Мнения представителей российских компаний по вопросу управления персоналом во время проведения изменений

 

Способность управлять изменениями, происходящими в компании в целом и социальной сфере в частности, играет в условиях динамично развивавшейся бизнес-среды все большую роль. Редакция журнала "Управление персоналом" попросила поделиться своим опытом в этой области представителей российского бизнеса [10]. В дискуссии приняли участие:

Э. Гамс, агентство "Книга-Сервис"

Е. Позднякова, кадровое агенство "Коннект "Персонал"

О. Черепенин, ООО "Гербалайф Интернешнл РС"

О. Автомеенков, кадровый центр "Ассорти персонал", г. Ростов-на-Дону

А. Калабин, компания "Камео"

С.П. Мясоедов, ректор ИБДА АНХ при Правительстве РФ

Д. Гудым, группа компаний Verysell

Были заданы и получены ответы на следующие вопросы:

1. "Как известно, большинство сотрудников не любит перемен. Есть ли у вас свои правила или подходы к управлению изменениями, которые неизбежны, если фирма хочет существовать?"

Э. Гамс: "Мы живем в эпоху бурных перемен. Все меняется буквально на глазах, поэтому незримые ежедневные новшества должны стать нормой нашей жизни, чтобы можно было лишь периодически отмечать, как накопившиеся количественные изменения переводят нас в новое качество. Желательно только, чтобы эти качественные перемены хоть чуть-чуть опережали время. Тогда и не потребуется прилагать излишних усилий, чтобы что-то реформировать в жестких временных рамках. Как показывает опыт, эволюционное развитие значительно устойчивее революционного. А если хотите понять, где вы находитесь и куда двигаться - чаше посещайте другие организации вашего профиля. Ознакомление с состоянием дел в подобных компаниях, особенно американских, западноевропейских и японских, может иметь большое значение. Из литературы известно, что в свое время, как только "Дженерал электрик" стала направлять своих специалистов в Японию, у менеджеров корпорации возникло чувство, близкое к ужасу. Они поняли, что производительность труда в японских фирмах зачастую вдвое выше, а создаваемые продукты значительно лучшего качества. Поэтому не только топ-менеджмент должен следить за изменениями во внешнем мире. Менеджеры среднего звена, инженеры и квалифицированные рабочие должны иметь представление о мировых стандартах выпускаемой ими продукции. За редким исключением высшее руководство, как правило, убеждено в необходимости перемен в своих компаниях. В то время как на нижних уровнях организации упоение прошлыми успехами часто приводит к тому, что управляющие среднего звена становятся фактически безразличными к разговорам о недостатках."

Е. Познякова: "Управление изменениями - коллективная ответственность всех, кто работает в организации.

Все изменения стратегического характера нашей организации выносятся на обсуждение коллектива для того, чтобы сотрудники понимали необходимость корректировочных мер, делились своим мнением. Выбирается оптимальный вариант для достижения цели и разрабатывается пошаговый план реализации. В этот период мы делаем особый акцент на управление персоналом, налаживаем обратную связь со всеми сотрудниками и распределяем зоны ответственности каждого. Но есть и потери. Нелояльные сотрудники бегут с корабля. Первоначально это выглядит проблемой, но в дальнейшем видишь, что с тобой остались самые верные люди, цели которых совпадают с целями организации".

О. Черепенин: "Сотрудников пугают не перемены, а дискомфорт, связанный с изменениями. Задумываясь о необходимости перемен, руководитель, если он хочет полноценного участия сотрудников компании, должен стараться минимизировать дискомфорт, должен вовлекать подчиненных в процесс обсуждения: анализировать ситуации, предлагаемые меры, пути, способы, сроки решения проблем".

О. Автомеенков: "Свой подход к управлению изменениями есть. Основан он во многом на собственном опыте проб и ошибок. Хочу уточнить в отношении нелюбви перемен большинством сотрудников. На самом деле сотрудники не любят резкие, непредсказуемые перемены. Причем в лучшую или худшую сторону - это роли не играет. Поэтому для любых изменений почву лучше готовить заранее, при этом максимально вовлекая персонал в процесс принятия решений. Вопросы организационного развития требуют постоянного внимания управляющего компанией, внимание же работников находится на собственном индивидуальном плане работ, ведь масштаб их ответственности и интересов абсолютно другой. В случае резкого изменения обстановки или правил игры по инициативе высшего менеджмента любой работник прежде всего ощущает свое бессилие в сложившейся ситуации, и только большой кредит доверия и высокий авторитет управляющего могут сгладить падение боевого духа персонала. А такие качества лидера - результат не одного месяца безупречной работы.

Помимо предсказуемости и принципа постепенности в проведении изменений, важны также и сроки проведения изменений. Здесь любые крайности недопустимы: и слишком резкое изменение, и затянувшийся переходный период будут серьезно угрожать нормальному режиму жизнедеятельности предприятия.

А. Калабин: "Лидером (отрасли, например) может стать только тот, кто имеет абсолютный (по сравнению с остальными игроками) запас прочности, либо тот, кто лучше всех отслеживает изменения внешней среды и изменяется в соответствии с ними. В нашей компании изменения - неотъемлемый атрибут жизни. Вся управленческая структура, благодаря тому, что построена по принципам "харизматического управления", "заточена" под быстрые изменения. Доверие подчиненных своим лидерам, и наоборот, слаженность команд, низкий (почти нулевой) уровень бюрократизации, свобода в рамках зоны ответственности - вот наши основные правила".

С.П. Мясоедов: "Выслушать всех. Понять, чего хочет большинство. Но, как говорила Екатерина Великая, что "большинство неспособно породить истину, большинство не истину, а лишь желание большинства порождает". Поэтому, поняв большинство, делать надо все по-своему. В соответствии с видением лидера. Лидер потому и лидер, чтобы вести, лидировать".

Д. Гудым: "Мне кажется, что корпоративные стандарты и функциональные регламенты компании в ходе радикальных изменений, происходящих в ней, не то чтобы утрачивают свою силу, но просто они были созданы для ситуаций, в которые фирма ранее не попадала и которые ранее "не переживала". Поэтому вряд ли что-то можно формализовать заранее, и здесь можно говорить лишь об общем фоне, с которым фирма входит в полосу радикальных изменений: уровень корпоративной культуры, уровень профессиональной подготовки менеджмента в целом и топ-менеджмента в частности. Если оба этих компонента на высоком уровне, то фирма адаптируется к новым реалиям с минимальными потерями".

Н. Петрова: "Основное правило - "Face the problem". Если изменения назрели, надо их проводить, иначе нарыв от проблем прорвется в виде конфликтов и отравит корпоративный организм. Второе правило - "делай посильное, про остальное не переживай". Делай, что можешь. Четко ставь реалистичные, измеримые и позитивные задачи. Требуй посильного от людей. И не мучь себя и других перфекционизмом - это вредно для здоровья. Третье правило - профилактика: изменения нужны все время, так что если вовремя и регулярно давать им происходить, поддерживать течение, реагировать на проблемы, то с точностью до форс-мажорных обстоятельств компания будет развиваться хорошо".

2. "Есть ли у вас свои рекомендации по преодолению скрытых форм сопротивления изменениям?"

Э. Гамс: "Я не думаю, что подобные сопротивления необходимо пре одолевать. Как сказал Блез Паскаль, "Опираться можно только на то, что сопротивляется". Поэтому, если руководитель хочет проводить изменения с минимальными ошибками, он должен это сопротивление постоянно ощущать. Ведь лидер фирмы - это впередсмотрящий, который должен предвидеть предстоящие перемены уже тогда, когда для других они не очевидны. Другой вопрос - каков уровень этого сопротивления, не блокирует ли оно всякую работу. Но этот последний случай возможен лишь тогда, когда предлагаемые перемены объективно не обусловлены, либо сотрудники должным образом не посвящены в их суть, так как опыт показывает, что любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. В целом же одной из основных ошибок в большинстве российских организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры должны разработать механизмы, обеспечивающие получение альтернативной информации, и как лица, принимающие решения, должны окружить себя людьми, которые успешно могут сыграть даже роль "адвоката дьявола".

Е. Познякова: "Главное на начальном этапе - проводить политику открытости и в процессе внедрения изменений озвучивать все результаты, в том числе и отрицательные. В случае неудачи анализируются ее причины и делается все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки. Члены коллектива должны чувствовать себя в центре событий. Удивительно, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений. А также очень важно отслеживать "качество" реализации ключевых процессов".

О. Черепенин: "В долгосрочной перспективе сопротивление персонала - самое опасное явление, так как именно люди осваивают средства, управляют информацией, влияют на сроки выполнения заданий. В таких ситуациях обязательно нужно общаться с людьми, расплетать узелки противоречий. Хуже всего, если такой "долгоиграющий" фактор сопряжен с вопросами, требующими немедленного решения. Руководителю следует избегать преодоления скрытого сопротивления неподготовленным, в спешке."

О. Автомеенков: "Преодолеть скрытые формы сопротивления изменениям можно лишь обнаружив их, т.е. фактически они должны стать видимыми для руководителя. Страх сотрудника перед управляющим делает его скрытым саботажником. Открытый конфликт позитивней, так как существование какой-либо проблемы - это всегда новые возможности для развития. Открытые формы сопротивления изменениям лучше поощрять руководителем и использовать их в своих целях, т.е. управлять изменениями, а не быть следствием скрытого саботажа".

А. Калабин: "Те же, что и для организации работы вообще: четкое обозначение зоны ответственности каждого сотрудника, руководитель определяет только зоны своих непосредственных подчиненных и полностью спрашивает с них (те, в свою очередь, делают тоже на своем уровне подчинения), безжалостное удаление из коллектива саботажников".

С.П. Мясоедов: "Нужно сплотить группу единомышленников, которые будут помогать искать скрытый саботаж. А далее в России есть только два способа "преодоления" - либо жестко наказывать, либо выгонять. Второе - действеннее".

Д. Гудым: "Если в общем, то это замкнутый цикл из 4 действий: анализ текущей ситуации; планирование программы действий; исполнение программы этих мер; контроль эффективности программы. Конкретика по наполнению программы очень ситуативна и зависит от конкретных задач".

3. "Кто, по вашему мнению, больше всего склонен противодействовать изменениям?"

Э. Гамс: "Здесь нет универсального ответа. Это в каждом конкретном случае зависит от должностной категории, человеческих качеств, возраста, образования, воспитания и еще многих других вещей, которые при определенных обстоятельствах могут иметь решающее значение. Как говорится, дьявол кроется в мелочах, а истина всегда конкретна".

Е. Познякова: "Сотрудники, которые не понимают, что происходит в организации и для чего нужны изменения".

О. Черепенин: "Это зависит от коллектива. Сопротивление - это такой же сигнал о том, что что-то не и порядке, как и температура во время болезни".

О. Автомеенков: "Сотрудник, не уверенный в своих силах, в своем руководителе. Сопровождается это хроническим пессимизмом, и реальная ценность такого сотрудника гораздо меньше той, чем кажется со стороны. Ответственность за такое состояние сотрудника на 90% лежит на руководителе".

А. Калабин: "Бесперспективные, безынициативные сотрудники, достигшие своего "потолка". И более сложный случай - творческие люди, не признающие в начальнике лидера. Они будут сопротивляться потому, что будут считать, что они лучше знают, как это делать правильно. Тогда либо менять лидера-руководителя, либо переводить таких сотрудников под более сильных лидеров".

С.П. Мясоедов: "Те, кто "не тянет" и боится, что в новых условиях это будет более заметно".

Д. Гудым: "Противодействовать изменениям свойственно большинству людей, и это нормально. Но нужно разъяснять целевым группам выгоды, которые они получат в результате проведенных изменений. В различных ситуациях противодействовать могут акционеры, топ-менеджмент и менеджмент среднего звена".

4. "В современном бизнесе кто может быть более удачлив при проведении изменений - авторитарный лидер или демократичный?"

Э. Гамс: "Если исходить из определения слова "внедрение", как насильственное проникновение чужеродного тела в сопротивляющуюся среду в соответствии с одной из трактовок толкового словаря русского языка, то авторитарный лидер потратит значительно меньше усилий, так как ему не следует тратить много времени, по крайней мере, на убеждение и согласование. Но даст ли подобная перестройка желательный эффект? Я думаю, что ответ на этот вопрос мы уже имеем в нашей недавней истории. Ресурсы в стране были задействованы гигантские, сроки были минимальные, а в результате "догнать и перегнать" так никого и не удалось".

Е. Познякова: "На моей практике выигрывает демократичный руководитель, умеющий и желающий слышать своих сотрудников. Его задача - выработать гибкую политику, проводить анализ своих действий и всей организации в целом".

О. Черепенин: "Существует ряд серьезных, глубоких исследований, которые убедительно доказывают, что стиль управления не является определяющим для успешности компании. Пока для российского бизнеса более традиционен авторитарный стиль управления, как следствие этапа строительства вертикальных бизнес-структур. Наверное, на сегодняшний день в стандартной ситуации авторитарный лидер будет сотрудникам понятнее. Тем не менее, по мере развития экономики, бизнес-сообщества, демократичных правил бизнес-игры демократичный стиль будет все более и более востребован".

О. Автомеенков: "Моя позиция: любые крайности опасны. В одних ситуациях требуется проявление авторитарных качеств, в других - демократизм. Более удачлив в бизнесе гибкий, готовый к изменениям, без идефикс лидер, принимающий наиболее рациональные решения в зависимости от конкретной ситуации."

А. Калабин: "Стиль "правления" не так важен, как "мощность харизмы" самого лидера. Именно она определяет его эффективность. Но, в общем случае, более сильный лидер будет придерживаться с ближним кругом демократической формы коммуникации, а с дальним - авторитарной".

С.П. Мясоедов: "Это зависит от национальной принадлежности "современного бизнеса". Если это бизнес скандинавский, британский - обычно более удачлив демократ. Если бизнес российский - авторитарный лидер, периодически играющий в демократию при решении второстепенных вопросов".

Д. Гудым: "Я думаю, что на этапе проведения изменений необходим авторитарный лидер. И чем радикальнее изменения, тем лидер должен быть авторитарнее".

По вопросу проведения изменений существуют различные мнения. Но все представители российского бизнеса сходятся на том, что проводить изменения необходимо. При этом очень важной является поддержка персонала. Необходимо активно подключать его в этот процесс, при этом разъясняя, какие перспективы они получат в будущем в результате внедрения инноваций.