Объект, субъект и методы управления человеческими ресурсами.

Сущность видов, форм и методов обучения персонала.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Цель обучения с точки зрения работодателя:

организация и формирование персонала управления;овладение умением определять, понимать и решать проблемы;воспроизводство персонала;

интеграция персонала;гибкое формирование персонала;адаптация;

внедрение нововведений. Цели непрерывного образования с позиции работника: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства. Виды обучения персонала Различаются три вида обучения: Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях

усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Предметом обучения являются:знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Виды и методы обучения персонала Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Обогащение труда

ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА - совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда. Достижению этих целей способствуют, в частности, создание автономных рабочих групп, расширение круга их обязанноетей и ответственности; предоставление работникам больше возможностей участвовать в обсуждении и принятии управленческих решений; оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций в течение трудового дня, а также периодические профессиональные перемещения и совмещение профессий; свободный выбор ритма работы и гибкий рабочий график; производственная гимнастика, разнообразие в формах общения в регламентированные перерывы во время работы"; комфортность соц.-бытовых объектов.

18. Понятие, стадии и виды развития карьерыКарьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета. Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Виды и типы карьерыВнутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. сопровождается ростом оплаты Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда. Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры.. Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Модели деловой карьеры На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.

19. Управление трудовой карьерой Взятие под контроль своего карьерного продвижения это пошаговый процесс, рассчитанный на длительный период, и способный привести вас к намеченной цели. Мы опишем Вам этапы, на которые разбито управление карьерой менеджера, но стоит понимать, что для их реального применения Вам стоит пройти углубленное обучение у профессионала. Шаг первый Процесс управления карьерой начинается с того, что Вам необходимо определить, где Вы сейчас находитесь в данный момент. А для этого Вам нужно четко обозначить свои сильные и слабые стороны.Внимательно рассмотрите все свои профессиональные достоинства, которые способны выделить Вас среди конкурентов. Это Ваши главные инструменты в достижении успеха.

Постарайтесь трезво очертить круг своих слабых сторон – благодаря этому Вы сможете составить план улучшения своих профессиональных способностей. Выделите те пункты, которыми стоит заняться прямо сейчас, а какие могут подождать до лучших времен. Четко

осознавая свои слабости, Вы сможете превратить их в своипреимущества. Шаг второй Итак, Вы уже видите, в каком состоянии пребывают Ваши дела в данный момент. И теперь собственно начинается непосредственное управление деловой карьерой. На основании того самоанализа, который Вы уже провели выберите стратегию на которую будут в дальнейшем опираться Ваши принципы управления карьерой.

- Вы можете добиваться большей ответственности и власти.- Вы можете заняться горизонтальным перемещением по иерархической лестнице вашей компании.- Вы можете добиться более высокой должности с большими полномочиями.- При необходимости Вы можете пройти профессиональную переквалификацию, получив новые знания и открыв перед собой новые горизонты. Шаг третий Дальше осталось только приступить к действиям. Если сравнивать все этапы управления карьерой, то этот период наиболее ответственный из них. Вам нужно обозначить глобальные цели, и выделить промежуточные пункты, которые надо последовательно пройти для успешного решения глобальных задач. Время от времени нужно останавливаться делать оценку текущей ситуации и при надобности менять стратегию управления деловой карьерой.

20. Сущность понятий мотивация, стимулирование, мотив, стимул, интерес, потребность Люди работают ради чего-то: ради денег, славы, власти, любви к работе. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивация. Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации. Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.В самом общем виде потребность можно определить как объективно необходимое условие существования или развития ее носителя. Это объективное условие, предпосылка существования субъекта (индивида, группы, организации и т.д.). Неудовлетворенная потребность вызывает сбой в функционировании субъекта, а то и угрожает его существованию. В качестве такового может выступать как индивид, так и социальная общность, организация.С категорией потребности тесно связана категория интереса. В самом общем виде интерес определяют как “реальную причину социальных действий, событий, свершений, стоящую за непосредственными побуждениями – мотивами, помыслами, идеями и т.д. – участвующих в этих действиях индивидов, социальных групп, классов.

Объект, субъект и методы управления человеческими ресурсами.

Объект УЧР: Каждый отдельный работник,а так же коллектив работников.

Субъект УЧР: Руководители всех уровней управления,а так же работники кадровых служб. Методы УЧР: Это способы инструмента воздействия субъекта на объект. Существует 3 группы методов: 1)Экономические методы -это способы воздействия,имеющие в своей основе экономические интереся и экономические отношения людей(зарплата,премии,бонусы)

2)Организационно-административные методы - это методы на основе силы власти и авторитета,позволяющие:организовать и регламентировать деятельность всего предприятия.(положение,инструкции),обеспечивать дисциплину,обеспечивать организацию нормами и нормативами,доводить дп подчинённых управленческие решения(приказы). 3)Социально-психолоические методы -это методы использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию: формирование малых колективов,команды,с учётом психологических характеристик личности; формирование и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;моральное поощрение,индивидуальное и коллективное.

3. Персонал предприятия как объект управления В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.Под управлением персоналом понимают выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.Необходимо представить следующие признаки персонала: наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В соответствии с выполняемыми персоналом функциями выделяют следующие его категории: рабочие, служащие, специалисты, руководители.В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции. Специалисты - работники, выполняющие технические и/или инженерные функции, конкретное содержание которых достаточно разнообразно и определяется содержанием научного знания в конкретных областях деятельности и характером решаемых задач. Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников.

4. Анализ кадрового потенциала. Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала.Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве с точки зрения соответствия стратегии компании, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:• при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;• при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
- выработки мер по мотивации и стимулированию труда;- планирования кадрового резерва;- планирования персональных перемещений.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия его качественных характеристик (способностей, мотиваций и свойств) занимаемой должности. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:• установлении обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;• удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:• результативность труда;• профессиональное поведение;• личностные качества.потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

6.Сущность и различия понятий должностная инструкция и требования к должности Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Она - главный организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность сотрудника. Что в должностной инструкции записано, то и спросится с сотрудника. Какие права в ней даны, те он и имеет. Относится должностная инструкция к документам, имеющим унифи­цированную форму и установленную структуру текста:

• Общие положения• Функции• Должностные обязанности• Права• Ответственность• Взаимоотношения (Связи по должности)Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй — у руководителя подразделения, третий — у работника. Требования к должности -это перечень различных квалификационных и профессиональных параметров, которым должен соответствовать сотрудник, занимающий эту должность, чтобы качественно выполнять трудовые функции, возлагаемые на него.

5. Кадровая политика: сущность и виды. Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

правилах внутреннего распорядкаколлективном договоре.Можно выделить следующие типы кадровой политики:пассивная;реактивная;

превентивная;активная. Пассивная кадровая политик а.Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

7. Набор персоналаНабор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора. Источники набора персонала и их виды Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотруд­ников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды. Существуют следующие виды внешних источников:1. Через своих сотрудников. 2. «Самостоятельные» кандидаты 3. Реклама в СМИ. 4. Учебные заведения. 5. Государственные службы занятости (биржи труда). 6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. 7. Услуги временного персонала. Подбор руководителей- это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.

8. Отбор персонала Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч­шим образом соответствует вакантному рабочему месту.Все методы отбора условно можно разделить на две группы - активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование.Исходными данными для них являются пассивные методы; - пассивные методы включают изучение личного дела (полу­чение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетиро­вание «Тестирование - повторное тестирование». Сравнение схо­жести результатов двух или более аналогичных тестов, проведен­ных в разные дни, позволяет судить об их надежности. «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении резуль­татов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным. «Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделе­нии теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество.Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще­му сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограничен­ного списка.

9. Сущность и виды адаптации. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу в организацию, он занимает сразу несколько позиций: работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и пр. Каждой из этих позиций соответствует свой набор требований, норм, правил поведения, выполнения которых и ждут о человека. Однако в свою очередь сам человек тоже предъявляет к организации ряд требований, связанных с условиями труда и мотивацией. Успешность процесса адаптации зависит от принятия и усвоения работником норм и ценностей организации и от их совпадения с его собственными нормами и ценностями.Адаптация бывает:1)непроизводственная;2)производственная.Непроизводственная адаптация делится на адаптацию к бытовым условиям; к внепроизводственному общению с коллегами; в период отдыха.Производственная адаптация делится на профессиональную; психофизиологическую; социально-психологическую; организационно-административную; экономическую; санитарно-гигиеническую.

10. Цели адаптации. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:- уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;- сокращение текучести рабочей силы, поскольку, если новички чувствуют себя ненужными на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;- экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;2) налаживания технологии адаптации;3) организации информационного обеспечения адаптации.Решение проблемы структурного закрепленияфункции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.- Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.- Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.- Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией входят:- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;- специальные курсы подготовки наставников;- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;- подготовка замены при ротации кадров;- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

 

 

11. Сущность, значение оценки персонала. Систе́ма оце́нки персона́ла — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:Подбор и расстановка персоналаМотивация, компенсации и льготыОбучение и развитие

Работа с кадровым резервомКонтроль и принятие кадровых решений

Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

12. Способы и методы оценки персонала.Методы оценки потенциала работников 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.3. Общие тесты

способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.7. Рекомендации.. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Методы деловой оценки персонала Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки 1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. 3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. 4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. 5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. 6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. 2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. 3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.