принятие симптоматических решений, связанных, в частности, с заменой труднодостижимых на легко достижимые цели, понижением уровня напряженности целевых показателей (эрозия целей)	Адаптированность, активность
Недооценка опасности возникновения отрицательной синергии при интеграции организаций	Согласованность
Упор на использование критического фактора развития организации	Адаптированность
Стремление высшего руководства переложить ответственность за принятие трудных «непопулярных» решений на подчиненных руководителей	Реализуемость
Принятие полумер	Адаптированность, активность
Игнорирование феномена устаревания инноваций	Адаптированность

 

 

  4. Примеры контрольных заданий (оценочных средств), используемых при текущем контроле успеваемости и промежуточной аттестации по дисциплине

Демоверсия тестового задания

Вариант 1

1. Почему экономическое обоснование занимает особое место в системе комплексного обоснования управленческих решений?

1. Из-за того, что реализация любых решений требует финансовых источников.

2. Из-за того, что критерии выбора альтернатив имеют преимущественно экономическую природу.

3. Из-за того, что экономические показатели, отражающие интересы собственника организации, потребителей, местного сообщества, государства выступают в качестве ограничений при оценке и выборе альтернатив.

4. Из-за более высокой степени точности и достоверности результатов экономического обоснования.

5. Из-за тяжелого финансового положения многих российских организаций.

 

2. В чем заключается отличие в определении эффекта от экономии дефицитных и недефицитных ресурсов?

1. В учете разности цен на дефицитный и недефицитный материал.

2. В учете налога на добавленную стоимость.

3. В определении возможного прироста прибыли от увеличения выпуска продукции в результате экономии дефицитных материалов.

4. В определении возможного прироста выпуска в натуральном выражении за счет экономии дефицитных материалов.

5. В выявлении «узкого места», ресурса, ограничивающего рост объема производства.

 

3. Какие ситуации различают по степени связи с намеченными целями?

1. Производственные и инновационные.

2. Экономические и психологические.

3. Реальные и потенциальные.

4. Ситуации дефицитности и недефицитности продукции и ресурсов.

5. Ситуации стабильного выполнения, нестабильного выполнения, стабильного невыполнения показателей.

 

4. В чем заключается отличие в расчете эффектов в результате абсолютного и относительного высвобождения работников?

1. В учете списочной, а не явочной численности персонала.

2. В учете начислений на социальные нужды.

3. В учете доплат на совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

4. В учете выходных пособий увольняемым работникам.

5. В учете потребностей в капитальных вложениях на повышение технического уровня производства.

 

5. Что необходимо учесть при определении эффекта (ущерба) от увеличения (уменьшения) объема выпуска продукции?

1. Деление затрат на постоянные и переменные.

2. Цену единицы выпускаемой продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде.

3. Цену единицы выпускаемой продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и прирост объема выпуска в натуральном выражении.

4. Цену единицу продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и изменении объема продукции в процентном отношении.

5. Цену единицы продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и изменение объема продукции в нормо-часах.

 

6. Определите ситуацию, в которой может оказаться выгодным принятие заказа по цене, которая ниже себестоимости единицы продукции в базисном году.

1. Если величина условно-постоянных затрат в себестоимости продукции превышает отрицательную разность между ценой и себестоимостью.

2. Если производственные мощности загружены не полностью.

3. Если продукция является дефицитной.

4. Если цена на продукцию имеет тенденцию к снижению.

5. Если цены на материалы растут быстрее, чем цены на продукцию.

 

7. Какие показатели и факторы не должны учитываться при определении эффекта от улучшения качества продукции?

1. Цена единицы модернизированной продукции.

2. Дополнительные затраты на улучшение изделий.

3. Изменение спроса в связи с повышением качества изделий.

4. Доходы потребителей данной продукции.

5. Деление затрат на постоянные и переменные.

 

8. При каких условиях критерием выбора предпочтительного варианта инвестиционного проекта должна служить внутренняя норма доходности?

1. Дефицит материальных ресурсов.

2. Проблема со сбытом продукции.

3. Острая ценовая конкуренция.

4. Низкая степень риска.

5. Ограниченность собственного капитала, отсутствие широкого доступа к ссудному капиталу, высокая вероятность уменьшения притока денежной наличности.

 

9. При каких условиях критерием выбора предпочтительного варианта инвестиционного проекта должен служить срок окупаемости?

1. Высокая (быстрая) оборачиваемость капитала.

2. Низкая (медленная) оборачиваемость капитала.

3. Острая ценовая конкуренция.

4. Отсутствие ограничений по емкости рынка.

5. Неопределенность рыночной ситуации, неустойчивое финансовое положение, большая кредиторская задолженность организации.

 

10. Какой критерий является предпочтительным при выборе варианта решения о структуре выпускаемой продукции в условиях дефицита материальных ресурсов?

1. Трудорентабельность.

2. Рентабельность капитала.

3. Рентабельность активов.

4. Прибыль на единицу дефицитного материального ресурса.

5. Прибыль на один станко-час.

 

11. Определите среди ниженазванных факторы приведения альтернативных вариантов в сопоставимый вид.

1. Фактор времени.

2. Фактор риска и неопределенности.

3. Фактор масштаба производства.

4. Уровень управления.

5. Фактор инфляции.

 

12. Какое значение не может принимать коэффициент дисконтирования?

1. Быть равным нулю.

2. Быть меньше единицы.

3. Быть больше единицы.

4. Быть отрицательной величиной.

5. Быть равным единице.

 

13. В чем заключается отличие учета фактора времени от учета фактора инфляции при принятии управленческих решений?

1. Фактор времени учитывает период получения денежной наличности и прибыли от вложения капитала, а фактор инфляции отражает процесс обесценения денег.

2. Фактор времени учитывает риск от вложения средств во временном аспекте.

3. При учете фактора времени используют учетную ставку процента, а при учете фактора инфляции — цену капитала.

4. При учете фактора времени используют коэффициент дисконтирования, значение которого меньше или равно единице, а при учете фактора инфляции коэффициент дисконтирования со значением выше единицы.

5. При учете фактора времени расчет параметров альтернативного варианта ведется в постоянных ценах, а при учете фактора инфляции — в текущих ценах.

14. Что из нижеперечисленного выражает народнохозяйственный эффект?

1. Чистая прибыль организации.

2. Полезный эффект у потребителя.

3. Увеличение поступлений в Федеральный бюджет в результате реализации решения.

4. Нераспределенная прибыль организации.

5. Экономия недефицитных материалов.

 

15. Какие факторы не относятся к факторам реализуемости управленческого решения?

1. Обеспечение сопоставимости результатов и затрат.

2. Достоверность расчета экономического эффекта (ущерба) от реализации решения.

3. Уровень квалификации лиц, принимающих и исполняющих решения.

4. Достаточность и адекватность ресурсов для реализации решения.

5. Оперативность и надежность обратной связи при реализации решения.

 

16. Какой фактор, учитываемый при принятии решения о собственном производстве или закупке материала, является качественным?

1. Условно-постоянные затраты.

2. Цена на поставляемый материал.

3. Заработная плата рабочих, которые могут участвовать в производстве данного материала.

4. Зависимость от внешнего поставщика.

5. Моральный ущерб сокращенных сотрудников.

 

17. Какая модель не относится к модели принятия решений?

1. Модель «личностно ограниченной рациональности».

2. Рациональная модель.

3. Политическая модель.

4. Модель «Z».

5. Модель «организационно ограниченной рациональности».

 

18. Какие процессы и явления изучаются в рамках дескриптивного подхода?

1. Рациональный процесс принятия решения.

2. Условия принятия рациональных решений.

3. Игнорирование альтернатив.

4. Недооценка или переоценка объективных вероятностей.

5. Экономическая эффективность управленческих решений.

 

19. В чем состоят особенности принятия решений в управлении производственной деятельностью на промышленном предприятии?

1) Необходимость и возможность стандартизации, т. к. решения могут и должны быть основаны на стандартах производственных результатов (в т. ч. на стандартах качества продукции).

2) Комплексный характер решений, так как они затрагивают сложные отношения всех подсистем предприятия.

3) Учет величины производственного потенциала предприятия при разработке производственных решений.

4) Учет взаимосвязи производственных и коммерческих результатов при разработке производственных решений.

5) Производственные решения носят индивидуальный, личностный характер, должны учитывать особенности личности субъекта и объекта управления.

 

20. В чем состоят особенности принятия решений в стратегическом менеджменте?

1) Необходимость определения доверительного интервала при разработке стратегических решений.

2) Необходимость не только прогнозировать последствия принятия стратегического решения, но и прогнозировать развитие ситуации в долгосрочной перспективе.

3) Особая важность учета временных ограничений при принятии стратегических решений.

4) Принятие решений на высшем уровне управления организацией.

     5) Значительные затраты времени и ресурсов для принятия и реализации стратегических решений.

Автор- составитель: профессор кафедры менеджмента, доктор экономических наук, доцент Лифшиц Аркадий Семенович

 

 

 

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

 

Приложение 1 к рабочей программе дисциплины

Методические указания

для обучающихся по освоению дисциплины

Методологические основы проектирования процесса принятия решений

 

Уровень высшего образования:	магистратура
Квалификация выпускника:	магистр
Направление подготовки:	38.04.02 Менеджмент
Направленность (профиль) образовательной программы:	Общий и стратегический менеджмент
Тип образовательной программы:	программа академической магистратуры

Иваново

Методические рекомендации студентам по изучению дисциплины «Методологические основы пороектирования процесса принятия решений»

Цель освоения дисциплины — формирование всестороннего глубокого понимания методологии проектирования разработки и реализации управленческих решений, способности принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия.

       Дисциплина «Методологические основы проектирования процесса принятия решений»» изучается в логической последовательности, которая позволяет сформировать темы дисциплины.

 Тема 1. Подходы и моделирование процесса разработки и реализации управленческих решений

        Тема 2. Принципы и методы обоснования и реализации управленческих решений

 Тема 3. Методологические и методические основы оценки последствий и эффективности управленческих решений

 Тема 4. Практика принятия управленческих решений на российских и в зарубежных предприятиях и организациях (анализ и оценка)

Учебная дисциплина «Методологические основы проектирования процесса принятия решений»» предполагает следующие формы и особенности организации учебного процесса и самостоятельной работы студентов очной и очно- заочной форм обучения:

Аудиторные занятия:

1. Лекции

Содержание лекций представлено в ЭИОС «Мой университет» в разделе «Учебные материалы» (Иные учебные материалы) по дисциплине «Разработка управленческого решения». В связи с этим основное внимание на лекциях студентам следует обратить не на дословную запись даваемого лектором материала, а на его усвоение в процессе занятий. Запись лекций следует осуществлять в тезисной форме, отражая структуру изучаемой темы, базовые положения и возможные приложения к практической деятельности хозяйственных организаций.

2. Практические занятия

2.1. Проверка усвоения теоретического материала

Преподаватель проверяет уровень усвоения теоретического материала студентами, проводя опрос в группе по плану практического занятия, предложенному в методических указаниях «Планы и методические рекомендации к практическим занятиям по дисциплине «Методологические основы процесса принятия решений».

2.2. Предварительная установка на выполнение ситуационных заданий.

На каждом занятии преподаватель дает установку студентам на решение ситуационных заданий по курсу. Отмечается, какие методы решения заданий будут использованы, в каких направлениях следует проводить анализ и на какие выводы надо выйти. Ситуационные задания по курсу даются в методических указаниях.

2.3. Решение ситуационных заданий.

Практические занятия по дисциплине «Методологические основы процесса принятия решений» проводятся преимущественно в интерактивной форме. Конкретная реализация занятий в данной форме – разбор ситуаций, представленных самими студентами в рамках задания, выданного преподавателем.

Выступления студентов, в которых они дают решение ситуационных заданий:

- краткая характеристика ситуации представленной в задании,

- определение методов и подходов к решению,

- осуществление предварительных расчетов,

- проведение качественного и количественного анализа,

- оценка ситуации, выбор альтернативы (комбинации совместимых альтернатив), определение путей ее реализации.

Самостоятельные занятия:

1. Подготовка к практическим занятиям

1.1. Внеаудиторное изучение дисциплины

Студенты готовятся к опросу преподавателя по тем источникам основной литературы, которые рекомендуются в методических указаниях по дисциплине. Кроме того, студенты могут опираться на дополнительные источники, также указанные после каждой темы.

1.2. Подготовка к разбору ситуаций

Студенты осуществляют самостоятельную подготовку к разбору стратегических ситуаций, изучают основные методы стратегического анализа. Осваивается методика проведение расчетов, построения матриц стратегического анализа. Если в задании представлены развернутая база количественных данных, проводятся подготовительные расчеты.

2. Подготовка к прохождению контроля

2.1. Подготовка к итоговому аудиторному тестированию

Основа подготовки – изучение лекционного материала, в том числе представленного в ЭИОС по дисциплине, и основной рекомендуемой литературы, приведенной в методических указаниях. Студент должен показать знание базовых положений дисциплины а также сформированность компетенций ОК-2, ПК-6, ПК-4.

2.2. Подготовка к зачету

Такая подготовка должна включать повторение лекционного курса, разбор заданий практических и лабораторных занятий, и изучение основной рекомендуемой литературы.

3. Подготовка публикаций и выступлений на конференциях

Этот вид самостоятельной работы осуществляется по теме дисциплины, согласованной с преподавателем. Следует учитывать требования, характерные для определенной конференции или научного сборника.

1. Методические указания к проработке лекционного материала по дисциплине

Тезисы лекций