Основные характеристики процесса управления.

Управление— непрерывный процесс. На­чинается он с постановки целей и задач и заканчивается достижением определенного результата. Затем ставятся новые задачи, выдвигается новая цель, и процесс начинается сначала. Таким об­разом, управленческий процесс -серия непре­рывных взаимосвязанных действий по достижению поставленных целей. Этот процесс расчленяется на обособленные, но взаимо­связанные части — функции, выполняемые определенными кате­гориями работников управления.

Каждая управленческая функция делятся на под­функции, работы и операции. Подфункции имеют конкретную цель, заканчивающуюся определенным практическим результа­том. Так, аттестация кадров является подфункцией руководителя предприятия, решение вопроса о приеме конкретного человека на данное место — работой, подписание приказа — операцией.

Управленческий процесс делится на несколько стадий: поста­новка цели, сбор необходимой информации и ее преобразование, выработка и принятие управленческого решения, доведение его до подчиненных, организация и контроль его выполнения.

Цель представляет собой желаемый результат, ради которого осуществляется производственный процесс и который должен быть достигнут с помощью конкретных действий. Четкое формирование целей имеет и психологический аспект — у коллектива возникает уверенность в работе, появляется возмож­ность сопоставлять свои достижения с конкретными критериями и получать удовлетворение от реализации определенных подце­лей.

Цели управления классифицируются по различным признакам: по содержанию (экономические, социальные, политические), срокам действия (кратко-, средне- и долгосрочные), важности (ос­новные и дополнительные).

Определение цели неразрывно связано с функцией планирова­ния. Посредством планирования руководство предприятия уста­навливает основные направления работы всего коллектива. Вы­полнение планов и достижение поставленных целей невозможно без организационной работы (сбор и анализ необходимой информации, выработка управ­ленческих решений, подбор исполнителей, делегирование отдель­ным людям и коллективам полномочий или прав использования ресурсов предприятия).

При организации выполнения тех или иных работ нужны функ­ции регулирования и координации, являющиеся важной состав­ной частью процесса управления. Завершающей функцией явля­ется контроль, призванный обеспечить соответствие фактических действий поставленным задачам.

Пять основных функций управления — планирование, органи­зация, координация, регулирования и контроль — имеют общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией). Тем самым обеспечивается взаимосвязь управленческих функций.

Исследование стадий управленческого процесса показывает, что руководители и специалисты агропромышленных предприя­тий нередко допускают ошибки при принятии управленческих ре­шений и контроле за их осуществлением. Например, многие руководители не привлекают подчиненных к выработке и принятию решений, опираясь лишь на собственные знания и опыт. При сбо­ре информации часто наблюдается дублирование, нужная инфор­мация не привлекается, а второстепенная собирается в больших объемах. Нередко руководители контролируют выполнение не столько собственных решений, сколько решений других работни­ков аппарата, как правило, своих подчиненных. В случае отмены принятого подчиненным неверного или своевременно нескоррек­тированного решения лучше действовать через самого подчинен­ного или, по крайней мере, информировать его о создавшейся си­туации.

 

24.Организационно-распорядительное воздействие и его формы. 1) организ-е воздейств-основаны на подго-ке и утвер-и внутрен-х нормат-х док-ов, регламен-х деят-ть персонала конкрет-го п/п. К ним относ устав п/п или орган-и, колл-в договор м/у администр-й и труд-м коллек-м, Правила внут. труд-го распор., организ-я стр-ра упр, штатн распис п/п, полож-я о стр-ных подраз-х, должн-е инструкц сотрудн-в и орган-я раб-х мест. Эти док-ты (кроме устава) м. оформл-ся в виде стандартов п/п и обязат-но вводят в действ приказом руков-ля п/п, обязат-ны для всех сотруд-в, и их несобл-е влечёт за собой примен-е дисциплин-х взысканий. На п/п, где высок ур-нь орг-х возде-й доведённ до станд-тов п/п и реглам-тов упр-я и высок труд и исп-я дисципл, значит сниж-ся надобность в применен распорядит воздейств. Те п/п, к-рые не довели возд-я до стандартов и регл-тов, нужд-ся в постоян опер-ном распоряд-м возд-и, и будут иметь худш конечн рез-ты произ-ва. 2 )распоряд-е возде -я-направлены на достиж поставл целей упр, соблюд внутр-х нормат-х док-в или поддерж-е сис-мы упр п/п в задан-х парам-х путём прямого админист-го регул-я. К ним относ: приказы (обязыв подчин-х точно вып-ть принятое решен в установ-е сроки, а его неисполн влечёт за собой соответствующие санкции (наказание)), распоряж-я (обяз-но для исполнен в пределах конкретн ф-и упр и стр-го подразд-я. В отлич от приказа в том, что оно не охват-т все ф-и п/п и обычно подпис-ся заместит-м руков-ля п/п), указания и инструк-и (- локальн вид организ-го воздейст-я и чаще всего направл на опер-е регул-е упр-го прцес в короткие сроки и для огранич числа сотруд-в), целевое планир-е, нормир-е труда, координ-ю работ (и инструктир-е-основаны на передаче подчинён правил выполн-я труд оп-ций) и контроль исполнен, наставл-е (аргументир-е объясн-е целесообр-ти труд-го зад-я для подчин-го).

Ответ-ть- рук-ль подразд-я, несёт полн ответ-ть в рамках своих полномоч. Его распоряж-я связ с производ-й деят-ю п/п и обязат для всех раб-ков подразд-я.

25. Методы подбора и оценки кадров (менеджмент). Подбор кадров – это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Процедура отбора основывается на следующих принципах: 1.ориентация на сильные стороны, а не на кач-ва людай.2.экономичность3.поиск перспективных и более подходящих организации людей4.сохранение благоприятного морально-психологического климата.К процедура отбора предъявляются следующие требования: 1.валидность- это соответствие содержанию работ и требование должности2.полнота, т.е учет главных характеристик человека, соответствие особенностям предприятия3.ограниченность по числу.

Способы отбора персонала- в зависимости от специфики организации, ситуации на рынке труда, проработанности процедуры. Могут использоваться методы: 1. Первичный анализ документов(резюме, вербовачные анкеты, заявления) 2. Целевой анализ документов (специальные анкеты, автография, характеристики). 3. Собеседование (однокомитетные и целевые)4. Тестирование (общее и специальное) 5.экспертиза (графологическая, физиогномистическая, экспертиза спец.выполненной работы)6.медосмотр7.наблюдение за участием в деловых играхю8. Система оценки кадров. Оценка работника - этооценка итогов его работы. Поэтому в оценку кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. На практике существуют два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрение, наказание или понижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случая оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во – втором случае работу оценивает непосредственно руководитель, выступающий, прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач. Показатели, с помощью которых осуществляется оценка могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных(баллах). Результатами оценки являются либо присвоенная квалификация, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранение в ней, повышении, понижении, увольнении.

27 Значение и составные элементы процесса разработки стратегии организации Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно - хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления предусматривает: 1) выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической структуры управленияхоз.деятельностью;2) создание центров руководства каждой стратегической целью;3) оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решение следующих задач:1)разработка стратегических целей; 2) оценка возможностей и ресурсов предприятия; 3)анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;4) оценка альтернативных путей деятельности;5) определение стратегии на перспективу;6) подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;7)оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в процессе разработки стратегии производятся: 1 )оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для достижения целей;2) анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы – коммерческих, технологических, социальных;3) анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;4) оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения целей; 5) принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий, совершенствуются уже выпускаемая продукция. Необходимо своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций(меры правительства, действия иностранных конкурентов) требуется применение в управлении системы ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ;2) доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия решения и очередности использования: 1- самые сложные и важные, требующее немедленного рассмотрения; 2 – важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; 3 – важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; 4 – задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений. Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

26 Понятие и сущность мотивации работника. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека, обладать какими – либо не принадлежащими ему объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, который работник желает сохранить, или неудобства, которые приносит обладание им, а следовательно, стремлением от него избавиться. Например: интересная работа приносит человеку наслаждение, он зачастую готов трудиться почти даром; в противном случае работник готов на все, лишь бы от работы избавиться. Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних факторов, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и пр. По содержанию стимулы могут быть экономические и неэкономические. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Все стимулы на практике тесно переплетены, обуславливают друг друга, а зачастую взаимопереходящие. Например: повышение по должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность не только приобрести какие – либо дополнительные блага, но и добиться известности, уважения, почета.Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Исходя из этого грамотный менеджер должен формировать мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. В тоже время нужно отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо этому препятствует, много случайных факторов, таких как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, - мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения(наказания) или вознаграждения(наказания) по итогам. Первые предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы и относятся к тому поведению, которое уже проявилось. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности. Важна не только величина, но и форма вознаграждения. Так оно может быть регулярным, эпизодическим(неожиданным), вариабельным(комбинация того и другого). Однако всегда вознаграждение должно быть своевременным и конкретным. Основные задачи мотивации: 1) формирование у каждого работника понимания сущности и значения мотивации деятельности;2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;3)формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организации; индивидуальной и групповой, если таковая имеется, и зависимости между ними. Первым и наиболее распространенным методом поощрения и наказания был метод «кнута и пряника».

28 Основные(базовые) стратегии развития организации. Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые можно ориентироваться.

Все возможные типы стратегий к-ые используются на практике базируются на использование «сильных» сторон предприятия или возможностей выявленных при анализе внешней среды. В общем виде выделяются три основные области разработки стратегии поведения орг-ии на рынке:

1.первая обл связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что орг-ция добивается самых низких издержек произ-ва и реализации прод-ции. Ее реализация отражается на производительности, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями производства ит.д.

2.Вторая область разработки стратегии связана со специализацией в прои-ве продукции. В этом случае орг-ия стремится стать лидером в произ-ве данной прод-ции, для чего осуществляет высокоспециализированное произ-во и маркетинг, это приводит к тому, что покупатели покупают продукцию данной орг-ции даже при достаточно высокой цене.цель данной стратегии- удовлетворить наилучше потребности выбранного целевого сегмента рынка.

3.третья область определяет стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилия орг-ции на этом рыночном сегменте. Цель- придать продукции опр отличительные св-ва, к-е важны для покупателей и отличают данный вид продукции от предложений конкурентов.

В рамках данных областей возможно и:

4) Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентациями.

5) Стратегия нововведения(инновационная политика) представляет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поиском новых технологических возможностей.

6) Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно – хозяйственной деятельности.

7) Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний. Стратегия развития филиалов и дочерних предприятий по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности, увеличение экспорта, создание смешанных предприятий за рубежом, увеличение зарубежных капиталовложений.

8) Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно- технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства. 9) 9) Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10) Стратегия ориентация на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями., выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающую новейшую малогабаритную продукцию(часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.

Выбор стратегии делают на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха. В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается предприятие, перестают соответствовать ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

29 Управление конкурентоспособностью организации. Конкурентоспособность является основным критерием эффективности производства и системыуправления. Под конкурентоспособностью в условиях рынка подразумевается реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов. К главным условиям обеспечения конкурентоспособности предприятия относятся: 1) использование научных подходов к стратегическому менеджменту;2)обеспечение единства развития техники, технологии, экономики,управления;3) рассмотрение в единстве качества и совокупных расходов на всех стадиях жизненного цикла объекта;4) использование современных методов исследований и разработок;5) рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла. Механизм управления конкурентоспособностью предприятия. Рациональное управление производством становится важнейшим фактором получение прибыли, особенно если речь идет о функционирование крупной компании. Создание современного менеджмента позволило крупным компаниям адекватно реагировать изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на иновационные явления в техническом прогрессе и т. д.. В борьбе за потребителя выигрывали компании, которые могли предложить потребителю товары современного свойства. В настоящее время становится популярной теория «освоение рынков завтрашнего дня», где отмечается, что работа на потребителя уже не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – целенаправленно формировать его потребности. Необычно острая конкуренция мировая конкуренция предъявляет требования компаниям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. Глобализация мировой экономики привела к тому, что в настоящее время практически каждая компания встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг иностранных конкурентов. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем бизнесе. Экономическая наука особенно внимательно занялись изучением проблем конкурентной борьбы и прикладными вопросами повышения конкурентоспособности товаропроизводителей во второй половине ХХ века в связи с осложнениями условий соперничества. Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ производителей:

1) ресурсные – конкурентные преимущества компаний, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;

2) технологические – конкурентные преимущества производителей, обусловленных эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;

3) инновационны е – конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР; 4) глобальные – конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;

5) культурные – конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов. Значит, ни один тип конкурентного преимущества(или их комплекс) не будет достаточным или долговременным, если производитель не сумеет: во – первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников; во – вторых, своевременно предусмотреть изменение рыночной конъюнктуры; в – третьих, оценить свои возможности, адекватно отреагировать на изменившееся состояние рынка; и наконец, провести мероприятия подстройки внутрикорпоративных отношений под изменившиеся рыночные условия.

30 Анализ окружающей среды организации: значение, основные методы. В управленческой теории положения о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению по отношению к конкретной организации, появились в конце50-х годов. Внешняя среда характеризуется: 1) взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;2)сложностью: числом и разнообразием факторов, значительным образом влияющих на организацию;3)подвижностью: относительной скоростью изменения среды;4) неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенность в ее точности. Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. С точки зрения перспективы, полезно представить внешнее влияние на предприятие как совокупность двух основных сфер: среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые берут начало за пределами предприятия и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся на нем. Она включает следующие компоненты: 1)Экологическое воздействие, которое имеет отдаленное влияние на процесс принятия решения. 2) Экономическое воздействие. – это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие. 3) Политико – правовое воздействие – ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом и управленческих рамок, внутри которых предприятие должно или желало бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антикризисных законов, налоговых программ, установления минимального уровня ЗП, регулирование цен и норм выбросов в окружающ.среду. Эти законы по практическим и регулятивным функциям носят ограничивающий характер, а следовательно, имеют тенденцию к сокращению потенциальных доходов предприятия. 4) Социально – культурное воздействие, как и другие, подвержено динамике, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспосабливать к себе окружающую действительность в окружающую действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Они определяют восприятие рекламы, взгляды служащих на равные возможности при найме и веру конкурентов в этичные отношения.5) Демографический прогноз. Он описывает население с точки зрения будущих покупателей товаров и услуг. Предприятия учитывают прогнозы, в которые включены следующие основные изменения: численности мужчин и женщин; продолжительность жизни муж. и жен.; среднего возраста населения; прироста населения; постоянного дохода и дискретного дохода, реальных доход семьи; уровня занятости; образовательного уровня населения.6 )Технологическое воздействие. Бизнес должен идти в ногу с технологическим прогрессам на всех стадиях производства. Технологические инновации и структурно – технологические сдвиги очень важны в производстве. Технологические инновации – это развитие новых методов, процессов, продуктов, технологических на научной основе. Структурно – технологический сдвиг – поворот научных разработок в сторону производства потребительских товаров. Среда прямого воздействия действует на предприятие, когда оно пытается привлечь или приобрести необходимые ресурсы или продать товар и услуги с хорошей прибылью. Наиболее влиятельные условия среды прямого воздействия следующие: 1) Конкурентная позиция. Попытка изучить дела фирмы конкурента – сверхсложный и часто дорогостоящий процесс. Среди данных, которые должны быть собраны и оценены по основным конкурентам, - доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товара, конкурентоспособность цен, эффективность рекламы, и т.д. Обладая этой информацией, предприятие будет в состоянии правильно оценить собственную позицию на рынке.2) Потребители. Чтобы лучше планировать операции предприятия, предвидеть изменения емкости рынков и вовремя перераспределять ресурсы, необходимо изучать модели потребительского спроса. При создании портрета потребителя используют четыре основных типа информации: графический, демографический, психографический, поведенческий. Другой тип при создание портрета потребителя, - данные о поведение покупателей.3) Правительственное воздействие. Лучше сразу установить, каким авторитетов и властью обладает каждый департамент, чтобы не потратить много времени впустую. Кроме того, чем более централизовано принятие решение, тем больше должно быть применено различных рекламных подходов, направленных на людей, которые ответственны за принятие решений, даже если придется игнорировать интересы конечного пользователя или поставщика. 4) Трудовые ресурсы. Способность предприятия привлечь и сохранить служащих – бесспорный ключ к успеху. Существуют три аспекта, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных служащих. Это,- 1)деловая репутация,2)местный уровень занятости,3)наличие и доступность необходимых знаний и навыков. Границы рынка труда довольно узки для непрофессиональных рабочих и канцелярского персонала. Предприятия вынуждены нанимать их на месте, а иногда сталкивается с дефицитом таких работников. 5) Заинтересованные лица. Влиятельных людей и группы, которые заинтересованы в действиях предприятия, называются заинтересованными лицами.(конкуренты, поставщики, потребители, правительство) В понятие «заинтересованное лицо» включают следующие сильные источники влияния на менеджера: общество в целом, местная общественность, акционеры, профсоюзы. 6) Поставщики и кредитора. Компания зависит от источников финансовой поддержки, услуг, материалов и оборудования. Поставщики заинтересованы в своевременной выплате кредита, который они дали, и усилят профессиональные и прочие отношения с предприятием в условиях личного контакта и деловой практики, связанной с покупкой и получением предприятием товаров и услуг. Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности залогов, а также надеются на сравнительный приоритет при ликвидации предпрития.

 

Необходимость проведения анализа внутренней и внешней среды необходим, т.к. выявляет сильные и слабые стороны субъекта хозяйствования, а также угрозы исходящие из внешней среды и разработку политики взаимодействия им. Руководители должны оценивать среду по: 1.изменениям к-е на разные аспекты текущей детельности2.опр-ию факторов предоставляющих угрозу для стратегии фирмы3.определение факторов пред-х больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внутренней среды (оценка стратегического потенциала) орг-ции предполагает выделение сильных и слабых сторон п/п и внутренних возможностей. Одной из особенностей с/х п/п является его постоянная подвер-сть случайным трудно прогнозируемым или непредсказуемым последствиям. Анализ сущ-го потенциала должен включать опр-ие эффективности с/х п/п в таких сферах, как общее управление, финн.управление, маркетинг, технология, производство, персонал, финансы, орг-ая культура, Можно выделить основные составляющие анализа среды фун-ия с/х п/п:

1.Внешняя среда: (внешняя гос политика, выявление отношений между объемами продаж и соц-и индикаторами развития, оценка появления и использования новых технологий, оценка новых конкурентных возможностей)

2. Внутренняя среда (финн.положение, специализация, эффективность упр-я, эфф-сть использования трудовых ресурсов)

3. прогноз факторов (гос политика в отношение конкретных отраслей АПК, соотношение м/у затратами и ценами опр вида продукта, появление на рынке новых продуктов и технологий, оценка степени риска по основным производственным направлениям).