Создайте благоприятный климат для переговоров

 

Итак, перед вами стоят следующие препятствия: подозрительность и враждебность противной стороны, ее нежелание слушать и отсутствие уважения к вам. Наилучшая стратегия в этой ситуации – перейти на сторону оппонента. Человек, который слушает тебя, признает твою точку зрения и твои чувства, обычно не вызывает враждебности. Гораздо легче слушать того, кто выслушал тебя. А уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: «Похоже, он действительно понимает мою проблему. Поскольку почти никто на это не способен, этот человек, наверное, умен». Далее следует вывод: «Не исключено, что с ним можно иметь дело». Вот она, та трещина в стене, которую вы искали.

В заключение вернемся к переговорам между компаниями AT&T и «Боинг», о которых рассказывалось в самом начале главы.

 

После срыва переговоров начальник отдела продаж AT&T договорился о личной встрече с директором по закупкам компании «Боинг». На этот раз он начал разговор так:

– Я пытался понять ваши опасения. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но вы и ваши коллеги из «Боинга» полагаете, что мы вас обманываем, утверждая, что готовы обеспечить заявленные условия обслуживания, но в то же время отказываясь включать их в контракт и нести за них ответственность. Действительно, это похоже на обман. Естественно, вы рассердились и решили, что нет смысла продолжать переговоры. Правильно?

– Совершенно верно! – с жаром воскликнул представитель «Боинга». – Разве мы могли верить вашим словам? Если бы при заключении сделки по продаже самолетов мы предоставили покупателю характеристики надежности, а затем отказались бы письменно подтвердить их, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы на сто процентов прав! Если бы мы боялись ответственности, то не строили бы самолеты. Если вы не хотите брать на себя обязательства, вам нечего делать в телекоммуникационном бизнесе.

– Вы абсолютно правы, – согласился начальник отдела продаж AT&T. – На вашем месте я думал бы точно так же.

Представитель «Боинга» был удивлен таким поворотом:

– Тогда почему вы не согласились включить свои обещания в контракт и платить неустойку в случае невыполнения обязательств?

– Разумеется, мы зафиксируем все наши обязательства в письменном виде. Что касается возмещения ущерба, то здесь все несколько сложнее, но мы готовы обсуждать этот вопрос. Но сначала я хотел бы убрать препятствия, возникшие на нашем пути. Похоже, я только сейчас начинаю понимать, в чем тут дело. Вы говорили о так называемой инженерной культуре компании «Боинг». Когда речь идет о жизни людей, недопустимы никакие двусмысленности или ошибки. Поэтому когда вы обещаете определенные параметры безопасности, то отвечаете за свои слова. И, разумеется, все обязательства должны быть зафиксированы в контракте. Я правильно уловил суть?

– Да, все верно, но я не понимаю, какое отношение это имеет к нашей проблеме, – ответил покупатель из «Боинга».

– Немного терпения, и я попытаюсь объяснить, почему, как мне кажется, это напрямую связано с нашей проблемой. Понимаете, в AT&T тоже есть инженеры, но наша основная деятельность – это предоставление услуг. Мы делаем акцент на культуру отношений. Для нас важнее всего отношения с клиентами – если клиент недоволен, мы тоже недовольны. Поэтому нас называют «мамаша Белл». А когда мама говорит, что приготовит вам бутерброды и отвезет в школу, вы ведь не предлагаете ей изложить все это в письменном виде, чтобы она несла ответственность за возможный ущерб, правда?

– Конечно, нет.

– Вы просто верите, что она будет стараться изо всех сил. Понятно, что между ведением домашнего хозяйства и бизнесом огромная разница, но этот пример позволяет понять, из чего мы исходим. Мы даем устные обещания и делаем все, чтобы выполнить их. Согласитесь – наша репутация весьма высока. Мы не привыкли сталкиваться с таким скепсисом и требованиями возмещения ущерба со стороны клиентов. Именно поэтому у нас возникли разногласия во время последней встречи – вы исходили из одной посылки, абсолютно справедливой для вас, а мы из другой. Понимаете, о чем я?

– Начинаю понимать. Позвольте вас спросить…

И переговоры возобновились.

 

Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось добиться возобновления переговоров? Первым делом он признал, что понимает озабоченность компании «Боинг». Он слушал. Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или защищать AT&T. Он просто признал правоту клиента. Увидев, что его точка зрения воспринята и признана, представитель «Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции оппонента. Он задал вопрос, что позволило представителю AT&T изложить свое видение ситуации. Другими словами, начальник отдела продаж AT&T перешел на сторону покупателя. И только потом он изложил свою позицию. В конечном итоге ему удалось снять подозрения клиента, заставить его слушать и добиться его уважения. Вскоре после этого компании AT&T и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов долларов.

 

 

Не отвергайте

 

Смените обрамление

 

Направлю хитрость против зла. Уильям Шекспир. «Мера за меру»

Теперь, когда вы создали благоприятный климат для переговоров, перед вами стоит задача изменить игру. Трудность состоит в том, что, несмотря на ваше стремление обсудить интересы каждой из сторон и найти пути их удовлетворения, противная сторона, скорее всего, будет отстаивать свою позицию. Вы проявите гибкость, а оппоненты прибегнут к обструкции. Вы будете атаковать проблему, а они – вас. Рассмотрим следующий пример.

 

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Это невозможно. Мы просто не выживем с таким бюджетом.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Мне очень жаль, но я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушится вся схема.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю вашу проблему, но и вы попытайтесь понять мою. Наш отдел только что представил новый план, позволяющий поднять производительность и существенно сократить издержки. Но я не могу внедрить его при десятипроцентном сокращении бюджета. Может, мы вместе попробуем найти решение, которое принесет пользу компании?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Именно этого я и добиваюсь – сотрудничества. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Прошу прощения, но я не могу на это пойти.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Послушайте, я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности. Но мне нужно утвердить сокращение бюджета.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: А если мы сократим бюджет на шесть процентов? Эта цифра не так уж отличается от вашего предложения. Согласны?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Ну что ж, уже легче. Осталось найти недостающие четыре процента.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Шесть процентов – это максимум, на что я могу согласиться.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Я доложу об этом президенту компании!

 

Что вы можете предпринять, если противная сторона не желает проявлять гибкость? Что, если оппонент твердо стоит на своем («О меньшем я и слышать не желаю»), угрожает («Я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности») или ставит вас перед свершившимся фактом («Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны»)?

Из-за того, что требования противной стороны представляются неразумными, у вас возникает естественное желание сразу же отвергнуть их. На их позицию вы отвечаете своей. Они, разумеется, отвергают вашу и продолжают настаивать. Даже если вы предложите разумный компромисс, они могут воспринять его как запасную позицию, принять уступку и усилить давление. Сами того не сознавая, вы вновь вовлекаетесь в выгодное противной стороне силовое противостояние, хотя именно этого вы стремились избежать.

Существует ли способ вовлечь противную сторону в вашу игру – совместное решение проблемы?