Проект «Культура Best Care : Забота. Создавая будущее»

Предпосылки

1.    Слабая степень кросс-функционального взаимодействия персонала, оторванность офисных сотрудников от потребностей и нужд бизнеса.

2.    Текучесть персонала значительно выше среднерыночных показателей.

3.    Низкая вовлеченность молодых специалистов в жизнь компании.

Задачи, стоящие перед авторами проекта:

1.    Основываясь на ценностях группы «Данон», внедрить единый для компании культурный код с общим для всех функций пониманием миссии и целей организации.

2.    Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников.

3.    Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y.

Целевая аудитория — все сотрудники компании «Нутриция Эдванс».

Реализация

К сожалению, уровень осведомленности о необходимости поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий.

Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно.

Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах».

Изначально Best Саге — это корпоративная коммуникационная стратегия, которая была использована как основа для концепции корпоративной культуры на локальном уровне, поскольку она полностью соответствует культурному коду компании и кратко выражает смысл и отношение организации к своим клиентам, пациентам, партнерам и сотрудникам.

Основными этапами проекта можно назвать четыре шага (по уровню развития восприятия культуры Best Саге у сотрудника):

Шаг	Уровень разви­тия восприятия у сотрудника	Мероприятия
1. Осознать, что в ком­пании есть общая идея, которая на­зывается Best Саге.	«Я знаю, я по­нимаю, что та­кое Best Саге».	Общие еженедельные собрания сотрудников, на которых озвучива­ются примеры заботы о пациентах.
		«Мы говорим спасибо!» — подго­товка и публикация слов благодар­ности сотрудникам.
		Фотоконкурс «Моменты Best Саге» -сотрудники фотографи­руют сцены проявления заботы людей друг о друге в разных кон­текстах.
		Раздел «Best Саге» в интранете.
2. Понять, что именно в ра­боте каждого сотрудника может на­зываться Best Саге.	«Я участвую в Best Саге. Я вижу на прак­тике, что это такое».	Награда «Команда Best Саге» — за лучшую помощь пациентам.
		Двойные визиты сотрудников офиса в больницы и общение с врачами и пациентами.
		«Чужие ботинки» — программа обмена опытом между сотрудниками разных отделов с целью получить лучшее понимание, чем занимается сотрудник и какой вклад он вносит в общее дело компании
		Включение проектов по благотворительности в концепцию Best Саге.
3. Почувство­вать заботу компании на себе. Ощутить, насколько эта идея близка по духу лично.	«Я эмоциональ­но вовлечен в идею Best Саге».	Представление Best Саге как общей культуры на корпоративном со­брании всех сотрудников в г. Праге «Забота. Создавая будущее». Рабочая сессия лучших проектов Best Саге — 2014 (участвуют все сотрудники, сессию ведут молодые сотрудники поколения Y).
		Выбранные проекты включаются в бонусную схему сотрудников (10 % годового бонуса).
4. Дать свобо­ду выражения собственного понимания Best Саге: инициировать свой проект по развитию культуры.	«Я вижу, что в компании реально делать что-то большее. Я могу пред­лагать свои проекты, могу присоединяться к проектам дру­гих людей».	В бонусной схеме предусмотрено выдвижение собственного проекта Best Саге.
		В течение года реализуются свои проекты на местах (в каждом реги­оне, в офисе).
		Обучение концепции Best Саге новых сотрудников в рамках вводного тренинга.
		Новый московский офис компании оформлен в стиле Best Саге

 

Результаты

- Сформулировано ключевое сообщение для сотрудников Best Саге: «Забота. Создавая будущее». Сформулированы миссия и общее видение.

- По результатам обратной связи после проведения презентации концепции Best Саге на общекорпоративном собрании, 78 % (все респонденты, принявшие участие в опросе) сотрудников понимают и разделяют принцип заботы о пациентах как общую идею.

- По сравнению с декабрем 2013 года текучесть сотрудников в компании сократилась в два раза.

- По результатам внутреннего анализа HR-отдела компании, в выходных интервью при увольнении 100 % сотрудников среди сильных сторон компании отмечают ее высокую социальную миссию и возможность помогать людям.

- Значительно увеличилось количество рекомендаций кандидатов на открытые позиции молодыми сотрудниками.

- Повысилась корпоративная активность сотрудников поколения Y: 100 % участвуют в различных корпоративных проектах, в том числе напрямую не связанных с Best Саге.

 

 

Компания NL

Проект: «Внимание каждому»

Предпосылки

1. Отсутствие единого коммуникативного послания компании.

2. Снаружи компания для соискателей была ярким представителем MLM-бизнеса, то есть, по сути, «сектой с манипулятивными методами». У сотрудников не было гордости за работу в компании, потому что существовал стереотип.

3. Непонимание разделения на основной и поддерживающий персонал в компании.

4. Непонимание сотрудниками значимости того, что дает компания. Изнутри сотрудники видели компанию как стабильную растущую организацию с отличным социальным пакетом. Почти 100 % руководителей выросли вместе с компанией. В связи с этим ни у руководства, ни у сотрудников критического взгляда на рынок труда и понимания места компании на нем не было.

5. Отсутствие у сотрудников ощущения признания со стороны компании.

6. В компании практически невозможен вертикальный карьерный рост, поэтому желание развития приводило к уходу сотрудников.

7. Усталость сотрудников.

Запуск проекта состоялся в период, когда основная часть сотрудников уже подходила к рубежу 3-5-7 лет работы в компании.

Задачи к выполнению:

1.    Повысить вовлеченность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

2.    Повысить лояльность и удовлетворенность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

3.    Развить уровень коммуникации и поддержки инициативы в компании не менее чем на 5 %.

4.    Обеспечить процент текучести персонала на уровне 2013 года.

Целевая группа: сотрудники центрального офиса и розничных магазинов, так как уход каждого работника этих групп непосредственно сказывается на бизнес-показателях компании.

Реализация

I     этап

Запуск ежегодного опроса (социометрия) в стиле fun для определения лидеров правильного и неправильного производственного поведения, выявления коммуникативных альянсов и конфликтов, напряжения организационной структуры. В опросе принимают участие более 60 % сотрудников.

II    этап

Смещение акцентов признательности компании с материальных на нематериальные факторы и построение коммуникаций «от человека к человеку»:

- первые шаги к формированию календаря профессиональных событий;

- формирование культуры поздравлений силами сотрудников, а не за счет освоения бюджета.

III  этап

Выстраивание партнерской позиции дирекции по персоналу по отношению к другим дирекциям через создание технологии и системы ежемесячного информирования для руководителей.

Обучение руководителей предоставлению обратной связи и систематической работе со своей командой.

IV  этап

Вовлечение детей и членов семей в корпоративные мероприятия для формирования позитивного образа компании и принятия значимости работы сотрудника-родственника в семье.

Подготовка родителями экскурсий по компании, мастер- классов для детей (для обеспечения понимания детьми, чем занимаются родители и как это важно, когда они уходят из дома на работу).

  V   этап

Формирование календаря событий по принципу «один главный профессиональный праздник в году».

VI  этап

Системная поддержка инициатив сотрудников. Внедрение на постоянной основе конкурса «Копилка идей».

VII этап

Внедрение механизма системного обсуждения инициатив компании по формированию социального пакета.

Годовой бюджет проекта — порядка 350 000 рублей (около 950 рублей на человека в год).

Результаты

1.    Рост вовлеченности персонала на 6,8 % — с 76 % в 2013 году до 82,8 % в 2014 году.

Рост в 1,5 раза по закрытию годовых стратегических проектов компании — с 50 % в 2012 году до 69 % в 2013 году, плановая цифра на 2014 год — 79 %.

2.    Рост удовлетворенности на 3,4 % — с 82 % в 2013 году до 85,4 % в 2014 году.

3.    Рост показателей по шкале поддержки инициативы на 19,6 % за год — с 61 % в 2013 году до 80,6 % в 2014 году.

4.    Снижение текучести:

□    2012 год – 30,14%;

□    2013 год – 29,21%

□    первое полугодие 2014 года —7,88%.

5.    За счет признания компании на уровне Рейтинга работодателей России — 2013, реализации общественных инициатив организации, повышения вовлеченности персонала и членов их семей количество закрываемых ВАК счет рекомендованных кандидатов увеличилось на 9%.

 

 

I-Free

Проект: i-Free Events

Предпосылки

Компания изначально (по идее владельцев) создавалась как среда, в которой смогут вместе работать, общаться и дружить люди, разделяющие единые ценности. Поэтому корпоративным мероприятиям, возможности неформального общения сотрудников всегда уделялось большое внимание. С ростом компании, с наступлением зрелости бизнеса перед HR-отделом встала следующая задача: сохранить нестандартный подход, атмосферу, креативность корпоративных мероприятий, при этом обеспечив их экономическую эффективность и распространение желаемого положительного эффекта на как можно большее количество сотрудников.

 В 2010 году был выработан единый подход и принципы организации корпоративных праздников, реализующие все задачи но брендингу, поддержке организационных изменений, вовлечению сотрудников и улучшению эффективности работы, которые были поставлены.

В рамках реализации проекта предстояло:

· Разработать и внедрить стандарт корпоративных праздников, вовлекающий как можно большее количество сотрудников и создающий уникальную атмосферу позитива и единства компании.

· Обеспечить внешний и внутренний брендинг компании за счет корпоративных мероприятий.

· Сделать корпоративные мероприятия одним из сильных мотивирующих факторов для работы — всегда должно оставаться впечатление, что такое возможно только в i-Free.

· Обеспечить экономическую эффективность праздника, возможность вписаться в любой бюджет.

· Максимально вовлекать сотрудников компании в создание и проведение мероприятия.

· Выявить неформальных лидеров, обеспечить их лояльность к компании.

· Ослабить напряжение, созданное организационными изменениями (перевести обсуждения из курилок на сцену).

· Создать обстановку, максимально способствующую неформальному обсуждению рабочих вопросов, конфликтных ситуаций и ускорению принятия решений.

Если говорить о целевой аудитории, то в компании работает достаточно однородный состав сотрудников — молодые специалисты (средний возраст 29 лет) с высшим образованием или студенты различных специальностей с довольно широким спектром интересов и открытым мышлением.