Стратегия 2: социализация, положительная оценка и признание

Анализ стратегий повышения морального духа был бы неполным без внимательного рассмотрения новаторской работы профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Майо и его помощников Ф. Дж. Ротлишбергера и Уильяма Дж. Диксона по исследовательскому проекту, проведенному на заводе Western Electric Company's Hawthorne Works (Mayo, 2007).

В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.

Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.

Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.

Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.

Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?

Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».

Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.

Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».

Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.

В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».

Избавляйтесь от балласта

Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.