Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности» («мнения экспертов», «метод критических случаев», «структурированное интервью», «репертуарные решетки», «рабочие группы».).

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, определяющим рабо­чую компетентность, и поведенческим анализом, устанавливающим те аспекты поведения, которые влияют на компетентность выполнения работы.

Мнение экспертов

Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Состав­ляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая об­суждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составлен­ный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детально­го анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуют­ся в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью

Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют спи­сок компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурирован­ному интервью. Интервью начинается с определения ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих харак­теристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.

Основной вопрос — это: «Каковы положительные или отрицательные показа­тели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполне­ния работы?» К перечню анализируемых показателей поведения относят:

• направленность личности (мотивация достижения);

• влияние на результаты;

• аналитические способности;

• стратегическое мышление;

• творческое мышление (способность вводить новации); и т.д.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменя­ет анализ подготовкой списка компетенций.

Рабочие группы

В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обяза­тельно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентно­сти в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — клю­чевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно исполь­зовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят при­меры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она»:

• добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопро­сы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования чело­веческих ресурсов.

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.

 

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффектив­ном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действитель­ности — в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов». Последо­вательность действий подобного анализа такова:

• Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, то есть скажите: «оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, ана­лизируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат.

• Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности — основной подотчетности — в анализируемой работе.

• Берите по очереди каждую область работы и просите группу привести примеры критических случаев

• Сгруппируйте информацию о критических случаях по следующим темам:

- какие были обстоятельства;

- что делал работник;

- результат того, что делал работник.

Далее запишите эту информацию на плакатах.

• Продолжайте этот процесс по каждой зоне ответственности.

• Обратитесь к плакатам и проанализируйте каждый случай, добиваясь того, чтобы участники выставили оценки приведенным примерам поведения по шкале от 1 по отношению к наименее эффективному поведению до 5 — для наиболее эффективного.

• Обсудите эти оценки, чтобы получить первоначальные определения эффектив­ного и не эффективного выполнения для каждого ключевого аспекта работы.

• При необходимости доработайте эти определения после встречи — убедить группу выработать окончательные определения может быть затруднительно.

• Проведите окончательный анализ, в результате которого можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандар­ты выполнения для каждого принципиального подотчетного продукта дея­тельности или основной задачи.

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низ­ких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли.

Чтобы узнать личностные суждения, группу людей просят сосредоточиться на определен­ных заданиях, выполняемых работниками, и выработать суждения относительно этих заданий. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

1. Определите, какие задания работы анализируются методом репертуарных решеток, например с помощью интервью

2. Перечислите задания на карточках.

3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зре­ния качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.

4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или ха­рактеристик в терминах ожидаемого поведения

5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4.

6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализи­рованы и больше не останется заданий, которые нужно определить.

7. Составьте список заданий и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести- или семибалльную шкалу.

8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оце­нить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем.

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работ­никам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополни­тельным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работ­никам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.