Тема.1. Возникновение и развитие социологии управления

Цели практикума

1. Увеличение понимания студентом причин сложности руководства в организациях.

2. Изучение на практике основных индивидуально-психологических факторов поведения людей.

3. Развитие навыков применения теоретических знаний к решению практических проблем стоящий перед руководителем и сотрудниками.

4. Развитие понимания воздействия собственного поведения на организационные функции и межличностное взаимодействие в реальном мире.

Тема.1. Возникновение и развитие социологии управления

 

 

Задание.

 

1. Управленческая мысль в России в 1917-1930-х гг.

2. Развитие управления в 1960-80-х гг. в СССР.

 

Материал готовиться в виде презентаций.

 

Домашнее задание.

Проанализировать журнал СоцИс: раздел «Социология управления» и сделать краткую аннотацию статей за период с 1999по 2010 гг.

 

Тема 2. СОЦИАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Вопросы для подготовки

1. Какие коммуникации — восходящие, нисходящие или интерактивные — на Ваш взгляд, наиболее значимы в управленческом процессе? Аргументируйте свой ответ.

2. Приведите пример того, как информация может повлиять на процесс управления.

3. Каково предназначение службы связи с общественностью в системе управления.

Задание 2. Перед вами ситуации. Устно

Решите, какой вариант из колонки справа дает оптимальные возможности продолжить разговор, укрепляя авторитет руководителя.

Ответ аргументируйте.

 

№ п/п	Ситуации	Фраза руководителя
1.	Молодой сотрудник уже месяц рабо­тает в подразделении. В беседе с начальником он обмолвился: «Я хочу почувствовать себя полноправным членом коллектива. Однако все со­трудники отдела замкнулись в своем тесном кругу и не принимают меня. Не знаю, может быть, это все лишь надумано мною?»	а) Почему бы вам не сделать коллегам что-либо приятное? б) Вам кажется, что сотрудники отдела вас не принимают? в) Вам кажется, что вы чем-то не нравитесь сотрудникам отдела? г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
2.	Бухгалтер говорит своему начальнику: «Я уже давно работаю в этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован, но не переделывать же все!»	а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки? б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как показать его мне? в) Вам кажется, что вас обвиняют за мелкие неточности? г) Вы считаете, что я слишком придираюсь?
3.	Передовой работник, которого руководитель посылает в поликлинику, говорит: «Да у меня ничего не болит, но, если вы настаиваете, я, конечно, схожу»	а) Может, вы и правы, но посмотрим, что скажут доктора. б) Вы не довольны мною? в) Вы не хотите идти к врачу? г) Вы согласны пойти к врачу, если я вам это советую?
4.	Сотрудник говорит руководителю: «Я не хочу работать вместе с И.И. Кротовым. Он лодырь и слишком много о себе думает. При этом жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него его же работу»	а) Вы считаете, что на Кротова надо воздействовать со стороны администрации? б) Кротов не хочет работать с вами, не так ли? в) Вы уверены, что именно Кротов вносит разлад в работу? г) Вы думаете, что Кротову лучше уйти из отдела?
5.	Начинающего сотрудника, допустившего просчет, вызвали для объяснения к начальству. Войдя, он произнес: «Не пойму, зачем этот разговор. Я ни на что не жалуюсь, кроме того, что меня отрывают от работы. Работа стоит и прошу вас меня не задерживать»	а) Вы считаете, что помощи вам не нужно? б) Вы не верите, что вам могут помочь коллеги? в) Вы думаете, что вам будут читать нотацию? г) Не спешите и не делайте поспешных выводов
6.	Опытный работник, который планирует уйти на пенсию, зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника, что надо...новые правила..., новая документация..., но как будет выполняться моя работа? Я тут подумал, кажется, мой опыт мог бы еще пригодиться»	а) Вы хотите сказать, что инновации человека не заменят? б) Вас волнует заработок? в) Насколько я правильно понял, вы не спешите от нас уходить? г) Дайте свой ответ
7.	Когда начальник сделал справедливое замечание своему секретарю, опытной, уже немолодой сотруднице, та сказала: «Я поняла, что свое уже отработала. Я приближаюсь к пенсионному возрасту и должна уступить дорогу молодым»	а) Напрасно так считаете. б) Вы думаете, что я хочу, чтобы вы ушли? в) Вы считаете, что на вашем месте нужен более молодой и подготовленный человек? г) Вы думаете, что к вам придираются?

 

Домашняя работа.

Задание № 1

 

Сформулируйте основные особенности известных вам коммуникативных технологий, исходя из стандартной схемы коммуникативного процесса:

Источник сообщения – сообщение – кодирование - канал передачи – декодирование – адресат.

Каким образом налажена обратная связь? В ходе выполнения задания должна быть использована реальная конкретная информация. (письменно)

Задание № 2

На восприятие и понимание людьми социальной реальности влияет их принадлежность к общему полю символа, а также личностные ориентации по отношению к символическому окружению.

По мнению А. Коэна, наличие собственной символики создает возможность образования общности, поскольку обеспечивает универсальные средства коммуникации, выступает в роли «оболочки», в которую «упаковывается «своя» информация: в таком виде она узнаваема и отличимая от «чужой».

Назовите государственные символы России. Определите коммуникативную и управленческую роль символов в управлении российским обществом. Аргументируйте свой ответ. (Устно).

Цели практического занятия

Прежде всего, это — приобретение практики коллективной выработки решений. В ходе коллективного обсуждения у участников формируются более точные представления о качествах современного руководителя, необходимых для успешной практической деятельности в первичной социальной организации.

Руководитель — это ключевая фигура не только в организации труда, но и в формировании социально-психологического климата. От его стиля руководства, его поведения в большей степени зависят отношение к труду каждого работника, мотивация и конечные результаты его труда, общая атмосфера в организации.

Предлагаемое практическое занятие позволит участникам определить качества, необходимые современному руководителю с точки зрения эффективности и гуманизации трудовых отношений.

 

Исходная информация

Участникам практического занятия предлагается бланк играющего, в котором указан перечень качеств, необходимых преуспевающему руководителю предприятия. Задача состоит в том, чтобы определить приоритетность этих качеств.

Каждая играющая группа в процессе взаимных консультаций обозначает очередность пяти предложенных качеств, необходимых преуспевающему руководителю.

Затем участники занятия в ходе коллективного обсуждения определяют пять наиболее необходимых качеств современного руководителя.

 

Этапы проведения практического занятия

Все участники разбиваются на группы по 4—6 человек в зависимости от общего количества студентов и вырабатывают общее для каждой группы мнение относительно оценки качеств руководителя. Оценка качеств руководителя сводится к определению их приоритетности, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности. Один из членов играющей группы (ситуативный лидер) докладывает и отстаивает мнение своей команды.

Затем все участники вырабатывают коллективное мнение относительно качеств, необходимых современному руководителю, т. е. модели преуспевающего руководителя.

.

Бланк играющего

№ п/п	Оцениваемые качества руководителя	Групповое обсуждение	Результат коллективного обсуждения
	Коммуникабельность или способность устанавливать контакты
	Ум и интеллектуальные способности
З	Смелость в принятии решений
	Предприимчивость
	Профессиональная компетентность
б	Умение со вкусом одеваться
	Знание теории управления производством
	Способность творчески решать проблемы
	Инициативность
	Требовательность
	Внимательность по отношению к подчиненным
	Отрицательное отношение к алкоголю
	Способность к восприятию критики
	Работоспособность
	Знание техники и технологии производственных процессов
	Чувство юмора
	Деловитость
	Способность к риску
	Активность в общественной работе
	Образование
	Умение найти индивидуальный подход к каждому работнику
	Информированность о событиях за рубежом
	Опыт работы на руководящей должности
	Исполнительность
	Дисциплинированность
	Принципиальность и корректность
	Оптимизм
	Умение достичь конечных результатов с наименьшими затратами
	Единство слова и дела
	Нетерпимость к бюрократии

 

 

Письменно.

Задание.2.

На ваш взгляд, какой работник, наиболее соответствует сегодняшней реальности в государственном и муниципальном управлении. Прокомментируйте свой ответ, выбрав один из вариантов нижеприведенных в таблице.

1 теория Y	2 теория X	3 теория Z
1. Работа естественна для человека. 2. Человек может руководствоваться не только внешним контролем, но и осуществлять самоуправление, самоконтроль, служа целям, которым привержен 3. Средний человек стремится к ответственности. 4. Он наделен достаточным уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни.	1. Человек изначально не любит работать. Чтобы повысить его производительность, его надо подгонять. 2. Его следует, контролировать, направлять, наказывать, чтобы заставить работать. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он хотел бы избегать ответственности. 4. Работник мало способен к контролю своей деятельности. 5 Прогресс орудий и средств труда основан на человеческой лени.	1. Для работника важна результативность труда и возможность творчества в труде 2. Найм работников на длительный срок. 3. Коллективное принятие решений. Человек способен к объективной оценке управленческих решений. 4. Индивидуальная ответственность за принятые решения и результаты труда. 5. Человек способен к самоконтролю своей деятельности

 

Домашняя работа.

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ЛИДЕРА «Финансовый отдел».

Кен Осборн {Ken Osborne) задумчиво смотрел в окно, размышляя, что бы кое предпринять, чтобы поправить пошатнувшиеся дела. Когда он получил назначение на должность начальника финансового отдела одного из правительственных агентств, в его подчинении оказалась группа высокопрофессиональных специалистов, стремившихся как можно лучше выполнить свои обязанности.

Казалось, каждый сотрудник с радостью отправляется на работу изо дня в день. В общем, задания были скучноватыми, но сотрудникам нравилась их структурированная и однообразная работа. К тому же в отделе царил дух товарищества и часто звучали шутки, помогавшие скрасить однообразие.

В течение двух лет все шло гладко. Кен имел возможность сосредоточить основное внимание на поддержании хороших отношений с другими отделами и агентствами и составлении сложных ежемесячных отчетов. Вверенный ему отдел работал практически самостоятельно. Проблему представлял Ларри Гибсон (Larry Gibson), один из лучшихсотрудников отдела, к которому все сослуживцы относились всегда с большой симпатией.

Гибсон был главным инициатором внедрения новой системы бухгалтерского учета, и Кен поручил ему заняться этим вопросом. Но все изменилось после возвращения Ларри с семинара по профессиональному развитию, который проводился в одном самых престижных университетов США. Кен ожидал, что после возвращения с семинара Ларри с еще большим энтузиазмом возьмется за работу, но начальник отдела ошибся в своих ожиданиях. Ларри стал уделять много времени вопросам, которые не ли непосредственно связаны с его рабочими обязанностями.

«Я должен был сразу заметить», — размышлял Кен, вспоминая тот день, когда Ларри попросил его подать индивидуальный план развития. Как обычно, Кен бегло просмотрел представленные ему бумаги, несколько минут побеседовал с Ларри, обсудив предстоящие изменения, и подписал документ. В своем обновленном плане индивидуального развития Гибсон отводил более активную роль местному Обществу бухгалтеров, утверждая, что способно принести большую пользу агентству и одновременно улучшить его собственные профессиональные навыки и расширить деловые контакты.

Через месяц Кен заметил, что в основном внимание Гибсона сосредоточено на Обществе бухгалтеров, а не на работе в отделе. В день открытия общества Ларри все утро телефонные переговоры о предстоящем заседании и выборе спикера. Заседания Общества происходили ежемесячно.

В этот день Ларри уходил с работы в 11 часов утра больше не возвращался. Кен мог бы смириться с тем, что раз в месяц Ларри будет отсутствовать, но новое увлечение Гибсона превратило его из лучшего специалиста отдела в сотрудника, работавшего на условиях неполной занятости.

Ларри стал опаздывать на общие собрания и перестал проявлять всякий интерес к происходящему в отделе. Новая бухгалтерская система не давала ожидаемых результатов, поскольку Ларри уделял достаточно времени на объяснение коллегам, как эффективно использовать ее.

Кену стали поступать жалобы из других отделов. Более того, прежние гармоничные отношения между сотрудниками были нарушены, и теперь по всяким пустякам часто икали споры. Кен также заметил, что подчиненные, раньше горевшие энтузиазмом, сталиприходить на работу все позже и позже.

Все шло прекрасно, пока Ларри не вернулся с семинара, — размышлял Кен. — казалось, что я один из лучших руководителей отделов в нашем агентстве. Теперь мне ясно, что я уделял недостаточно внимания руководству. Нельзя было пускать все на самотек».

Вопросы.

1. Почему отдел Кена Осборна был столь успешным в последние два года, даже несмотря на то что Кен уделял мало внимания вопросам руководства?

2. Как можно охарактеризовать стиль лидерства, используемый Осборном в настоящее время?

3. Если бы вы оказались на месте Кена Осборна, как бы вы оценили ситуацию и как бы стали решать возникшие проблемы?

 

Задание. 1.

Подготовить устно ответы на контрольные вопросы гл.12 и гл.13. Социология управления/ под ред. Г.П. Зинченко. Ростов-на-Дону. 2004.

 

 

Домашняя работа.

 

Эссе. Профессиональная культура государственных и муниципальных служащих. (Письменно).

 

Презентации

1. Проблема мотивации молодых специалистов в органах власти.

2. Рационализация организации и стимулирования труда персонала.

Задание. Часто руководители говорят о том, что они весьма ограничены в выборе средств стимулирования персонала. Однако если задуматься и обратиться к опыту различных бизнес-культур, список стимулов может оказаться довольно внушительным. Расставьте по уровню значимости, приведенные ниже стимулы или мотиваторы труда для эффективной работы коллектива. Проанализируйте, выявите совпадения и несовпадения своих представлений с данными других.

Прокомментируйте ваш выбор.

МОТИВАТОРЫ ТРУДА

Мотивы, стимулы	Общий рейтинг
Близость места работы от дома
Бытовые условия на работе
Возможность инициативы
Возможность реализовать способности
Заработная плата
Интересная работа
Надежность, стабильность организации
Организованный досуг, отдых
Отношения в коллективе
Отношения с руководством
Ощущение полезности своего труда
Повышение квалификации
Премии
Престиж работы в фирме
Приобретение новой специальности
Продвижение по службе
Режим работы
Содержание и характер труда
Условия работы

Задание.

В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 час, другой – с 12 до 20 час. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело – идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях. Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

Вопросы.

Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Домашняя работа.

«В сетях успеха».

Чтобы увеличить прибыль, интернет-компания «Свои люди» вводит платные сервисы в своей популярной социальной сети. Пользователи реагируют на это крайне негативно. Перед руководством компании встает выбор: делать ставку на лояльность пользователей или на увеличение прибыли?

Не успел Игорь Крушельницкий открыть дверь офиса, как к нему бросилась женщина в ярких одеждах и заголосила: «К нам прие-е-ехал! наш люби-и-имый! Крушельницкий! да-ра-гой!» Игорь подслеповато щурился и недоуменно озирался: вокруг него пели, играли на гитарах и плясали… настоящие цыгане. «Ай, шунэн тумэ, ромалэ!» — Встретившая его женщина выводила голосом замысловатые рулады и энергично била в бубен.

Крушельниций растерянно обернулся на стойку секретаря, но Люды там почему-то не оказалось — на ее месте сидел какой-то лохматый дядька, похожий на героя Кустурицы. Поймав взгляд Крушельницкого, лохматый поднял руку и театрально прокашлялся. Цыгане затихли. «ИТ-директор интернет-компании “Свои люди” Крушельницкий Игорь Андреевич награждается почетной грамотой, — произнес мужик хорошо поставленным голосом, — за опоздание всего на один час!»

По пути к своему кабинету Игорь прослушал песню «Ямщик, не гони лошадей». Когда все та же цыганка, что встретила его у в хода в офис, завела «Очи черные», Крушельницкий захлопнул за собой дверь. Наступила тишина…

Во внутреннем чате «Своих людей» шла оживленная переписка: в интернет-компаниях люди, сидящие в соседних кабинетах, чаще общаются в чатах, чем лично. Выяснилось, что каждый из десяти присутствующих на работе сотрудников, был встречен с почестями и награжден грамотами за опоздание. Остальных десятерых — тех, кто еще не дошел до офиса, — ожидала такая же процедура.

«Надо, наверное, Катю предупредить. У кого есть ее номер?» — спросил кто-то в чате. «Ну допустим, мы разбудим сейчас Катю, — тут же последовал ответ. — И что мы ей скажем? Не ходи на работу, тут цыгане?»

Из-за закрытых дверей грянул хохот.

Борьбу с опозданиями в компании вели уже давно — правда, как-то вяло. Штрафы никто не вводил. «Во-первых, это незаконно, а во-вторых, на творческих людей такой метод вряд ли подействует», — объяснял основатель и владелец компании Роман Артемьев. Поэтому он просто ругал тех, чьи опоздания серьезно мешали работе.

Обсуждение утреннего шоу заняло почти весь день — Игорю пришлось даже на пару часов отключить чат, чтобы сосредоточиться на делах.

Ближе к вечеру всем сотрудникам компании пришло письмо: «Уважаемые коллеги! Надеюсь, вам понравился сегодняшний концерт коллектива “Цыганка Дара”. К сожалению, ничего бесплатного не бывает, так что сумма гонораров за выступление табора будет вычтена из зарплаты опоздавших сотрудников соразмерно времени опоздания. С уважением, президент компании “Свои люди” Николай Сухов».

Перспектива штрафа никого, похоже, не испугала. Наоборот, сотрудники «Своих людей» от души веселились, а некоторые даже заказали в интернет-магазине диски «Цыганки Дары». Нового президента компании Николая Сухова, придумавшего это представление с цыганами, народ единодушно признал «крутым приколистом».

Спаситель

Еще несколько лет назад (а владельцу компании Роману Артемьеву казалось, это было вчера) в компании «Свои люди», создававшей и поддерживающей социальные сети разного профиля, работало всего три сотрудника. Но фирма быстро росла: Артемьев и сам не ожидал, что социальные сети станут настолько востребованными. К нему начали обращаться рекламодатели, а пользователей, привлеченных удобным сервисом (спасибо Крушельницому), с каждым днем становилось все больше.

И тогда «Свои люди» стали делать еще и специализированные сети — для дизайнеров, программистов, риэлторов и подростков. В отдельное направление выделили разработку современного интернета — внутренних сайтов для крупных корпораций, совмещенных с внутренними форумами, чатами для коллег и мини-социальными сетями, в которых сотрудники могли общаться на профессиональные темы, объединяться по интересам и просто назначать друг другу встречи, скажем, во время командировок в региональные офисы. Доходы компании росли чуть ли не в геометрической прогрессии, увеличился и штат сотрудников. Дел у Артемьева только прибавлялось. И вот когда он упустил очередной выгодный контракт (у Артемьева просто-напросто не дошли до него руки), он понял: компании нужен новый президент.

Хедхантерам Артемьев поставил непростую задачу: переманить человека с опытом управления крупным интернет-порталом — при этом важно, чтобы у него не было в этом бизнесе акционерной доли. На рынке таких людей — раз, два и обчелся, все друг друга более-менее знают, минимум дважды в год встречаются на конференциях и профессиональных тусовках. Так что зондировать почву надо было осторожно, чтобы ненароком не перессориться с коллегами по цеху. Хедхантеры постарались на славу и свели Артемьева с известным в отрасли человеком, Николаем Суховым.

— Я сильно сомневаюсь, что по темпам роста «Свои люди» и дальше будут опережать рынок, — признался Артемьев на первой встрече с Суховым. — Я умею делать стартапы, но сейчас нам нужен человек, который сможет управлять компанией и при медленном росте, и даже при падающем рынке.

— Я много думал о возможных путях развития, — ответил Сухов. — И у меня есть пара идей, как увеличить прибыль, когда вы уже достигнете потолка.

 

Нововведения

Спустя полгода после прихода Сухов претворил свои идеи в жизнь. Сайты стали более удобными (Сухов и Крушельницкий нашли общий язык и начали придумывать новые «фишки» вместе) и красивыми (Сухов привлек иностранных дизайнеров). А такая, казалось бы, необязательная для творческих людей вещь, как дисциплина, намного ускорила работу. Опоздания почти прекратились, задания выполнялись в срок — и всего этого Сухов добился не кнутом, а пряником. Правда, не бесплатным, но никто пока не роптал. Вслед за ансамблем цыган в офис наведалась группа студентов ГИТИСа, сыгравшая бригаду «Скорой помощи», — ребята на носилках разносили опоздавших по кабинетам. Затем были клоуны и повара, вручавшие завтраки немногочисленным пришедшим вовремя сотрудникам.

«Да, результаты, конечно, видны, — размышлял Роман Артемьев по пути из Таллина в Москву: в столице Эстонии он открывал новое отделение компании. — Сайт стал более современным. Хотя, как я и предрекал, рост доходов замедлился. Новых пользователей в нашей основной социальной сети, “Своих людях”, стало меньше. Корпоративные клиенты тоже уже не выстраиваются к нам в очередь — почему-то мало кому нужны внутренние сети. Да и рынок интернет-рекламы ненамного, но все же просел... Ладно, сегодня все обсудим с ребятами, посмотрим, что тут можно сделать».

В приемной «Своих людей» Артемьева никто не встретил. На месте, где раньше была стойка секретаря, висела большая сенсорная панель с указанием имен и должностей сотрудников. Артемьев выбрал из списка свою фамилию, и на панели высветилась надпись: «К сожалению, в настоящее время Романа Артемьева нет в офисе. Вы можете оставить для него сообщение или связаться с президентом компании Николаем Суховым».

— Ого! — восхитился Артемьев. — Крутая идея. Как это я сам не догадался?!

Впрочем, поднимаясь по лестнице, Роман подумал, что ему будет не хватать дружелюбной улыбки секретаря Люды. «Зато сенсорной панели не нужен ни отпуск, ни соцпакет», — возразил он сам себе.

В каминном зале, где обычно проходили совещания и мозговые штурмы, Артемьева уже ждали Игорь Крушельницкий и Николай Сухов. Сегодня они должны были вместе искать новые источники доходов.

— Похоже, мы уже объели всех клиентов, каких только могли, — начал Артемьев. — Давайте придумаем, что бы нам еще сожрать? У меня пока никаких идей. Разве что с посетителей деньги брать…

— А что? — оживился Сухов. — Это идея!

— Угу, — меланхолично добавил Крушельницкий. — За удаление личных данных с сайтов. Чтобы было как в холодильнике — зайти можно, а выйти уже нет. Точнее, можно, но за деньги.

— А что если ввести платные аккаунты для пользователей? — предложил Сухов. — И те сервисы, над которыми сейчас работает Игорь, уже продавать, а не предоставлять бесплатно? Мы все равно планировали их вводить, а так будем получать с них дополнительные деньги.

— А еще можно продавать сервисы по отдельности! Захотел переделать дизайн странички — плати. Захотел увидеть, кто заходил на твою страничку, — плати. Расхотел видеть эти мерзкие рожи — плати, — пошутил Артемьев.

— А еще можно за отдельную плату увеличивать количество фотографий и музыки, которую пользователь может хранить на сайте, — не унимался Сухов.

— Давайте попробуем за деньги устанавливать фильтры, отсеивающие матерные слова комментаторов. Это возможно, Игорь? — обратился к Крушельницкому Артемьев.

— Возможно, — пробормотал ИТ-директор: он явно не ожидал такого поворота событий. — А давайте часть услуг все-таки внедрим бесплатно, а?

— Да! Гениально! — расцвел Сухов. — Часть новшеств будет бесплатной, а вот за возможность отписаться от них мы и будем брать деньги. Игорь, спасибо! Эта нас всех и спасет!

— Да я вообще-то не… — начал было Крушельницкий.

— Ой, только вот не надо кокетства, — усмехнулся Сухов. — Ты мозг!

— Что-то в этом есть, — протянул Артемьев. — Например, я бы многое отдал, чтобы пользоваться старой версией «аськи». Давайте попробуем! Что еще?

— Еще можно ввести такую обязательную услугу: мы будем отслеживать и выводить в эфир все действия пользователей — когда зашел на сайт, когда вышел, когда загрузил новые фотки, кого исключил из друзей, кому оставил комментарий… — фантазировал Сухов.

— А это этично? — с сомнением в голосе спросил Артемьев.

— Конечно, этично! Ведь это публичные действия. Мы же не личную переписку выставляем на всеобщее обозрение!

— Остапа понесло, — мрачно констатировал Крушельницкий и направился к выходу. — Мне все это не нравится, так что соображайте тут без меня. Расскажите потом, как реорганизовали Рабкрин.

— О чем это он? — удивился Сухов.

— Да была статья Ленина с таким названием, — задумчиво произнес Артемьев. — Что думаешь: можно без всего этого обойтись?

— А зачем? Мы предоставляем людям сервис, а за него просим денег. Не понимаю, что в этом плохого.

— Когда мы начали вставлять рекламные баннеры на личные странички пользователей — ну в самом еще начале, на заре цивилизации, так сказать, — помнишь, какая волна поднялась: и реклама им не нравилась, и то, что не предупредили заранее. Мол, они пришли к нам, потому что в «Своих людях» рекламы не было, а тут их якобы обманули, — сказал Артемьев.

— Ай, брось. Пользователи, которые возмущаются платными сервисами, — это какие-то девианты, маргиналы и идеалисты, читающие Ленина и мечтающие о мире, где все бесплатно.

 

Результаты

Артемьев уже четыре месяца не вылезал из таллинского офиса «Своих людей». В Москве все было в полном порядке, и дела не требовали его вмешательства. Платные сервисы обеспечивали компании уже половину доходов, а количество рекламы не уменьшилось (хотя, впрочем, и не увеличилось). Такого результата не ожидал никто — даже Сухов прогнозировал, что в общей структуре доходов доля пользовательских денег составит 15—25%.

Просматривая внутреннюю статистику сайта «Свои люди», Артемьев удовлетворенно кивал: все шло как по маслу. Вдруг у него зазвонил личный мобильный — этот номер знали только родственники и ближайшие друзья.

— Здравствуй, мамочка. Как твои дела? Как успехи с интернетом? — засуетился Артемьев. Шестидесятипятилетняя мама Артемьева недавно освоила компьютер и теперь время от времени консультировалась с сыном.

— Рома, у тебя дорогой сайт, вот что я тебе скажу. Я за неделю потратила на нем почти 40 долларов! Послушай, не мог бы ты передать своим, чтобы мне сделали скидку как народной артистке Советского Союза?

— Мама, что ты там могла сделать за такие деньги?

— Да ничего особенного я не делала. Ну смотри сам: сначала я положила в этот ваш интернет свои фотографии — все, как ты меня учил. И заплатила за место на каком-то диске. Ну не могла же я не показать всем свои снимки с Муслимом Магомаевым и старые афиши с моими фильмами! Всего-то 60 фотокарточек! Разве это много?

— А какого они размера, мам?

— Ну разного: некоторые — 10 на 15, некоторые — 13 на 18…

— Мама, не в сантиметрах... Сколько они весят? Ты пробовала их уменьшать?

— Ты не мог бы спросить что-нибудь полегче?.. — возмутилась Артемьева. — Так вот, потом я заплатила, чтобы мои поклонники могли голосовать за лучший фильм с моим участием. Потом за то, чтобы фильтровать тех, кто не умеет прилично выражать свои мысли, — не переношу матерщину. Знаешь, сколько в твоем интернете невоспитанных людей?! А еще я каждую неделю отключаю за деньги эту самую функцию, чтобы было видно, когда я последний раз была на сайте и где что писала. Я ведь, когда играла на сцене, мечтала: вот стану старухой — и никто наконец не будет лезть в мою личную жизнь! И что в итоге? Весь мир видит, что артистка Тамара Артемьева исключила из списка чтения режиссера Давида Киприани и после этого понеслась, как ты говоришь, «вешать» фотографии, где она молодая и красивая! Это, знаешь ли…

— Мама, не заводись. — Вклиниться в этот монолог Артемьеву стоило большого труда. — Просто попробуй для начала повесить свои фотографии на каком-нибудь фотосайте, сделанном специально для этого.

— Но это же наверняка очень дорого…

— Ну что ты такое говоришь?! Все это совершенно бесплатно.

— Что-то не верится. А на что они живут? Ты же сам недавно говорил, что рекламы у вас все меньше и вас спасают только деньги, как ты выражаешься, пользователей. Подозрительно все это.

— Кстати, мам, ты читала сегодня рецензии на новый фильм по Стругацким? — Артемьев попытался перевести разговор на другую тему.

— Нет, я еще не выходила за газетами — все с твоим интернетом мучаюсь.

— Но ведь в интернете их как раз и можно почитать!

— А сколько это стоит? Дорого небось… Газеты в любом случае дешевле.

Артемьеву стало не по себе.

— Господи, мама… — вздохнул он. — Скажи, а твои подруги — они тоже в интернете только на «Своих людях» сидят?

— В основном да. «Сидят». У нас есть список проверенных сайтов, а другим мы не доверяем…

«Так, это очень тревожный сигнал, — с ужасом подумал Артемьев, откладывая телефон. — Похоже, мы, сами того не подозревая, формируем у людей старшего поколения неверное представление об интернете».

В этот момент в ноутбуке Артемьева раздался звонок по системе Skype: на связи был Игорь Крушельницкий.

— Привет, Ром. Ты чего озабоченный такой?

— Да ты тоже, как я погляжу, не особо веселишься, — ответил Артемьев, разглядывая изображение ИТ-директора. — Что у тебя?

— Увольняюсь. — Игорь смущенно потер дужку очков.

— Что?! — От неожиданности Артемьев даже подскочил на месте.

— Ты меня только не отговаривай, пожалуйста. Я ведь предупреждал: если с введением платных сервисов я еще могу согласиться, то вопрос шантажа пользователей для меня принципиальный.

— Какого шантажа? Ты о чем вообще?!

— Слушай, только не надо вот этого, — поморщился Крушельницкий. — Ты и сам прекрасно знаешь: я о платных сервисах. «Свои люди» сейчас делают деньги на желании десятков тысяч пользователей убрать со своих страничек новый дизайн и вернуть привычный старый, а еще на стремлении оградить себя от публичности — мало кто хочет выставлять свои действия на всеобщее обозрение.

— Игорь, подожди, не пори горячку. Давай встретимся и все хорошенько обсудим.

— Рома, мне ужасно неприятно продолжать этот разговор. Мне кажется, мы уже все обсудили.

Артемьев тяжело вздохнул.

— Я еще могу тебя удержать?

— Уже нет. — Крушельницкий снял очки и пристально посмотрел на изображение Артемьева. — Через пару недель я хотел бы выйти на работу в другую компанию. В Нью-Йорке.

— Я постараюсь сегодня же вылететь в Москву. Набери меня вечером, ладно? Не хотелось бы расс