Вывод 2. Смена верхушек пирамиды – процесс практически неизбежный, если не запущен и строго не соблюдается протокол обратного распределения потоков энергии.

Вывод 3. В пирамидальной структуре очень многое зависит от верхушки, иногда от одного, конкретно взятого человека, его здоровья, самочувствия, целеустремленности, желания что-то делать. Поэтому в компаниях, выстроенных по пирамидально-авторитарному принципу управления, весь успех зависит от состояния того, кто стоит наверху, от того, кто создал эту пирамиду, даже если номинально он ей и не управляет. Если человек потерял желание дальше развивать свою пирамиду, если остановился на достигнутом, если вообще потерял вкус к жизни – пирамида сначала остановится в своём движении и развитии, а затем начнёт медленно рассыпаться. Помните «Рыба гниёт с головы»? Это как раз такой случай.

Вывод 4. Любая смена элит ничего принципиально не меняет в самой пирамиде. А поскольку обычно смена элит происходит революционным путём, то это, как правило, приводит к резкому ухудшению качества управления, а иногда может вызывать полное разрушение пирамиды и поглощение её соседней, более устойчивой на данный момент, пирамидой. Посему устроение народных собраний на площадях с целью повлиять на поведение власти, или более радикальные игры с оружием, боями и казнями «бывших» - это всё дела, совершаемые на пользу тем, кто раньше топтался рядом с кормушкой, но кого к ней не допускали или допускали очень ограниченно, но никак не тем, кто составляет основание пирамиды. Даже пример Советского Союза, когда предыдущая пирамида была поставлена с ног на голову, а все возможные претенденты из верхних слоев на звание новой элиты были просто уничтожены, так вот, даже этот пример оказался недолговечным экспериментом, и пирамидальная суть взяла своё.

Вывод 5. Для того, чтобы не жить в пирамидальной структуре, люди, понявшие на себе её суть, как правило, начинают хотеть её разрушить. Причинить миру добро. Так появляются террористы, анархисты и прочие революционеры и борцы за справедливость. Вот только они забывают, что пирамида – это не некое энергетическое образование, существующее само по себе. Пирамидальное общество состоит из людей. Обычных людей, многие из которых являются для этих «прозревших» родственниками, друзьями, коллегами. И вот садится такой Дон Кихот на коня, копье наклонил, коня разогнал и тык! копьём в ненавистную пирамиду. Присматривается: а оказывается, друга своего или родственника на копьё насадил, невинного человека погубил. А толку? Пирамида как стояла, так и стоит себе, даже не шелохнётся. Даже если террор повсеместный, то он всего лишь может помочь снести старую верхушку и посадить на её место новую.

Так как же быть?

 

 

Глава 14. Часть 2.

Ну что ж, пришла пора рассмотреть диаметрально противоположную пирамидальной управленческую систему. Плоскую, без вершин и оснований. Вот такую. Такая система называется, как мы уже упоминали в начале главы, «радиально-сетевой» или «сетецентрической». Я предпочитаю первое название. Надо сразу оговориться, что в этой схеме вообще нет никакого единого центра, связи между центрами просто показаны, как ещё одна возможность всех, возникающих в этой системе, связей. При этом центры возникают хаотически, как при падении горсти камней в воду, от них расходятся круги, которые потом затухают. Время затухания может быть абсолютно разным, зависит от величины камня и спокойствия глади воды. Прекрасным примером уже давно действующих систем подобного плана являются социальные сети: ВКонтакте, Фейсбук, Одноклассники, и т.п. Основное их свойство – это постоянное неуправляемое возникновение новых центров притяжения: групп, страниц, постов и т.д, вокруг которых могут группироваться участники соцсетей. Причём сами пользователи соцсетей одновременно могут принимать участие во множестве групп, а также пользоваться сразу несколькими соцсетями. Никто никого не неволит, не заставляет, не указывает, что делать. Только предлагает или делится информацией.

Но давайте рассмотрим свойства этой структуры, чтобы так же, как и с пирамидой, определить для себя её достоинства и недостатки.

1. Если внимательно посмотреть на рисунок и разобраться с сутью подобной структуры, то можно понять, что никакой зависимости между её частями нет. Они находятся в соприкосновении, в постоянном взаимообмене информацией и энергией, но они не зависят друг от друга. В принципе, любая часть подобной структуры может выступать самодостаточной системой. В этом есть сила – если кто-то вознамерится нанести удар по всей системе, то даже полное уничтожение некоторых её частей не приведёт к развалу всей системы, её остатки так же продолжат функционировать, даже в автономном режиме. Интересно, что с появлением облачных технологий, когда управляющие программы и информационные файлы хранятся не на одном или нескольких центральных серверах, а размазаны по множеству компьютеров всех пользователей, уничтожить такую систему можно только одним способом – это выключить всю мировую сеть. А это сейчас весьма затруднительно. Но в этом же, в автономности и независимости, заключается и определенная слабость радиально-сетевой структуры. Дело в том, что если происходит нападение на какой-либо отдельный участок системы, то другие части системы не испытывают никакой особой потребности вставать на его защиту. Они ведь автономны, вы помните? Даже тем звеньям структуры, которые завязаны своим участием в деятельности нескольких образовавшихся кругов, гораздо проще покинуть атакуемый круг и уйти в другие, чем ввязываться в схватку. Есть куда уйти. А вот у звеньев пирамиды такого выбора нет: если идёт внешняя атака на пирамиду, то все звенья пирамиды, как один, вынуждены вставать на её защиту. Деваться-то особо некуда…

Поэтому, кстати, можно сделать предварительные выводы об эффективности бомбардировок позиций ИГИЛ в Сирии или в Ираке. Можно уничтожить их инфраструктуру, можно разбить их боевые части, но идеи, которые заставляли людей собираться под чёрные знамёна (а в основном это идея непринятия существующей в мире пирамиды и социального неравенства, ею порождаемого), можно уничтожить только вместе с уничтожением всех её носителей. А их уже миллионы, и живут они в разных странах по всей Земле. Затруднительно будет…

2. Распространение информации-энергии в радиально-сетевой структуре происходит по всей системе равномерно (если не от центра к центру, так через расходящиеся круги). Посмотрите, как происходит распространение информации в соцсетях: кто-то выкладывает какой-то пост, кто-то создаёт тематическую страницу, и понеслось, люди начинают репостить, выкладывать к себе на странице, обсуждать, писать комментарии, предлагать свою точку зрения. И тогда каждый пользователь соцсети может получить как саму информацию, так и отклики на неё абсолютно с разных сторон. В результате даже заведомо ложная, выдуманная информация, так называемые фейки, почти сразу разоблачается бдительными пользователями, а правдивая подвергается многократному критическому осмыслению. В то же время, при определенных условиях, когда идёт активный вброс кому-то необходимой информации, и делается это обширно, целенаправленно, то такая информация может содержать побудительные мотивы к действиям, как это было, например, во времена всех «твиттерных» и прочих всяких «цветных революций».

Но кроме информации, как образа энергии, таким же способом может передаваться и сама энергия, например, деньги. Такую вот радиально-сетевую систему запустили в своё время, в 2012 году, в печально известном МММ. Кто не знает: деньги передавались не в какой-то единый центр, а от человека к человеку, путём переводов на счета в банках, на телефоны и прочие электронные кошельки. Причём люди, передающие друг другу деньги, могли не то что не знать один одного, но и жить на разных материках. И если бы не чья-то злонамеренная воля, основанная на некоторых просчетах организаторов системы, то такая радиально-сетевая копилка могла бы существовать очень долго, пока в неё не были бы вовлечены почти все люди на планете Земля. Личность С. Мавроди, как и обиды людей, пострадавших в результате участия в этой системе, я оставляю за скобками, мне интересна сама идея.

Разумеется, скорость распространения информации в радиально-сетевой структуре прилично уступает директивно-прямому распространению информации в пирамидальной структуре, но зато в РСС (сократим для простоты) присутствует гораздо больше возможностей для получения информации, причём с очень разными точками зрения. Сравните то, как подают факты в официальных СМИ и то, как те же самые факты рассматриваются в соцсетях.

3. Как видно из рисунка, в РСС нет какого-либо центра, органа, который бы принимал управленчески важные для всей системы решения. Даже локальные центры могут выдавать информацию более рекомендательного, чем директивного характера. И потому принятие управленческих решений, важных для всей РСС, может происходить только согласно воли всех или подавляющего большинства её звеньев. То есть, ситуация, когда вся система может зайти в тупик только из-за произвола отдельно взятого звена, сидящего на верхушке, как это может быть в пирамиде, исключена. Но, в то же время, такое состояние приводит к тому, что иногда принятие вообще какого-либо решения, с которым хотя бы согласятся (просто согласятся, а не тут же начнут действовать) все звенья РСС, становится крайне сложным делом. И в таком ключе, в плане скорости управляемости всей системы и качества исполнения решений, РСС безусловно существенно уступает пирамиде. Недаром статистика боевых столкновений говорит, что в прямом бою регулярные армейские части всегда выигрывают у партизанских отрядов, даже несмотря на существенное численное превосходство последних. А что касается мирной жизни, то возьмите пример небольшого населенного пункта, например, селения в сотню добротных домохозяйств, где понадобилось провести шоссейную дорогу, но при этом необходимо задействовать часть частных площадей, используемых под сады и огороды. Если при этом необходимо добиться согласия всех жителей данного посёлка, то решение будет приниматься очень медленно, если вообще когда-нибудь будет принято.

4. А теперь давайте рассмотрим другой пример с тем же посёлком в сотню домов. Живут себе люди, занимаются своими повседневными делами, и вдруг на них начинают совершать набеги разбойники из соседней чащи. То на один дом нападут, то на другой. В каком-то доме живут справные хозяева, которые и оружием обучены владеть, и они могут дать достойный отпор супостатам, а в каком-то вдова с тремя детьми, и тут для разбойников наступает раздолье. Но если дома так и будут порознь, то через какое-то время разбойники совсем обнаглеют и сожгут и разграбят всё село. Чтобы этого не случилось, те хозяева, кто покрепче и обучен воевать, вынуждены будут организовать с общего согласия народную дружину, чтобы давать отпор врагу сообща. И тогда бойцовские качества каждого члена дружины будут иметь довольно серьёзное значение, а раз так, то те, кто умеют драться лучше, начнут обучать тех, кто не умеет. Просто для того, чтобы в случае опасности рядом оказался крепкий воин, а не трусливый хлюпик-неумеха. Вот так и происходит в уже сложившихся сетевых сообществах: каждый, знающий и умеющий больше, старается подтянуть до своего уровня тех, кто не обладает такими знаниями и умениями. И спросите их, зачем они это делают, то вряд ли эти люди сразу дадут ответ. А он прост – так безопаснее. Для всех вместе. А теперь сравните это с пирамидой, где каждый вышестоящий по умолчанию старается засунуть куда подальше нижестоящего, чтобы не подсидели. То есть, резюмируя, в РСС каждое звено системы вынуждено предпринимать все усилия, чтобы рядом стоящие звенья получали одинаковое с ним количество энергии и обладали одинаковой (не меньшей) силой и способностями.

Таким образом развитие РСС происходит равномерно, и больше направлено на развитие или поддержание на соответствующем уровне своих узлов-звеньев, чем на придание постоянного импульса движению вверх или вперёд. И ещё очень важным фактором является то, что РСС нет никакой необходимости как-то упорядочивать и унифицировать свои звенья, потому что у энергии и информации, проходящей в этой системе, нет ограничений по возможному пути прохождения, путей может быть бесчисленное множество, а все возникающие при этом искажения очень часто компенсируют друг друга. То есть, в реальном мире не надо стирать и нивелировать идентичность личности, не имеет значения, к какой расе принадлежит человек, к какому народу, полу, вероисповеданию и мировоззрению, каждый может дудеть в свою дуду, а важным будет только совместное равномерное развитие. Никакой униформы, одинаковых жилищ, одинаковых нелепых ритуалов, никакого закрепления к месту жительства, максимальная свобода передвижения и самовыражения, но только такая, которая не будет отрицательно сказываться на свободе и развитии других звеньев системы. Такая система поддерживает энтропию, и согласно формуле свободной энергии Гиббса, может существовать сколь угодно долго. В то же время РСС по умолчанию начинает воспроизводство наиболее универсального языка общения – передачи информации, основываясь, в первую очередь не на логике, а на наибольшей образности.

Вот при таком положении дел вполне возможно установление режима «живой рыбацкой сети». Это когда на какой-то участок сети подействовала крупная рыба, прорвала сеть и в этот прорыв начинает устремляться весь улов. Но сеть живая, и она мгновенно восстанавливается, заживляя в себе прорыв. Разумеется, это возможно, когда все звенья сети обладают развитым интеллектом и свободой воли, но при этом понимают важность целостности сети. И потому, со временем, в любой сетевой структуре, только потому, что происходит постоянное обучение и развитие всех звеньев, можно добиться состояния "живой рыбацкой сети".

Наверное, самым важным недостатком такой системы является отсутствие какого-либо общего вектора движения системы. Своё развитие, экспансию, РСС легче всего производит во внешний мир, путём добавления новых кругов, а не направленного в одну сторону движения всей системы. Даже исчерпав все возможности по расширению (банально – кончились новые люди, все уже вовлечены), РСС всё равно сама по себе не будет никуда двигаться, и придать ей вектор движения можно будет либо только волей, исходящей изнутри (которую породить сложно, мы уже это рассмотрели), либо хорошим пинком снаружи, что, видимо, не есть хорошо.

 

Мы с вами рассмотрели две диаметрально противоположные управленческие структуры, и разобрались в их свойствах, в их возможностях и недостатках, и в том, как они влияют на людей, участвующих в этих структурах. Разумеется, на самом деле управленческих структур можно, наверное, выстроить бесчисленное множество, самых разных конфигураций, но нам нет смысла их все рассматривать, так как, по большому счету, все они будут являться производными от этих двух крайних случаев, от пирамидальной и радиально-сетевой, или будут выглядеть как их гибрид. Но мы можем сделать некоторые выводы, весьма полезные для нас.

Общие выводы:

1. Пирамидальная управленческая структура хороша тогда, когда надо решать одну общую для всех задачу, когда «все, как один» следуют за лидером в светлое будущее. То есть в моменты цивилизационных прорывов. Однако надо помнить, что качество функционирования такой системы всегда сильно зависит от качества энергетики вершины пирамиды, иногда даже от одного, конкретно взятого человека. Со временем, когда основные прорывные задачи уже решены, пирамидальная структура имеет свойство к застою и явному перекосу в накопленных запасах энергии, что приводит к взрывам изнутри самой пирамиды.
2. Радиально-сетевая структура позволяет сохранять равный доступ для всех её звеньев к потокам информации и энергии, циркулирующих внутри системы, позволяет постепенно повышать уровень каждого отдельно взятого звена, но она не позволяет совершать прорывные векторные шаги, согласованные для всей структуры. А в случае внешней опасности для системы скорость её самоуправляемости явно не будет достаточной, чтобы эффективно противостоять этим опасностям.
3. По всей видимости, для наиболее качественного, безаварийного управления и для наибольшей устойчивости во времени необходимо создавать гибридные управленческие структуры, например, на основе радиально-сетевой структуры постоянно создавать временные или постоянно действующие пирамидальные структуры, но очень пристально следить за тем, чтобы в пирамидальных структурах была постоянная ротация звеньев и чтобы они не набирали такую силу, при которой в пирамидальные восходящие потоки энергии будут засасываться близлежащие области радиально-сетевой структуры. Такие примеры в истории человечества случались не раз, к сожалению, в пирамидальной структуре всегда потоки энергии куда сильнее и целенаправленнее, чем в РСС. И мы понимаем, что сохранять равновесие и соблюдение границ в таких гибридных структурах можно будет только одним способом – постоянным повышением уровня развития, особенно в плане осознанности действий, для всех звеньев системы.
4. Но нам надо понимать, что если человечество не справится в ближайшие 50-100 лет с построением такой гибридной структуры, то будущее нашей цивилизации может быть крайне незавидным. Существующая сейчас огромная пирамида либо взорвётся из-за избыточного внутреннего давления, либо распадётся под влиянием вырвавшейся из-под контроля энтропии. Промежуточным этапом, могущим отсрочить взрыв или распад, может быть создание нескольких равнозначных независимых друг от друга пирамид, либо выход человечества в дальний космос с расселением на других планетах. Но второе пока маловероятно при нынешнем развитии уровня космонавтики, который, фактически, никак не развивался, а где-то даже и деградировал ещё с конца 80-х годов прошлого века. Надеюсь, что среди читателей этой книги попадутся те, кто каким-то образом в будущем будет влиять на стратегическое развитие нашего общества, и эти знания помогут им выбрать правильное направление для своей деятельности.

 

Глава 14. Часть 3.

Вставка от наших американских друзей из книги «Управление проектами».

Что касается использования управленческих структур для создания проектов, то авторы этой книги рассматривают, в основном, случаи, когда надо запустить новый проект на основе уже существующей компании. При этом они разбирают несколько вариантов.

Вариант 1. Организация проекта в рамках уже существующей функциональной структуры компании.

Такой подход обычно применяется тогда, когда надо запустить производство какого-то нового изделия, укладывающегося в направленность деятельности компании. Например, для компании, производящей инструменты, возникает необходимость запустить в производство линию инструментов для левшей. При этом преимуществами использования функциональной структуры будут:

1. Неизменность. Для запуска нового проекта не понадобится ничего менять в существующей структуре, все отделы и специалисты фактически будут заниматься привычным для них делом.
2. Гибкость использования персонала. Весь персонал будет использоваться в рамках своей компетенции, просто получит некую дополнительную нагрузку к своим повседневным обязанностям, а после окончания работы над проектом вернётся к своему нормальному рабочему режиму. При этом к работе над проектом можно подключать всех наличных специалистов согласно их профилю.
3. Тщательная экспертиза. Поскольку проект будут выполнять опытные специалисты в привычных для них условиях, то они смогут сделать это наиболее скрупулёзно, особое внимание обращая на качество выполняемых работ, так как для них это будет показателем их профессиональной пригодности и гордости.
4. Лёгкий постпроектный переход. Поскольку никого не отвлекали с их рабочих мест и от выполнения их основных обязанностей, то и никаких проблем с возвращением к ним у людей не возникнет. Ведь иногда переход от более интенсивного и более интересного режима работы, когда требуется создать что-то новое и творческое, к обычной повседневной рутине может быть психологически сложным. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их основная работа является для них профессиональным «домом», источником их профессионального роста и продвижения по службе.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры имеются и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются, если объем проекта велик и ни один из функциональных отделов не берёт на себя смелость возглавить руководство им.

1. Недостаток концентрации. Каждое функциональное подразделение, наряду с проектом, занимается и своей обычной работой, поэтому иногда выполнением проекта пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Это проблема усугубляется, когда приоритетность проекта разная в разных подразделениях. Например, для отдела маркетинга проект является важным и срочным, а для отдела эксплуатации оборудования – второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, когда сотрудники отдела маркетинга будут вынуждены ждать.

2. Слабая интеграция. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Соответствующих специалистов больше интересует их конкретный сегмент работ, но никак ни проект в целом.

3. Медлительность. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объясняется более продолжительным временем реагирования – информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Кроме того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости постоянно переделывать работу, когда специалисты одного отдела слишком поздно обнаруживают ошибку другого отдела.

4. Слабая мотивация. Обычно исполнение проекта в рамках функциональной организации выполняется с целью сэкономить средства, а значит фонд поощрения сотрудников за дополнительную нагрузку будет небольшим или его вообще может не быть. Здесь стандартная формула: «Это и так ваша работа, почему за неё надо больше платить?» Кроме того, обычно работа над проектом в рамках своих функциональных обязанностей не приводит к особому профессиональному росту и продвижению по службе.

 

Вариант 2. Организация проектов по принципу независимых команд.

Такие команды создаются как отдельные единицы, независимые от основной структуры. В таком случае назначается управляющий проектом, который должен собрать и организовать такую команду, и вся команда работает над проектом абсолютно независимо от других специалистов компании, иногда даже находясь физически в отдельном помещении, или даже в ином городе или стране.

В компаниях, где проекты доминируют как форма ведения дела, например, таких, как строительные или консалтинговые, основная организация, ядро компании, сосредоточена на поддержании работы проектных команд. Это продажа данной услуги, продвижение её на рынке, помощь в подборе персонала, юридическая и бухгалтерская поддержка. Такая форма ведения бизнеса называется организациями проектного типа.

Преимущества подобной организации.

1. Простота и независимость. Нет необходимости использовать сотрудников для решения сразу нескольких разных задач и отвлекать их на рутинную работу – вся проектная команда работает на выполнение проекта и озабочена только этим.
2. Быстрота. Сотрудники, как было сказано выше, не отвлекаются на решение рутинных и дополнительных задач, не связанных с проектом, работают слаженной командой, все горизонтальные связи действуют очень чётко и быстро.
3. Сплоченность. Высокий уровень мотивации и общая нацеленность на результат, на воплощение одной идеи прекрасно сплачивает коллективы.
4. Многофункциональная интеграция. Этот термин означает, что в такой команде происходит то, что происходит в радиально-сетевой структуре – все обучаются друг у друга, и стараются оптимизировать проект целиком, а не только те участки, за которые они лично отвечают.

Это достоинства. Но есть и недостатки, которые, в основном, сказываются на базовой части организации, решившей запустить новый проект.

1. Дороговизна. Содержать целую новую команду во главе с новым менеджером проекта – дорогое удовольствие, которое изначально ложится на бюджет уже действующей компании. Когда ещё новый проект отобьётся…

2. Внутренняя борьба. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает противопоставление «мы – они», которое может вызвать серьезные затруднения на этапе соединения всех частей проекта в единое целое, а также возвращение обратно из проектной команды тех специалистов, которых взяли в проект из состава основной организации.

3. Ограниченность экспертной оценки. Создание отдельных команд мешает профессиональному разрешению возникающих проблем, так как рассмотрение проблем обычно ограничивается только уровнем тех специалистов, которые задействованы в проекте. Никто формально не запрещает консультации с другими проектными командами или с основной структурой в рамках одной организации, но тут начинает мешать гордыня на уровне «мы-они».

4. Трудный постпроектный переход. Назначение персонала на выполнение проекта из недр существующей организации или набор специалистов со стороны всегда потом создаёт проблему – а что делать с этими кадрами, когда работа над проектом будет закончена? Они уже привыкли работать в ином ритме, они стали считать себя особенными и очень нужными, и вдруг раз!- творчество закончено, надо возвращаться к повседневным рутинным будням. Хорошо, если со специалистами со стороны был заключен ограниченный по времени контракт, им будет легче завершить подобную деятельность, но для тех, кто был призван из постоянных отделов компании и будет вынужден туда возвращаться, это может стать серьёзной проблемой.

Вариант 3. Организация проектов в матричной системе.

Матричное управление – гибридная организационная форма, в которой горизонтальная структура руководства проектом накладывается на нормальную функциональную иерархию. В матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров. Матричная система предназначена для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. В матричном подходе добиваются соединения максимума технических знаний через подключение к работе всех отделов организации и одновременного продвижения проекта изнутри, для чего управляющему проектом дают достаточно широкие полномочия.

Обычно выделяют три вида матриц.

Слабая матрица. Эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что существует официально назначенный управляющий проектом, отвечающий за координацию проектных действий и за общий результат. В слабой матрице управляющий проектом только выдает рекомендации начальникам функциональных отделов, что надо делать, а начальники уже решают когда и кто будет делать.

Сбалансированная матрица. В ней управляющий проектом решает что и когда нужно сделать, а начальник функционального отдела выбирает кто и как будет делать. При этом управляющий проектом может спрашивать с начальника отдела за выполнение работ. Такое слияние требует очень слаженных отношений в коллективе, взаимного уважения и общего желания и мотивации достичь оптимального результата.

Сильная матрица. В сильной матрице управляющий проектом контролирует практически все аспекты выполнения работ: что, когда и кто будет делать и кто за это будет отвечать. При этом начальник функционального отдела контролирует работу своих подчиненных и консультирует их и других участников проекта.

Преимущества матричного управления:

1. Эффективность. Ресурсы компании могут быть использованы одновременно как для исполнения проекта, так и для исполнения обычных функциональных обязанностей. При этом работники могут распределять свою энергию по множеству проектов в тех объемах, в каких это необходимо в каждом конкретном случае, не переходя планку своих возможностей.
2. Сильный упор на проекте. Упор на проекте обеспечивается через официальное назначение авторитетного управляющего проектом, ответственного за координацию и организацию работы. Это создает целостный подход и баланс между необходимостью выполнять работы по проекту и повседневные обязанности.
3. Более легкий постпроектный переход. Так как никого никуда не отвлекают для выполнения работ в отдельно взятом месте или коллективе, и сотрудники, фактически, продолжают трудиться на своих рабочих местах, то почти нет проблем с окончанием работ над проектом и адаптацией в свой родной коллектив.
4. Гибкость. Матричное управление даёт возможность гибко использовать специалистов и ресурсы в рамках компании.
5. Экономия. Нет необходимости выделять отдельные существенные средства на создание нового коллектива и обеспечение его всеми необходимыми ресурсами в отдельном контуре.

Эксперты говорят, что эффективно функционирующую матричную систему не получается установить мгновенно, решением совета директоров или изданием приказа. Сложность заключается в конфликте интересов функциональных и проектных руководителей, а также умении находить компромисс, когда требуется пожертвовать своими личными амбициями ради осуществления общего дела. Поэтому для установления эффективной постоянно действующей матричной структуры обычно требуется от 3 до 5 лет.

Недостатки матричной системы управления:

1. Дисфункциональный конфликт. Матричный подход основан на прямых отношениях между функциональными менеджерами и управляющими проектами, каждый из которых привносит в общую работу своё видение, свою компетенцию и свои амбиции. Результатом таких отношений должно стать установление баланса между сложными техническими или уникальными профессиональными вопросами и временными требованиями к выполнению проекта. И тут может возникать конфликт, являющийся результатом противоречий в интересах, графике работы и системе отчетности, могущий перейти на уровень личной неприязни.

2. Борьба за ресурсы. Всегда будет возникать вопрос, что важнее: исполнение проекта или повседневной работы, особенно когда это будет касаться использования ограниченных ресурсов. И ведь каждый руководитель будет отстаивать важность именно своего участка работ.

3. Стресс. У семи нянек дитя без глазу. А если у одного сотрудника вдруг появилось сразу два, а то и несколько начальников, каждый из которых будет утверждать, что именно его распоряжения самые важные? Чьи приказы выполнять? И как тут не плюнуть на всё и не уйти в запой с криком: «Да провалитесь вы все!»… Это шутка, но стресс у сотрудников может быть серьёзный, если вдруг начальники не смогут найти общий язык.

4. Замедление. Зачастую, вместо ускорения работы над проектом, работа над ним начинает буксовать в бесконечных согласованиях между начальниками функциональных отделов. Особенно ярко это проявляется в сбалансированной матрице.

 

Так какую организацию труда выбрать, чтобы осуществление проекта шло наилучшим образом? Понятно, что однозначного ответа здесь быть не может, и каждый отдельный случай требует отдельного решения и воли высшего руководства. Но обычно выбор системы управления основывается на том, какой именно параметр, ресурс, является ограничивающим. Время, люди, деньги? Чем можно поступиться, а что нужно сохранить и преумножить? Что является сильной стороной компании, а что явно не выдержит дополнительной нагрузки? Таких вопросов можно поставить ещё много, но ответ один – выбор за теми, кто всем руководит, и, соответственно, за всё отвечает. Опробованные инструменты имеются, опыт накоплен. Важна воля, умение управлять, анализ и интуиция. И вера в себя и в успех.

 

Глава 14. Часть 4. Бизнес-план.

 

Для тех, кто будет читать ваш бизнес-план и думать, давать вам деньги или нет, достаточно важной и очень показательной станет информация о том, кто конкретно будет заниматься продвижением проекта и его управлением. Говоря современным языком, важны персоналии. Личности. Те, кто говорит: "Я могу и я умею". И кто действительно может и умеет. И, разумеется, этим словам должно быть практическое подтверждение, то, что можно предъявить как факты.

Ну, например, мистер Х будет в этом проекте главным управляющим, большим боссом. За плечами у мистера Х:

- образование (желательно высшее, а лучше даже два, скажем, одно техническое и одно бизнес-образование, какой-нибудь там МВА),

- опыт работы там-то и там-то,

- опыт управления такой-то,

- достижения такие-то (успешный проект такой-то, бюджет такой-то, количество сотрудников там было такое-то, проект начал приносить прибыль за такой-то период, по результатам работы оказался на таком-то месте в своём сегменте рынка, ну и прочее, тому подобное).

И обо всё этом можно подробно узнать в таких-то источниках (сайты, статьи в газетах или интернете, телепередачи) или получить отзывы от таких-то уважаемых людей.

Затем мистер Y, который будет отвечать в проекте за такое-то направление. Всё то же самое про него и про его достижения.

Ну и ещё о двух-трёх ключевых фигурах. Если в проекте удалось задействовать кого-то, кто является в этой сфере общепризнанным гением, авторитетом или просто очень хорошим и грамотным специалистом - это будет очень большой плюс. Если у тех людей, кто будет участвовать в проекте, есть опубликованные статьи, научные труды, видео-лекции, какой-то след в медийном пространстве - это тоже будет важным фактором, могущим повлиять на решение инвесторов, да и вообще, на успех всего проекта.

Роль личности в любой истории чрезвычайно важна, а если уж следовать нашей философии Игры, то без личности, точнее без Игрока, никакой Игры в принципе быть не может. Сами рассудите: Игра возникает и идёт только тогда, когда Игрок начинает в неё играть. Что бы мы с вами знали о любой компьютерной игре, если бы не играли в неё сами или не наблюдали бы, как в неё кто-то играет? Ровным счётом ничего. Даже чьё-то описание любой игры мы можем прочитать только тогда, когда этот кто-то имел опыт соприкосновения с описываемым объектом. И всегда был и будет существовать вопрос: мир существует сам по себе, или только как продукт нашего восприятия или фантазии? Если мы с вами часть общего единого великого Нечто, которое само себя развивает своим воображением и любознательностью, то мы вправе предположить, что окружающий нас мир - это порождение нашего воображения. Но в бизнес-плане об этом писать не стоит...

Что ещё важно обязательно отметить как важный параметр, когда вы будете создавать бизнес-план? Это наличие достаточного количества квалифицированных кадров для осуществления вашего проекта, проживающих на данной территории. Мы об этом уже говорили, когда обсуждали риски, но будет отнюдь не лишним еще раз упомянуть это в бизнес-плане. Ваши инвесторы должны видеть, что вы заранее озаботились этим вопросом и понимаете, как вы будете его решать.

Что же касается построения управленческой структуры, то это, разумеется одна из самых важных составляющих любого проекта в принципе, и любой управленец должен чётко понимать, какую именно структуру необходимо выбрать для успешного управления, но вот в бизнес-плане для инвесторов этот момент описывать нет большой необходимости. Особенно если вы собираетесь применить некую нестандартную управленческую структуру.