Проблемы формирования организационной культуры на современных российских предприятиях

Любая организация - это сложный организм, со своим потенциалом, основой, которого является организационная культура компании.

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организационная культура характеризуется тем, что базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

Таким образом, можно сказать, что:

· Культура создаётся и поддерживается лидерами организации

· Культура в первую очередь основывается на поведение, а не на словах

· Культура может быть негативной или позитивной, но она всегда оказывает влияние

· Организационную культуру нельзя создать за один день, для этого требуется длительный промежуток времени

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Вот причины, по которым российские организации не уделяют должного внимания организационной культуре:

1. Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции организационной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию организационной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль организационной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования организационной культуры.

2. Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное». Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство.

3. Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий.

Таким образом, существуют явные проблемы в организационной культуре предприятий и служба управления персоналом может помочь их разрешить.

Как уже было отмечено, организационная культура определяет то, как люди думают, действуют и ведут себя внутри организации. Те, кто ведут себя «должным» образом смогут влиться в коллектив и добьются успехов.

Чтобы воздействовать на организационную культуру и помочь в её поддержании, отдел человеческих ресурсов должен объединиться с руководством компании, дабы определить, что является «должным», «надлежащим», «соответствующим» для данной организации, принимая во внимание то, как люди думают и ведут себя.

Конечная цель заключается в том, чтобы повысить эффективность деятельности не только организации в целом, но и каждого работника в частности. Отдел человеческих ресурсов должен помочь руководителям понять, что если сильные и слабые стороны культуры, не будут приняты во внимание изначально, то на пути к достижению организационных целей возникнет множество преград.

Так же проблемой является то, что у высшего руководства нет точного представления об организационной культуре. Так как они редко находятся на передовой линии, руководители верят, что культура существует во всей

организации сама по себе. Однако, в большинстве случае, это далеко не так. Именно здесь отдел человеческих ресурсов может оказывать неоценимую помощь, взяв на себя заботы по поддержанию организационной культуры.

В своем запасе служба управления персоналом имеет множество необходимых рычагов воздействия для создания, поддержания и изменения организационной культуры компании. Вызов заключается в том, чтобы правильно выбрать, где, как и когда их применять.

Лидерство в организации

Лидер организации - индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для

эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти.

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и

развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

13. Стили руководства
К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:
Авторитарный менеджмент.
Авторитарный стиль руководства
,единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью.
Либеральный менеджмент
Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно.
Демократический стиль руководства в менеджменте
Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят.
Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.