Как коммуникационный процесс

 

Может показаться, что нововведения в организациях - достаточно редкое событие. В действительности, однако, нововведения все время происходят почти в каждой организации, и многие исследователи считают процесс нововведений одной из важнейших функций в организациях. Это не означает, тем не менее, что все организации в равной мере восприимчивы к нововведениям.

Нововведение обычно определяется как идея, метод или объект, воспринимаемые индивидом в качестве новых. При рассмотрении нововведений в организациях это определение необходимо расширить, введя понятие "соответствующий субъект освоения". Поэтому мы определяем нововведение в организации как идею, метод или объект, воспринимаемые в качестве новых соответствующим субъектом освоения.

Различают два основных типа нововведений. Нововведения 1-го типа - это такие нововведения, осуществление которых является результатом организационного решения и не требует изменения индивидуального поведения от большинства членов организации. Изменяется организация как целое, а не большинство ее работников. Нововведения 2-го типа - это такие нововведения, которые требуют изменения поведения индивидов. Следовательно, субъектами освоения нововведений 1-го типа являются организации, тогда как субъектами освоения нововведений 2-го типа - отдельные индивиды.

Любой субъект освоения нововведений характеризуется определенной восприимчивостью к нововведению. Восприимчивость к нововведению - это время освоения нововведения данным субъектом по сравнению с другими. В зависимости от специфики проблемы восприимчивость к нововведению измеряется двумя различными способами. Для единственного нововведения ее показателем служит своевременность или фактическое время освоения новой идеи. Для нескольких нововведений она измеряется общим числом нововведений, освоенных к любому моменту времени. В обоих случаях восприимчивость к нововведению является мерой склонности к поиску решений собственных проблем во внешней среде.

 

Нововведение следует рассматривать как процесс: нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.

Рассмотрим модель инновационного процесса, основанную на следующих допущениях:

1) нововведение является одной из возможных реакций организации на воздействие внешней среды (иными возможными реакциями будут, например, реорганизация или ликвидация);

2) нововведение проходит ряд стадий;

3) нововведение является многоцелевым процессом, подверженным возвратам и изменениям;

4) одним из лучших показателей результативности нововведения является изменение эффективности функционирования организации в целом.

В процессе нововведения выделяют две основные стадии. Первая - инициирование - процесс, посредством которого организация узнает о новшестве и решает его освоить; вторая - внедрение - процесс, посредством которого организация внедряет нововведение, и оно становится неотъемлемой частью нормальной работы. Внедрение новшества также проходит ряд этапов. На первом - этапе проверки - новшество внедряется в часть организации для оценки его возможных последствий. На втором этапе - полномасштабном внедрении - новшество встраивается в существующую структуру и деятельность организации. И на третьем этапе - этапе институализации - происходит процесс лишения новшества статуса "нововведение" и превращение его тем самым в неотъемлемую часть системы. По завершении этого процесса данное новшество более не рассматривается организацией в качестве такового. Оно становится частью регулярной текущей деятельности организации, ее механизма функционирования.

Коммуникация является важнейшим элементом нововведения. Нововведение - это результат активного обмена информацией между членами организации о недостатках в ее деятельности, возможных новшествах, требованиях, имеющихся ресурсах. Поэтому процесс введения новшеств можно понять, лишь изучив и осмыслив коммуникационные процессы в организации.

На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основные группы факторов:

1) информированность о нововведениях;

2) внешняя подконтрольность;

3) резервные ресурсы;

4) организационная структура.

Информированность о нововведениях. Вероятность "проникновения" новшества в организацию и его внедрения зависит от числа новшеств, о которых известно организации, а также от оценки их эффективности. Информированность частично зависит от качеств работников организации (таких, как профессионализм, широта интересов), и отчасти от наличия в ней процедуры поиска новшеств. Будет ли конкретное новшество внедрено, зависит от правильности постановки проблемы и оценки эффективности предложенного новшества для ее решения. Чтобы новшество было одобрено, оно должно восприниматься как способ устранения отклонения от намеченного или ожидаемого результата.

Сравнительно недавно многие исследователи полагали, что новая идея, поступая в организацию из внешних источников, затем проводится в жизнь с относительно незначительными изменениями. На практике, однако, многие новшества в процессе их освоения и внедрения в организации подвергаются значительной модификации, что равнозначно "повторному изобретению". Организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным "изобретению велосипеда".

Внешняя подконтрольность. Внешняя подконтрольность - это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешней средой. Формами такой зависимости являются потребность в средствах, кадрах и клиентуре, которые организация получает из внешней среды. Эта зависимость обычно включает также учет психологических факторов. Так, в каждой организации имеются группы или отдельные индивиды, на которых она постоянно ориентируется в своих действиях и решениях.

Механизм, посредством которого внешняя подконтрольность воздействует на работу организации, включает формирование предполагаемых результатов от внедрения новшества из двух основных источников. Первый источник - это нормы самой организации и работающих в ней специалистов. Для большинства организаций этот источник ожиданий является, как правило, достаточно стабильным. Другой, менее стабильный источник ожиданий - это внешний контроль. Чем выше у данной организации внешняя подконтрольность, тем больше информации о новшествах она будет получать извне и тем выше вероятность выявления недостатков в своей деятельности. Организации с более высоким уровнем внешней подконтрольности более склонны к нововведениям.

Для того чтобы организации могли поддерживать свою эффективность в период освоения новшества, они должны воздействовать на среду и определенным образом ее контролировать, а не просто к ней приспосабливаться. Организации с более высокой степенью контроля над своей внешней средой осваивают нововведения быстрее. В целом организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям.

Резервные ресурсы. Резервными являются те ресурсы, которые еще не задействованы на другие цели. Все новшества требуют для своего внедрения по крайней мере некоторых ресурсов. Таким образом, наличие резервных ресурсов является существенным фактором для освоения новшества. Резерв может быть либо в наличии, либо специально создан. Величина резервных ресурсов, имеющихся в организации на любую дату, положительно коррелирует с вероятностью внедрения новшеств.

К резервным ресурсам относятся прежде всего финансовый резерв, кадровый (численность временно привлеченных работников, загруженность персонала работой), а также резерв материальных ресурсов (размер неиспользованной площади, величина запасов материала и оборудования и т.д.).

Организационная структура. Сегодня а теории управления принята гипотеза, согласно которой такие характеристики организационной структуры, как комплексность и низкая степень ее формализации и централизации, способствуют инициированию нововведения, делая организацию открытой внешней среде, но затрудняют внедрение. Комплексность - число специалистов и различие в их профессиональной подготовке - стимулирует членов организации искать и предлагать нововведения, но затрудняет достижение согласия при выборе нововведений для внедрения. Формализация - следование предписанным правилам и процедурам - препятствует проникновению в организацию нововведений, но способствует их внедрению. Централизация - концентрация прав по принятию решений на высшем уровне управления - препятствует возникновению нововведений, но способствует их внедрению.

Этот парадокс может быть разрешен, если организация в состоянии создать сложную, с низкой степенью формализации и централизации подсистему для инициирования нововведений, тогда как оставшаяся ее часть сохраняет незначительную комплексность, высокую степень формализации и централизации. Либо же, например, в организации на стадии инициирования нововведения может быть сформирована специальная группа освоения нового продукта, а затем на стадии его внедрения реорганизована.

Таким образом, необходимо запомнить, что различные структурные характеристики организации могут оказывать разное влияние на нововведение как процесс на различных его этапах.

 

Почти каждое ожидаемое нововведение в организации вызывает у работников неуверенность, опасения и страх, так как заранее нельзя точно определить все возможные последствия от его внедрения. Плохая информированность работников о нововведении только повышает неуверенность и в результате является одной из причин возникновения барьеров на пути реализации нововведений.

Поэтому необходимо влиять на процесс разработки и реализации нововведений с помощью соответствующей информации через формальные и неформальные каналы коммуникации, путем воздействия на формальных и неформальных лидеров групп работников, затрагиваемых данным нововведением, а также на остальных работников. Информация должна разъяснять цели нововведений, методы и технику, которые будут использоваться в процессе их внедрения.

Многие нововведения не были реализованы как раз из-за недостаточной коммуникации. Двусторонняя коммуникация позволяет работникам объекта нововведений высказать опасения и замечания и способствует тому, чтобы их опасения были рассеяны, а замечания - учтены.

Своевременная, точная и полная информация - только одна из предпосылок устранения препятствий на пути реализации нововведений. Если бы к вам пришел завтра ваш руководитель и "своевременно, точно и полно" вас информировал, что вследствие реализации определенного нововведения вы вскоре будете переведены на другое место, где работа труднее, хуже производственные условия, ниже заработная плата, то сомнительно, что ваше несогласие с реализацией предлагаемого нововведения было бы этой информацией устранено. Своим авторитетом ваш руководитель, возможно, и побудил бы вас согласиться с реализацией данного нововведения, но ваше согласие будет недолгим и продлится лишь до поры, пока вы не найдете новое, более подходящее место работы.

Таким образом, как бы инноватор или руководитель ни информировал полностью работников о нововведении, но если содержание этой информации будет для заинтересованных работников неблагоприятным, то никакая информация не устранит их несогласия с реализацией этого нововведения. В такой ситуации инноваторам важно, чтобы работники объекта нововведений поняли из информации, что предлагаемое нововведение должно осуществляться, так как этого объективно требует сложившаяся ситуация.

Люди вообще не любят изменений, которые принимаются под давлением, а с другой стороны, они склонны поддерживать и реализовать то, что они сами помогли создать и предложить. Поэтому решения о нововведениях необходимо принимать коллективно. Работники объекта нововведений должны активно участвовать во всем процессе принятия решений о характере предлагаемого нововведения, а также о способе его возникновения, разработки и реализации.

Основы эффективной коммуникации о целях и процессах реализации нововведений.

До начала коммуникации с работниками или руководством объекта нововведения инноватор должен решить две задачи:

- какую использовать систему коммуникации - формальную или неформальную, а в отдельных случаях - какую их комбинацию (и в каком порядке);

- какие средства коммуникации и в какой комбинации (и в каком порядке) использовать (например, он может использовать письменную или устную коммуникацию).

Оптимальный способ коммуникации в конкретной ситуации процесса реализации предлагаемого нововведения инноватор определяет с помощью следующих критериев коммуникации.

- цель и характер коммуникации (решение организационных проблем и устранение трудностей в работе объекта нововведения; передача или запрос информации; стремление получить согласие работников объекта нововведения (руководства объекта нововведения) на предлагаемое нововведение);

- индивидуальные характеристики работников, участвующие в коммуникациях:

- характерные черты данной организации (характер формальных и неформальных отношений между инноваторами и работниками (руководством) объекта нововведения, характерные черты организационной структуры, способы руководства, общая атмосфера в организации и т.п.);

- качество коммуникационных каналов и средств коммуникации, имеющихся в распоряжении инноватора:

а) скорость: неформальные каналы коммуникации обычно действуют быстрее, чем формальные, а устная коммуникация - быстрее, чем письменная;

б) обратная связь: чем сложнее информационное сообщение о целях и процессах реализации предлагаемого нововведения, тем больше необходимость обратной связи;

в) возможность контроля: письменная/формальная коммуникация более контролируема, чем устная/неформальная коммуникация;

г) временные, финансовые и материальные издержки, связанные с использованием канала коммуникации и данных средств коммуникации (например, в организации, расположенной в нескольких местах, больше расходы на переезд из одного места в другое для личных контактов, а в процессе реализации некоторых нововведений личные контакты инноватора и сотрудников объекта нововведений обязательны).

После ознакомления с ситуацией и учета приведенных критериев инноватор разрабатывает план информирования работников объекта нововведения о целях и процессах реализации нововведения. В плане предлагается способ информирования работников объекта, определение средств информации (например, устная коммуникация с работниками объекта нововведения на производственном совещании, статьи во внутренней газете, плакаты и модели нового оборудования или новой организационной схемы), источника информации, времени и места проведения информирования.

Очень важно прежде всего личное общение инноватора с работниками объекта нововведения на производственном совещании, где инноватор подробно объясняет причины и цели предлагаемого нововведения, его выгоды и невыгоды для организации, для непосредственного объекта нововведения и для его работников; отвечает на вопросы работников объекта нововведения.

Инноватор участвует также в совещаниях отдельных групп работников объекта нововведения, где более детально обсуждается и объясняется проблематика некоторых аспектов нововведения и его влияния на отдельных работников данной группы.

Некоторые правила информирования о нововведении.

1. При ознакомлении работников объекта с предлагаемым нововведением надо вначале отметить достоинства нововведения и лишь затем - его недостатки. Достоинства, сообщенные первыми, оказывают, как правило, более сильное впечатление, чем одинаковые по значению недостатки, указанные вторыми.

2. Факты не говорят сами за себя - различные работники будут по-разному их интерпретировать и понимать. Тот инноватор, который обосновал предлагаемое нововведение, интерпретируя сообщаемые факты, имеет вероятность получения согласия на это нововведение большего числа работников объекта нововведения, чем тот, который удовлетворился сообщением только фактов, предполагая, что каждый должен сделать из них такой же бесспорный вывод, какой сделал он сам.

3. Организационный коллектив влияет на взгляды и трудовую активность своих членов. При ознакомлении коллектива работников объекта нововведения с предлагаемыми нововведениями инноватор должен прежде всего приложить усилия к получению согласия со стороны формальных и неформальных лидеров этого коллектива.

 

Основные положения:

1. Такие структурные характеристики организации, как высокая степень ее комплексности, низкая степень формализации и централизации, благоприятствуют началу инновационного процесса, поскольку открывают организацию по отношению к внешней среде, но одновременно затрудняют внедрение нововведений.

2. Осознание в организации "недостижения результатов", то есть проблемы, стимулирует поиск новых альтернатив, включая нововведения.

3. Нововведение по существу повторно "изобретается" каждой организацией, которая его осваивает, поскольку в процессе освоения и внедрения оно подвергается значительному пересмотру.

4. Организации в более высокой степенью контроля со стороны их внешней среды более склонны к нововведениям.

5. Наличие в организации резервных ресурсов является важной предпосылкой для освоения нововведения.

 

 

Литература

1. Молчанов Н.Н. Инновационный процесс: организация и маркетинг. СПб., 1995.

2. Перлаки И. Нововведения в организациях. М., 1981. - С. 103-122

3. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник (Глава YI Нововведения в организациях). М., 1995.

4. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. - С. 143-168

5. Управление инновациями. М., 1999.

 

ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Вопросы на семинар 1.

1. Понятие и типология организаций.

2. Организация бюрократического типа. Различия традиционного и современного представлений о бюрократии и бюрократической организации.

3. Современная организация. Развитие виртуальных организаций.

4. Сетевой маркетинг как принцип построения организации.

5. Специфика общественных (неправительственных) организаций и роль в них внутриорганизационной коммуникации.

 

Дополнительная литература

1. Барбер Д. Сетевой маркетинг. М., 2000.

2. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. М., 1999.

3. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2. М., 1999.

4. Чернов В. Третий сектор в Беларуси: проблемы становления и развития // Беларусь на пороге выбора. Мн., 2000. - С. 73-83

5. Яшева Г.А. Сетевой маркетинг. Витебск, 1999.

 

Вопросы на семинар 2.

1. Специфика маркетинга и маркетинговой коммуникации.

2. Отдел маркетинга в организации: его структура, функции, формы деятельности.

3. Специфика маркетингового исследования.

 

Дополнительная литература

1. Атамалиева Л.А., Веденин Г.А. Системы маркетинговых коммуникаций: Учебное пособие для вузов. Витебск, 2000.

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1994.

2. Крылов И. Маркетинг (Социология маркетинговых коммуникаций). Учеб. пособие. М., 1998.

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб., 1996.

 

Вопросы на семинар 3.

1. PR как менеджмент коммуникационными ресурсами организации.

2. PR-группа в организации и ее функции.

3. Отношения с потребителями. Позиционирование товара на рынке.

4. Создание информационного образа организации.

 

Дополнительная литература

1. Кулик И.И. и др. Прямая реклама и система PR как элементы маркетинга. Мн., 1998.

2. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. М., К., 2000.

3. Соколов И. Технология популярности, или Паблик Рилейшнз. Мн., 1999.

Вопросы на семинар 4.

1. Принципы современной коммуникации с персоналом.

2. Основные направления деятельности специалиста по внутриорганизационному PR.

3. Программа оптимизации коммуникации в организациях.

 

Дополнительная литература:  

1. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие (Глава YII Корпоративные отношения). М., 1994.

2. Блэк С. PR: международная практика. М., 1997. - С. 67-79

3. Дмитриев А.В., Латынов В.В. Слухи как коммуникация // Вестник Российского гуманитарного научного фонда. - 1996. - № 4. - С. 113-119

4. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. М., 2000.

Вопросы на семинар 5.

1. Развитие негативных тенденций в современной организации. Японский вариант менеджмента, направленный на минимизацию негативных тенденций.

2. Организация коммуникации в японской компании в соответствии с основным принципом управления "Фирма - единая семья".

3. Принципы, цели и процедуры коммуникации во время переговоров японской фирмы с партнерами.

Дополнительная литература

1.Грейсон Дж., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.

2. Монден Я. "Тоета". Методы эффективного управления. М., 1989.

3. Морита А. Сделано в Японии. М., 1995.

4. Оучи Ч. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М., 1994.

5. Паркинсон К., Растомджи М. Эти невероятные японцы. М., 1992.

6. Смирнов В.С., Семилетников Н.А. Переговорный процесс: Учебное пособие. Мн., 1999.

7. Сухарев В.А. Мы говорим на разных языках. М., 1998.

8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.

9. Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1996.

 

Вопросы на семинар 6.

1. Система формальной коммуникации в организациях, ее специфика и основные элементы.

2. Система неформальной коммуникации в организациях, ее специфика и основные элементы.

3. Стратегии преодоления коммуникационных барьеров в организациях.

 

Дополнительная литература

1. Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху информации. СПб., 2000. - С. 127-145

2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). Практическое пособие. М., 1997. - С. 282-283

3. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

УЧБЕНЫЙ ПЛАН КУРСА

№ п/п		Наименование темы		Количество часов
					лекции	семинары	всего
	1		Природа и специфика коммуникации в организациях. Типология организаций.		4	4	8
	2		Развитие представлений о коммуникации в рамках эволюции организационной теории		4	--	4
	3		Коммуникация организации с внешней средой. Маркетинг и Паблик Рилейшнз как коммуникация организации с внешней средой.		2	4	6
	4		Информация в организационной коммуникации		4	2	6
	5		Взаимовлияние организационной структуры и поведения членов организации в процессе коммуникации.		4		4
	6		Коммуникационный климат внутри организации. PR-деятельность внутри организации		4	4	8
	7		Японская модель внутриорганизационной коммуникации		--	4	4
	8		Возникновение и развитие коммуникационных сетей		4	--	4
	9		Нововведения в организации как коммуникационный процесс		4	--	4
	10		Оптимизация внутриорганизационной коммуникации		--	4	4

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Природа и специфика коммуникации в организациях

Развитие представлений о коммуникации в рамках эволюции организационной теории

Коммуникация организации с внешней средой

Информация в организационной коммуникации

Взаимовлияние организационной структуры и поведения членов организации в процессе коммуникации

Коммуникационный климат внутри организации

Возникновение и развитие коммуникационных сетей

Нововведения в организации как коммуникационный процесс

Планы семинарских занятий

Учебный план курса

 

 

Учебное издание

 

Сидорская Ирина Владимировна

 

КОММУНИКАЦИЯ

В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Пособие для студентов специальности Е 23 01 07-02

"Информация и коммуникация"

Редактор Г. В. Лозовская

Технический редактор Т. К. Раманович

Корректор Н. Н. Герасимович

Компьютерная верстка

 

Подписано в печать 00.00.2002. Формат 60 84/16. Бумага офсетная. Гарнитура Таймс.

Печать офсетная. Усл. печ. л. ----. Уч.-изд.л. 5,9. Тираж 100 экз. Зак.

 

Белорусский государственный университет.

Лицензия ЛВ № 315 от 14.07.98.

220050, Минск, проспект Франциска Скорины, 4.

 

Отпечатано с оригинала-макета заказчика.

Республиканское унитарное предприятие

«Издательский центр Белорусского государственного университета».

Лицензия ЛП № 461 от 14.08.2001.

220030, Минск, ул. Красноармейская, 6