Факторы стресса, связанные с организацией

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных факторов, вызывающих стресс, весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. К наиболее точно установленным стрессорам, связанным с производственной средой, относятся:

1. неуверенность в завтрашнем дне - для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине;

2. невозможность влиять на свою работу - как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием. Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников;

3. характер выполняемой работы - сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума и т.п., как показывают результаты многочисленных исследований, могут быть также отнесены к факторам, нередко провоцирующим стресс у работников;

4. ролевая двусмысленность и ролевой конфликт - оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры. Здесь под ролевой двусмысленностью подразумевается неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную роль, а под ролевым конфликтом - различные несовместимые ожидания в отношении значимых людей на работе;

5. специфическая организационная структура - например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей;

6. стрессогенный стиль управления - частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для подчиненных;

7. давление рабочего графика - сменная работа, а в особенности работа по скользящему графику, часто создает потребность в ряде психологических и связанных с внерабочей жизнью изменений, являющихся потенциальными стрессорами. С другой стороны, очень напряженный рабочий график, который делает затруднительным либо невозможным одновременное удовлетворение производственных и личностных потребностей, может также являться сильным стрессором для людей в самых разных трудовых ситуациях [2-4, 10].

Все вышеперечисленные условия являются потенциальными стрессорами, а не факторами, которые автоматически вызывают стресс. Реакции на эти стрессогенные факторы индивидуальны. На чувствительность (сензитивность) или стрессоустойчивость (толерантность) влияет ряд ситуативных и личностных переменных.

Билет 28

 

Стрессоустойчивость - это термин, характеризующий некоторую совокупность личностных качеств, позволяющих работнику переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, окружающих и своего здоровья.

Высокий уровень стрессоустойчивости (интеллектуальной, волевой и эмоциональной), по мнению специалистов в области психологии управления, относится к числу профессионально важных качеств руководителя.

Факторы стресса могут быть связаны непосредственно с работой (недостатки организационных структур управления, проблемы делегирования полномочий, перенапряжения в период хронической полосы трудностей и чрезвычайных ситуаций, объективной необходимости выполнять часть работы за своих подчиненных, например, заболевших заместителей и т.п.), или вызваны свойствами личности самого руководителя (тщеславие, нетерпимость, чрезмерное самолюбие, максимализм в постановке целей, особенности темперамента и др.).

Степень приспособляемости руководителя к психологическим перегрузкам и присущие ему возможности их преодоления служат одним из свидетельств меры его подготовленности к той или иной руководящей должности. Установлено, что менее всего подвержены стрессу руководители уравновешенные, убежденные в том, что источник силы, необходимой для достижения успеха, заключен в собственных способностях и в возможностях, а не во внешних обстоятельствах, т.е. ориентированные на т.н. внутренний локус контроля.

Стрессоустойчивость — это качество, которое можно развивать (повышать) тренировкой (психотренинг), привычкой к ежедневному напряженному творческому труду. Однако если условий и времени для выработки такого качества нет, руководитель с низким уровнем стрессоустойчивости будет приносить ущерб и себе, и делу, и производству.

Управление стрессами - способы адаптации личности к стрессовой ситуации.

На уровне организации управление стрессами состоит в устранении источников стрессовых ситуаций посредством изменения в политике и структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности.

На уровне отдельной личности управление стрессами состоит в том, чтобы научить справляться со стрессами индивидуально, используя специальные программы по нейтрализации стрессов.

 

Управление стрессом

 

Потери организаций от стрессов становятся все значительнее во всех индустриально развитых странах.

В США менеджеры считают причинами стрессов недостаток власти, некомпетентность отдельных руководителей, конфликт доверия в рамках организаций. Японские менеджеры на первое место среди причин стрессов выдвигают напряжение, связанное с организационными изменениями, необходимостью освоения новых технологий. Немецкие менеджеры жалуются на давление со стороны растущего темпа работы, объясняют стресс недостаточной подготовленностью персонала.

Все эти причины, а также потери работодателей, вызванные стрессами работников, заставляют организации разрабатывать программы управления стрессами, отрабатывать и внедрять способы адаптации личности к стрессовой нагрузке.

Управление индивидуальными стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый – на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности.

В некоторых организациях, преимущественно в зарубежных компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах, проводят тренинги релаксации (после работы, 2-3 раза в неделю) под руководством психолога.

Проводятся также тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано на предприятиях стран Западной Европы и в США.

Второй уровень управления стрессом – для отдельной личности. Предназначен для того, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, физические упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку почувствовать себя лучше, расслабиться.

• Учитесь правильно распоряжаться своим временем.

• Умейте переключать свою деятельность.

• Заставьте стресс работать на вас.

• Посмотрите на ситуацию со стороны.

• Все проходит, пройдет и это.

Рассмотрим подробные приемы индивидуальной борьбы со стрессом. 1. Учитесь правильно распоряжаться своим временем. Умение правильно организовать свое время – важное средство снятия или предупреждения стресса. Вот несколько простых правил:

• при составлении списка необходимых дел перечисляйте в нем, кроме необходимых, такие, какие хотелось бы вам сделать именно сегодня. Регулярно отмечая, что удалось сделать, получаете приятное чувство удовлетворения;

• все дела разносите по категориям: главные и те, что можно сделать позже; важно уметь ставить цели и расставлять приоритеты. Эта рекомендация при всей ее простоте достаточно сложна для осуществления: она включает умение говорить «нет», ограничивать себя, планировать свою деятельность на каждый день с учетом цели, поставленной на длительный период;

• избегайте лишних обещаний; это приводит к дополнительной нагрузке на нервную систему, когда вы не можете выполнить обещанного;

• четко уточните для себя разницу между активностью и продуктивностью: активность – проявление внешней большой энергии, не всегда идущей на пользу дела; иногда это суетливость, много движений, а мало результатов; продуктивность– выполнение намеченного, постепенное приближение к поставленной цели;

• проанализируйте причины потери времени: длительные разговоры по телефону, ожидание в очереди, выполнение незапланированных дел.

Существует множество технических средств для ежедневного планирования дел и проведения анализа потерь времени: ежедневники, органайзеры, офисные программы персональных компьютеров и пр.

2. Умейте переключать свою деятельность.

Чтобы уйти от напряжения, необходимо найти адекватное по интенсивности замещение выполняемой работе, другой вид деятельности. Это может быть другая работа или физические упражнения, спорт.

3. Заставьте стресс работать на вас.

Если неприятностей нельзя избежать, то целесообразно попытаться извлечь из них, по возможности, пользу:

• постарайтесь принять негативное событие как позитивное (потерю работы как возможность найти лучшую);• отнеситесь к стрессу как источнику энергии.

4. Посмотрите на ситуацию со стороны.

В спокойном состоянии вы не могли бы столько сделать, в возбужденном состоянии успели несравненно больше:

• воспринимайте проблему как вызов;

• не думайте о прошлых событиях как о поражении;

• вы не можете отвечать за поступки других людей, а можете только контролировать свою реакцию на них. Главное – победа над эмоциями.

5. Все проходит, пройдет и это.

• Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было хорошо.

• Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от напряженных поз, вызывающих стрессовое состояние.

• При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные части и начните их постепенно решать.

• Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не отказывайтесь от помощи близких.

• Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие перенесли и выжили. Так будет и у вас.

 

Билет 29

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие "интересная" работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Успешная деятельность, какой бы она не была, оставляет меньше последствий старения, следовательно, говорит Селье, вы можете долго и счастливо жить, если выберете подходящую для себя работу и удачно справитесь с ней.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Билет 30

 

Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации. Он является основополагающим законом теории и практики организации. Ведь именно благодаря ориентации на его реализацию организация наряду с предметами и средствами труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства. Его основополагающая роль определяется также и тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата синергетического эффекта.

Синергия (сотрудничество, содействие) - означает совместное и однородное функционирование элементов системы.

В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов.

По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих.

При этом под свойствами элементов и целого понимается изменение различных параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их взаимозависимость и изменение во времени.

Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом.

Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт.

Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через сотрудничество. Вот почему бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная.

Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

Таким образом, закон синергии указывает на то, что в процессе формирования и развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две его составляющие: положительную - созидательную, организующую и отрицательную - разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал - примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной проблемы представителей разных ведомств.

Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального или преступного подхода к порученной деятельности.

2. Реализация синергетического закона

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии.

Синергетический эффект может быть получен за счёт:

 

Ø Организующей роли менеджера (план-задание, режим работы, норма и нормативы, стимулы, контроль и т.п.);

 

Ø Организации труда;

 

Ø Организации производства;

 

Ø Коллективного принятия решений;

 

Ø Организация оперативного производственного планирования и управления и др.

 

Знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от состояния трёх сред: руководителя, подчинённых и внешней среды по отношению к закону синергии. Каждое состояние характеризуется двумя значениями: знает закон или не знает закон:

* Первый вариант. Руководитель и подчинённые не знают о законе синергии.

Характер стихийного действия закона. Персонал компании будет действовать на уровне здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководители компании будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше возможной; приобретённое первоклассное оборудование в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала также не даст должной отдачи. Таким образом, потенциал многих приобретённых и имеющихся ресурсов может в сумме дать меньший, чем возможно результат.

* Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчинённые нет.

Характер действия закона. Руководитель будет стараться достичь гармонии в использовании всех ресурсов компании, в том числе приобретать и правильно расставлять технологическое оборудование и персонал, вводить прогрессивную систему стимулирования и профессионального обучения. Подчинённые могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут явно или скрыто сопротивляться, что может принести вред компании.

* Третий вариант. Руководитель и подчинённые знают о законе синергии.

Характер действия закона. Руководитель в своих решениях может опираться на понимание со стороны подчинённых. Работники, знающие данный закон, с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и использования ресурсов. Кроме того, подчинённые будут сами проявлять инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителей и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль.

 

3. Признаки достижения синергии

Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт в процессе перебора различных ресурсов в деятельности компании и дальнейшего отслеживания экономического или социального результата, либо используя опыт успешных компаний. Оценка синергетического эффекта может идти косвенно - как части (составляющей) экономической, социальной, организационной, технологической, правовой или идеологической эффективности. Прямые методы оценки синергетического эффекта находятся в стадии разработки.

Приведём набор типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту:

 

- длительная и качественная работа оборудования без поломок;

 

- использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;

 

- хорошее настроение в коллективе;

 

- снижение усталости работников;

 

- доверительные отношения между сотрудниками;

 

- поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

 

- сокращение технологического цикла;

 

- снижение сердечно-сосудистых, простудных и других заболеваний;

 

- частичный отказ от услуг сторонних организаций;

 

- благотворительная деятельность;

 

- постоянный спрос на продукцию;

 

- активное приобретение работниками акций своей компании;

 

- усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;

 

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

 

- выработка и поддержка традиций и ценностей организации;

 

- соотношение разработанных и принятых для внедрения рационализаторских предложений и изобретений;

 

- рост рационализаторских предложений по совершенствованию производства и управления в организации;

 

- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

 

- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям;

 

- усиление технологической и организационной дисциплины и т.п.

 

Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные ситуации и формировать недостающие

 

Билет 31

Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти.

 

 

 

 

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия.

В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов.

В позднеклассических теориях власть рассматривается как метафизический принцип, а не как социальный феномен. Власть рассредоточена, разлита в социальном пространстве, она бесструктурна и неин-ституционализирована. Цель власти равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная, подавляющая, и как высвобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие любую организацию, конструируются властными отношениями, существующими в данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения позднеклассических теорий можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве.

При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации.

Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

6.4. Управленческий аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

• лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

• лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).

Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такая идентификация возникает, если у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Здесь описаны две крайние позиции идентификации – обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

 

Билет 32

 

Билет 33

Приверженность организации- степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

 

Приверженность работников организации выражается через:

 

• повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

 

• повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

 

• возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

 

• установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

 

• привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

 

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

 

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

 

Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

 

«лояльность» (применительно к организации) на основании словарных определений позволил выделить следующие аспекты его значения:

1. доброжелательность, приветливость, <