Авиационная компания «Трансаэро»

Проект: «Ценности жизни. Ценности "Трансаэро"»

Предпосылки

Двадцатилетие компании «Трансаэро» было решено встретить с Кодексом корпоративных ценностей, которые бы разделял весь персонал.

Были поставлены следующие задачи:

- вовлечение максимального количества сотрудников всех подразделений и представительств «Трансаэро» в кампанию по разработке Кодекса;

- организация мероприятий по вовлечению сотрудников;

- укрепление внутрикорпоративных коммуникаций;

- разработка системы мероприятий по внедрению и укреплению ценностей компании на постоянной основе.

Кодекс — это осмысление исторически сложившихся в компании ценностей и выявление новых. В документе должны были найти отражение принципы работы и нормы поведения сотрудников, а также ключевые модели, по которым живет и планирует развиваться авиакомпания.

По замыслу менеджмента компании, Кодексу надлежит существовать не только в виде документа, но и в виде осознанных ценностей, которые знают, разделяют и стремятся поддерживать все сотрудники. Именно поэтому «Трансаэро» пошла другим, отличным от практики большинства российских предприятий путем: вместо формулирования и трансляции ценностей сверху компания постаралась привлечь к проекту максимальное количество сотрудников, определив процесс создания Кодекса как первый этап его внедрения.

Реализация

1.    Подготовительная стадия — была сформирована рабочая группа, сформулированы цели проекта, его стратегия и определен необходимый бюджет.

2.    Мероприятия по вовлечению сотрудников Щ в корпоративных СМИ была запущена информационная кампания, сотрудникам предоставлена возможность принять участие в проекте.

Были определены следующие фокус-группы:

□    топ-менеджеры (члены правления, руководители департаментов);

□    руководители подразделений;

□    старейшины (сотрудники, проработавшие в компании более 15 лет);

□    лидеры мнения;

□    рядовые сотрудники.

По результатам были выявлены основные ценности, которые сотрудники считают наиболее важными.

В каждом структурном подразделении компании были проведены презентации и озвучены сформированные на ранних этапах ценности.

3.    Редактирование Кодекса — этап предварял выбор хранителей ценностей компании — путем голосования определены 14 человек.

Шаг 1. Встреча генерального директора с хранителями ценностей.

 

В рамках состоявшегося диалога прошло обсуждение процесса создания Кодекса и будущих мероприятий. Все хранители, ответственные за ту или иную ценность, получили текст Кодекса для внесения поправок.

Шаг 2. Встреча с хранителями ценностей, на которой активно обсуждались поправки, замечания и идеи о том, каким должен быть финальный текст Кодекса.

Шаг 3. Создание финальной версии Кодекса. В ней использованы четыре «языка»:

- номенклатурный — декларативное описание ценностей и норм поведения сотрудников в компании;

- «голоса компании» — цитаты сотрудников о ценностях и Кодексе;

- визуальный — использование индексов и цветов, иллюстрирующих каждую ценность (с этого начался процесс брендирования ценностей);

- летописный — истории сотрудников, иллюстрирующие ценности компании.

Кодекс корпоративных ценностей был представлен всем сотрудникам компании на ежегодной встрече с генеральным директором.

Система ценностей — это не то, что интегрируется в повседневную работу в одночасье. Поэтому весь 2011 год прошел под знаком внедрения Кодекса корпоративных ценностей.

Результаты

В рамках мероприятий, проведенных с сотрудниками, выявлены главные ценности компании, составившие основу Кодекса корпоративных ценностей и норм поведения в компании:

- безопасность;

- клиентоориентированность;

- командность;

- ответственность;

- инновационность;

- профессионализм;

- культура труда и отношений.

Разработанный Кодекс является фундаментом корпоративной культуры и идеологической части работы с сотрудниками. Определена символика ценностей как одного из «языков» их донесения.

Выбраны 14 хранителей ценностей, которые приняли участие в редакции Кодекса, и в дальнейшем они станут образцами корпоративной культуры компании для всех сотрудников.

Сформирована проектная команда по разработке и внедрению Кодекса. За девять месяцев работы проектная команда стала отдельной штабной единицей.

80 % сотрудников узнали о Кодексе корпоративных ценностей и смогли назвать миссию и корпоративные ценности компании.

Участие сотрудников из различных подразделений позволило объединить их в команды и укрепить внутрикорпоративные коммуникации.

Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести.

Корпоративная культура авиакомпании узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.

 

United Elements Group

Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»

Предпосылки

До 2008 года:

- закрытый, семейный тип корпоративной культуры;

- низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса по наитию или по исторически сложившимся традициям;

- доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, — около 80 %;

- лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу;

- ситуация информационного вакуума (цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались);

- тяжеловесная надстройка управленческого аппарата;

- отсутствие какой-либо политики в области HR;

- роль отдела персонала — кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей;

- отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами;

- сложная, разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008-2009 годах:

- кризис 2008 года: менеджмент не справляется;

- к операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи;

- в компанию приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 году создается стратегия развития компании;

- в компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса;

- осуществляется переход к холдинговой структуре, во главе которой стоит управляющая компания;

- происходит разделение бизнеса на два основных направления: дистрибуцию и инжиниринг;

- компания выходит на новый рынок (инжиниринговые услуги);

- расширяется ассортиментный портфель.

Итоги анализа

Реструктуризация компании была произведена без какого- либо вовлечения персонала в процесс изменений. В результате:

- произошел обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации;

- потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %);

- отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи;

- с приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

 Реализация

Долгосрочная стратегия

2009 год. Информирование — рассказывать и объяснять

2009-2010 годы. Интерес — стимулировать интерес сотрудников компании к ее проектам.

2010-2011 годы. Вовлеченность — сотрудники должны стать послами компании и говорить о ней с гордостью.

2011-2012 годы. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009-2010 годы

Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

Полное и достоверное информирование.

Получение сотрудниками оперативной обратной связи от топ-менеджмента.

Активное участие топ-менеджмента в проекте.

Точечный подход к разработке мероприятий и специальных событий.

Выбор ключевых посланий исходя из описанной стратегии.

Ощущение сопричастности к достижениям: «Нам есть чем гордиться!»

Формирование доверия к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

Вовлечение: «Изменения — это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Были выбраны следующие инструменты:

- внутренний антикризисный PR (управление слухами, встречи с президентом, позитивные информационные поводы);

- создание корпоративной газеты; о создание интранет-портала; о новый корпоративный стиль;

- конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж;

О призы — поездки на Кубу и во Францию.

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополнялась и поддерживалась интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий

- Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

- Конкурс детского рисунка «Нарисуй ХВАКа». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название отрасли: Heating, Ventilation & AConditioning), дети представили свое вйдение ХВАКа. Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

- Проект «5 O’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

- Разработка и внедрение миссии и ценностей, о Создание горячей линии для сотрудников, о Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей,

- Запуск welcome-тренингов для новых сотрудников,

- Награждение новых сотрудников, о Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето»,

- Корпоративный футбольный чемпионат.

Результаты

Сокращение текучести персонала с 26,71 до 5,43 %. о Ликвидация негативных слухов.

Заинтересованность сотрудников в получении информации по официальным каналам возросла на 40 %.

Увеличение вовлеченности персонала в корпоративную жизнь.

Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 года — в среднем 283 человека в день.

Коммуникационная стратегия была разработана и реализована исключительно ресурсами отдела HR без привлечения внешних консультантов и подрядчиков.