Новая стратегия: маркетинг, основанный на ценности

 

Маркетинг, основанный на ценности, позволяет компаниям значительно улучшить свою деятельность. Компании, которым удается сформировать маркетинговое отличие от конкурентов, должны сосредоточиться на ценности потребителя во всех видах своей деятельности. В табл. 6.2 приведен пример стратегии в области директ-мейла, основанной на ценности. Ценность каждого отдельно взятого клиента рассчитывается с помощью CLTV, и только потом начинается рассылка.

Основные параметры в табл. 6.2 – CLTV и доля отклика. Если для клиента характерны низкое или среднее значения показателя CLTV и низкое или среднее значения доли отклика, он исключается из программы рассылки. ROMI для таких клиентов будет низким или даже отрицательным (вследствие низкого коэффициента отклика), поэтому тратить на них деньги нет смысла. Клиентам с высоким уровнем CLTV и низкой долей отклика также не направляются письма. В данном случае расходы по рассылке неоправданны. Лучше сосредоточиться на клиентах со средним или высоким уровнем CLTV и средней или высокой долей отклика.

Обратите внимание, что клиенты с максимальным значением CLTV и высокой долей ожидаемого отклика получают письмо со вторым по цене предложением. Клиенты с высоким CLTV и средней долей отклика получают предложение с максимальной ценой. Клиенты со средним CLTV и высокой долей отклика получают третье по величине цены предложение. Клиенты с низким CLTV и высокой долей отклика либо не получают предложения (поскольку, скорее всего, обратятся в компанию сами), либо получают самое дешевое для компании предложение. При такой стратегии директ-мейла можно сократить маркетинговые расходы вдвое за счет сосредоточенности менее чем на 50 % потенциальных клиентов. Однако результаты оказываются намного лучше, поскольку мы ориентируемся на прибыльность.

 

Табл. 6.2. Маркетинговая стратегия директ-мейла, основанная на ценности

 

На рис. 6.1 указаны все клиенты, пользующиеся услугами беспроводного доступа, с указанием их CLTV. Здесь проявляется принцип 80/20[69] – в данном случае 18 % клиентов обеспечивают 55 % ценности. Такие клиенты с высокой ценностью важны для компании. Расходы на их привлечение велики, а их уход оказывает ощутимое влияние на доходы и прибыльность бизнеса.

 

Рис. 6.1. График пожизненной ценности клиентов, пользующихся беспроводными услугами

Источник: Mercer Management Consulting

 

Какие характеристики соответствуют клиентам с высокой ценностью? Чтобы ответить на этот важный вопрос, необходимо провести фокус-группы и анализ. В банковском секторе клиент с высокой ценностью пользуется целым рядом услуг: депозиты на значительные суммы, и кредитные карты, и кредиты на покупку автомобиля, и даже ипотека. Стратегия управления отношениями с этими клиентами такова: во-первых, убедиться, что они от вас не уйдут; во-вторых, продавать более дорогие товары и дополнительные продукты и услуги. В банковском деле можно расширить предложение за счет пенсионных вкладов и услуг по инвестированию.

В отрасли беспроводных технологий клиент с высокой ценностью может заключить с одной компанией сразу несколько контрактов – на покупку нескольких мобильных телефонов, семейный тариф, персональный тарифный план и, может быть, даже контракт на обслуживание стационарной домашней телефонной линии. Некоторые компании могут предложить даже услуги высокоскоростного интернета и телевидения. А если клиент заинтересовался телевидением, то у компании появляется возможность продать ему услуги трансляции в высоком разрешении и премиальный пакет телевизионных каналов, а также сдать в аренду устройство для записи и воспроизведения цифрового контента.

Продажа пакета клиентам с высокой ценностью имеет целый ряд преимуществ. Если они решат уйти к конкуренту, то цена перехода может быть для него слишком высокой. Однако старайтесь избегать ситуации, когда клиент «привязывается» к вам не по доброй воле. Плохой сервис может привести к резкому снижению удовлетворенности потребителей. И как только на рынке появится конкурент, придумавший способ привлечь ваших клиентов с минимальными затратами для последних, клиенты тут же уйдут к нему. В удержании клиентов с высокой ценностью особую роль играет служба поддержки и обслуживания.

Следующий элемент стратегии маркетинга, основанного на ценности, – сосредоточенность на клиентах, которым достаточно продать одну дополнительную услугу, чтобы их ценность стала высокой. В центре рис. 6.1 показана большая группа клиентов. Те из них, кто находится ближе всего к 18 % клиентов с высокой ценностью, особенно важны для компании. Задача в том, чтобы предложить им более дорогую услугу или дополнительные продукты, тем самым повысив их ценность.

В крайнем правом углу рис. 6.1 показаны 5,2 % клиентов с отрицательной рентабельностью. Они так же важны, как и клиенты с высокой ценностью, поскольку негативно влияют на компанию. Вот несколько примеров.

Компания Best Buy проанализировала прибыльность своих магазинов и обнаружила, что некоторые клиенты покупали товар, чаще всего на распродаже, а затем возвращали с требованием возмещения полной цены. Потом эти же клиенты приходили в магазин еще раз и покупали тот же товар, но уже «распакованный», с 20 %-ной скидкой. У них был отрицательный CLTV. Такие случаи легко упустить из виду, если не проводить анализ ценности каждого потребителя. Так что же делать с такими клиентами? Как от них избавиться?

В Best Buy поняли, что проблема связана не с клиентами, а с процессами. Иными словами, в компании была принята политика, гарантировавшая 100 %-ный возврат денег без лишних вопросов. Потом возвращенные товары продавались со скидкой. Компания поняла, что для предотвращения неудобного для нее поведения клиентов нужно изменить политику. В результате Best Buy ввела 15 %-ную комиссию, взимавшуюся с клиентов в случае, если упаковка возвращаемого товара была повреждена. Более того, она анализировала отдельные точки в регионах, где проблема встречалась слишком часто, и продавала товары с открытой упаковкой в других магазинах или сотрудникам самой компании.

Клиенты с отрицательным CLTV есть в каждом бизнесе. Так, большинство авиакомпаний продает со значительной скидкой билеты клиентам, в семье которых кто-то недавно умер («тариф, связанный с утратой»). Компания Continental Airlines в процессе анализа ценности клиентов выяснила, что один из них смог «за счет» одного умершего родственника совершить 44 перелета по льготному тарифу в течение года. Разработчик ПО Intuit обнаружил, что одна небольшая компания-клиент, имевшая единую для всего офиса лицензию на программный продукт Quickbooks, совершила в течение одного года около 800 звонков в службу поддержки.

Главное – выявить процесс, приводящий к возникновению отрицательного CLTV, и изменить его. Например, в банках стоимость каждой операции с участием кассира обходится примерно в 6 долларов, а через банкомат – менее 25 центов. Банк может изменить систему комиссионных так, чтобы клиенты с низким CLTV платили повышенный тариф за операции с участием кассира, но при этом могли бесплатно пользоваться банкоматами или сайтом.

В отрасли беспроводных технологий негативная прибыльность возникает в трех случаях. Первый и самый очевидный – неоплата счетов. Для клиентов-неплательщиков может быть введена дополнительная санкция за просрочку оплаты, а после определенного периода может быть полностью прекращен доступ к услуге. Поставщики беспроводных технологий часто предлагают бесплатное оборудование (например, мобильные телефоны), поэтому второй источник негативного CLTV связан с досрочным расторжением контракта. Компания может ввести тариф за досрочное расторжение контракта со стороны клиента. Однако самая коварная проблема связана со звонками в службу поддержки. Расходы складываются из зарплаты оператора, накладных расходов и стоимости звонка. Последняя может варьировать от 2,5 до 7,5 доллара, в зависимости от того, где находится роуминг-оператор. Проблема усугубляется тем, что каждый оператор может ответить в течение дня на ограниченное количество звонков – именно поэтому каждый из них обходится так дорого. Некоторые клиенты с низким CLTV могут делать невообразимое количество звонков в колл-центр, возможно, чтобы разобраться в функциях своих телефонных аппаратов или оспорить сумму выставленного счета. В совокупности затраты на такие звонки могут привести к убыткам. Что же делать?

Как только вы вычислили таких клиентов, нужно переместить их в группу с более низкими затратами на обслуживание. Например, пусть они дольше ждут ответа оператора, а в процессе ожидания слышат записанное сообщение с призывом воспользоваться сайтом для решения своей проблемы. Клиенты с высоким CLTV должны получать максимально быстрый доступ к колл-центру. Это предложение может показаться слишком дорогостоящим и требующим значительных инвестиций в инфраструктуру. Но лидерам рынка действительно удается принимать решения в режиме реального времени на основании CLTV. Пример недорогой альтернативы можно найти в работе авиакомпаний. Клиенты с высокой ценностью получают персональный номер телефона, и в случае обращения в колл-центр на их звонок отвечают моментально.

В сущности, новая маркетинговая стратегия состоит в том, чтобы прежде всего понять, как структурирована клиентская база с точки зрения пожизненной ценности. Скорее всего, можно выделить три крупных сегмента: высокая, средняя и отрицательная ценность. Клиентов с отрицательной ценностью нужно перевести на услуги с меньшими расходами для компании и агрессивно управлять их расходами. Клиентов с высокой ценностью нужно удерживать, стараться продать им более дорогие услуги и дополнительные продукты. А клиентов со средней ценностью нужно постараться перевести в приоритетную группу за счет дополнительных маркетинговых усилий. Управление на основе ценности не ограничивается традиционным маркетингом. В наиболее результативных компаниях оно охватывает все организационные процессы. Вот еще несколько практических примеров, иллюстрирующих этот подход.

 

Sainsbury’s

 

Sainsbury’s – одна из крупнейших британских торговых сетей. В ее магазинах еженедельно производится 10 миллионов транзакций, покупается 200 миллионов единиц продукции, а ассортимент составляет около 75 тысяч артикулов. Sainsbury’s создала специальное хранилище данных для анализа покупок, что позволило ей выделить 10 групп покупателей по величине расходов и выбранным продуктам питания.

В результате Sainsbury’s смогла выявить два основных сегмента потребителей: «ориентированные на качество» и «менее обеспеченные». Последний сегмент был заинтересован прежде всего в основных продуктах питания по разумным ценам. Однако ключевым сегментом была первая группа, которую в Sainsbury’s назвали «гурманами» (foodies). Они серьезно относятся к еде, и 21 % таких клиентов тратят на нее до 24 % своих средств. Данный сегмент был для компании очень прибыльным, так как его представители покупали продукты с большей маржой.

В самой идее того, что у магазина есть две основные группы клиентов, нет ничего удивительного. Интересно, однако, что на основании проведенного анализа Sainsbury’s смогла выяснить, где живут ее клиенты. Оказалось, например, что 70 % «гурманов» – из Большого Лондона, и лишь 6 % – из Уэст-Мидлендс. Я сам уроженец Уэст-Мидлендс и могу подтвердить: тамошние жители предпочитают безвкусную английскую еду. Я хорошо помню, как моя бабушка гордо говорила про свою стряпню: «Будет готово, когда почернеет!»

На основании полученных данных Sainsbury’s переоборудовала свои магазины и сделала их более удобными для покупателей. В магазинах для «гурманов» появилось больше деликатесов и натуральных продуктов. Магазины с «основными продуктами питания» тоже усовершенствовали: теперь в них были представлены в основном те продукты, которые в первую очередь приобретает вторая группа. В результате анализа выяснилось, что из 75 тысяч артикулов 30 тысяч приносили компании менее 1 % доходов.

Кто-то мог бы просто исключить эти 30 тысяч артикулов из ассортимента. Однако лучше в данном случае проанализировать, какие единицы действительно важны для покупателей. Для этого проводится анализ потребительской корзины (так называемый кластерный анализ). Суть его в том, чтобы понять, какие еще продукты кладут в свои тележки покупатели. Например, если житель Чикаго любит добавлять в мартини оливку, а в магазине оливок нет, то он вообще откажется от покупок в нем (магазин не сможет продать ему спиртное, имеющее высокую маржу).

Результаты оказались впечатляющими. Общий доход увеличился на 12 %, однако прибыль выросла еще больше, поскольку основной фокус внимания сместился на предложение правильных продуктов «гурманам», клиентам с наибольшей ценностью. Более того, 14 тысяч товарных позиций было вычеркнуто из ассортимента, а высвободившиеся 12 миллионов фунтов стерлингов бюджета отдела закупок было направлено на приобретение популярных товаров.

 

3M

 

Подход к продажам и маркетингу, основанный на ценности, не ограничивается областью B2C. В середине 90-х годов прошлого века компания 3M[70] столкнулась с серьезной проблемой: она никак не могла получить выгодные ценовые условия с крупными партнерами (в частности, с Wal-Mart). Ее обороты превышают 25 миллиардов долларов, на нее работает свыше 79 тысяч сотрудников, а широкой публике она известна прежде всего клейкими листочками для заметок Post-It и клейкой лентой Scotch Tape. Однако компания производит тысячи других продуктов, в том числе хирургические перчатки, маски, изоленту и автомобильные комплектующие.

До 1995 года 3M ориентировалась на продукт. Она могла легко сказать, какие из ее торговых партнеров продавали больше всего Scotch Tape или Post-It, однако не понимала, кто из конечных пользователей покупает ее продукты. В результате компания не могла рассчитать ценность и прибыльность того или иного канала, а значит, не могла и обсуждать выгодные для нее цены для оптовых контрактов.

Задача была решена путем перехода к ориентации на рынок и централизации данных. 3M выстроила единое глобальное централизованное хранилище данных, заменив им 30 децентрализованных систем. Изначально преимущества были связаны со снижением издержек за счет сокращения числа баз данных. Однако реальное преимущество возникло, как только все сотрудники компании начали понимать, в чем состоит ценность (с точки зрения прибыли) каждого клиента.

В частности, 3M смогла создать график прибыльности для своих торговых партнеров (аналогичный тому, что представлен на рис. 6.1). Этот анализ позволил компании сосредоточить усилия отделов продажи и маркетинга на каналах с высокой ценностью, а также управлять издержками для партнеров с отрицательной рентабельностью. Задокументированная величина ROMI для этого проекта составила 56 %.

 

Continental Airlines

 

Пример Continental Airlines показывает одновременно и блестящее освоение методов маркетинга, основанного на ценности, и качество управленческих решений. Как я уже упоминал, в середине 90-х Continental считалась последней по всем мыслимым показателям в отрасли. А в 2005 году она стала первой и получила награду Gartner[71] в области бизнес-аналитики как лучшая компания (не только в своей отрасли). Такой скачок – прекрасный пример грамотного использования маркетинга, основанного на ценности и данных.

В середине 90-х процессы и системы Continental находились в катастрофическом состоянии. Компания не знала, кого считать лучшими клиентами, ее данные были неполными и неточными. Она не могла оперативно реагировать на изменения в отрасли или на рынке и не могла сформировать отличия от предложений конкурентов. У нее не было возможности рассчитывать ценность, а кроме того, она использовала 45 отдельных баз данных с информацией о пользователях (в том числе внешнее хранилище одного из своих подрядчиков). Маркетерам было крайне сложно определить ценность клиентов.

Continental начала с малого: с фокус-групп с различными сегментами клиентов. Примерно 80 % клиентов Continental путешествуют реже трех раз в год, и для них определяющим фактором служит цена. Проводя фокус-группы для этих клиентов, маркетинговая команда Continental узнала, чего они хотят: чистых самолетов, безопасного полета и надежности, причем по низкой цене. Понятно, что чистота, безопасность и надежность – «гигиенические» факторы, то есть то, чего клиенты ждут от продуктов и услуг «по умолчанию». Однако, кроме того, сотрудники Continental постоянно слышали, что «элитарные» клиенты с высокой ценностью хотят, чтобы сотрудники компании улыбались, обращались к ним по имени и относились немного иначе, чем к основной массе клиентов. Они хотели чувствовать себя особенными, важными, входить в самолет первыми по синей ковровой дорожке. Все это элементы хорошего сервиса для клиентов и важный фактор во взаимодействии клиента с компанией.

У меня маленькие дети, и каждый полет на самолете кажется им приключением. Однако для большинства взрослых куда важнее прибыть в пункт назначения, и фокус-группы наглядно показали, как сильно клиенты хотят, чтобы полет прошел как по маслу. При этом они понимают, что так бывает не всегда. Иногда рейсы задерживаются и отменяются, порой пассажиры не успевают на пересадку или даже теряют багаж. В случае возникновения проблем очень важен сервис, направленный на исправление ситуации. Именно это побудило компанию в качестве эксперимента рассылать письма с извинениями в течение 12 часов после возникновения проблемы для изменения восприятия службы, решающей проблемы.

Потом Continental начала определять текущую прибыльность работы с клиентами – это первый элемент для расчета CLTV, позволяющий понять, сколько денег компания зарабатывает на каждом клиенте и каждом полете. Оказалось, например, что традиционное ранжирование клиентов по ценности, основанной на милях налета, было неточным показателем. Когда компания стала учитывать тип билетов (первый класс, эконом-класс или покупка билета за полную цену в последний момент) и расходы на обслуживание каждого клиента, рейтинг значительно изменился – многие «серебряные» клиенты стали «платиновыми» и наоборот. Также в результате анализа быстро выяснилось, сколько у компании убыточных клиентов.

Например, пассажиры могут получать компенсацию в случае задержки или отмены рейса и потери багажа. На рис. 6.2a, показан пример компенсационных выплат для 100 пассажиров: пассажиры с низкой ценностью отмечены светлыми точками, а с высокой – темными. Один пассажир умудрился получить компенсацию в размере 800 долларов, хотя заплатил за билет всего 300! Клиенты с низкой ценностью получают в среднем более значительную компенсацию. Почему? Они отлично понимают, как можно обмануть систему, поэтому постоянно жалуются в расчете на компенсации. Клиенты с высокой ценностью реже жалуются или ожидают компенсации, зато с большей вероятностью готовы уйти к конкурентам.

 

Рис. 6.2. Пример компенсации для 100 клиентов авиакомпании Continental Airlines с высокой ценностью (темные точки) и низкой ценностью (светлые точки):

a – до введения управления на основе ценности; б – после введения

а)

 

б)

Источник: Continental Airlines

 

На рис. 6.2б, показан размер компенсации для 100 пассажиров после введения процедур, связанных с управлением ценностью. Теперь в компании размер компенсации зависит от ценности клиента и важности проблемы. Раньше ее средний размер в Continental составлял 300 долларов (среднее арифметическое для всех случаев), теперь же всего 195 долларов – это позволяет компании экономить много средств. Клиенты с высокой ценностью (темные точки со знаком «+» на рис. 6.2б) теперь получают куда больше, чем клиенты с низкой ценностью (светлые точки со знаком «—»). В результате у клиентов с более высокой CLTV наблюдается более высокий уровень CSAT, что приводит к ощутимому снижению оттока.

Майк Горман из Continental сказал мне: «Лучшие из наших клиентов не склонны жаловаться. Самое опасное – когда они три раза подряд сталкиваются с негативным опытом общения с нами. Тогда они приходят к выводу, что мы неспособны обеспечить “чистоту, безопасность и надежность”, и уходят к конкурентам. Поэтому нам нужно принимать меры заранее – мы подключаем маркетинг и улучшаем сервис».