Составляющие дохода современного работника (структура зарплаты)

Заработная плата – это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

В современных условиях, в период перехода к рыночной экономике, в целях стимулирования труда работников, оплата труда не является единственным источником дохода работника. Общий доход работника включает следующие виды выплат: заработную плату по тарифным ставкам и окладам, дополнительные льготы и компенсации, стимулирующие надбавки и премии, социальные выплаты, дивиденды и др. Соотношение между этими элементами образует структуру доходов, или заработной платы, отдельных сотрудников и всей организации.

Структура заработной платы в той или иной организации определяется на основе микроэкономического анализа уровня оплаты труда работников, существующих доплат, затрат и результатов труда персонала, производительности и рентабельности труда, а также условий на региональном рынке труда, в частности, равновесия спроса и предложения на рабочую силу и т.д.

Структура доходов на предприятиях нашей страны определяется соотношением трёх основных составляющих: тарифных ставок и окладов, доплат и компенсаций, надбавок и премий. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Доплаты и компенсации устанавливаются как возмещение дополнительных затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства и за высокое качество продукции устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 20-40% к тарифной ставке.

Премии предусмотрены за качественное и своевременное выполнение производственных заданий, а также за личный творческий вклад работников в конечные результаты производства.

Социальные выплаты включают частичную или полную оплату расходов персонала по следующим видам: транспорт, медицинская помощь, отпуск и выходные дни, питание во время работы, обучение работников, страхование жизни, загородные поездки, материальная помощь и т.д.

Разработка и использование различных форм и систем оплаты труда позволяют применить к каждой группе и категории работающих определённый порядок исчисления заработка. Это обеспечивает более точный учёт количества и качества труда, вложенного работниками в конечные результаты производства.

№27

Классификация должностей тесно связана со всеми элементами системы управления персоналом, а именно:
1. Подбор/отбор работников – перечисление требований для каждой позиции. 2. Карьерный рост (управление мотивацией) – описание каждого уровня должностей и возможностей сотрудников. 3. Система оплаты труда – определение значимости должности, соответственно, уровня базовой оплаты, системы премиальных, а также составляющих социального пакета.

Перед департаментом трудовых отношений компании была поставлена задача – разработать дифференцированный социальный пакет для сотрудников разных категорий. Цели его внедрения были следующие:
повышение эффективности и результативности работы персонала;
развитие сотрудников и формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей;
сокращение текучести кадров;
создание и поддержание у людей чувства причастности к деятельности организации (информирование об ее стратегии, структуре, услугах, продуктах и технологиях). Для формирования и внедрения эффективного мотивационного пакета необходимо было провести оценку должностей. Эта процедура закладывает основу для построения грейдинга, привязки к нему системы премирования, льгот и формирования компенсационного пакета.
Работа строилась следующим образом. Сначала специалисты департамента трудовых отношений провели анализ работ и описали все должности компании с указанием соответствующих задач, а также необходимого образования, опыта и степени ответственности. Все описания работ были согласованы с сотрудниками и их непосредственными руководителями. Затем была создана экспертная группа, в которую вошли директор департамента трудовых отношений, его заместитель, начальники департаментов и финансовый директор. Создание экспертной группы было закреплено приказом, определены сроки выполнения работы на каждом этапе. Далее предстояло выбрать метод классификации. Было решено остановиться на простом ранжировании. По этой системе каждая должность описывается полностью, а не отдельные ее функциональные обязанности. При этом позиции располагаются по порядку в соответствии со степенью значимости и вклада в деятельность организации.
Были определены следующие критерии оценки должностей:
квалификация, профессиональная подготовка;
сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный результат;
масштабы управления;
стаж работы в данной должности в компании (в исключительных случаях – за ее пределами).
Наряду с выбором критериев оценки было необходимо также определить цели формирования системы должностных категорий:
задание единых стандартов оценки позиции каждого уровня;
создание прозрачной и объективной системы компенсации и льгот;
унификация должностей для сравнения размера зарплаты на каждой из них с уровнем оплаты на рынке труда;
оптимизация организационной структуры предприятия и проведение внутренних изменений;
увеличение продолжительности работы в компании.

Около полувека назад в США появился метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя. Авторские права на этот метод принадлежит Edward N. HayAssociates,ко-тораяобнародовала метод в Великобритании в 1962 г. Затем была создана Hay MSL (1963 г.), преобразованная в 1981 г. в HayManagementConsultants, которая продолжает развивать этот метод и использовать его в своей работе с клиентами как часть общего консультационного процесса. Метод Хэя, собственно, и положил начало внедрениюсис-темыгрейдов.

Суть метода

Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (jobevaluation). Эдвард Хэй выделил три группы факторов, которые, по его мнению, являются наиболее важными в любой сфере деятельности: опыт и знания, необходимые для выполнения работы; навыки для решения типичных проблем; уровень ответственности. Таким образом, выделяются три основных фактора, каждый из которых состоит из серии элементов:

Знания(know-how)

Все знания и умения, необходимые для удовлетворительного выполнения определенной работы. Выделяется три элемента:

* Практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные и научные знания.
* Управленческие навыки в планировании, организации, выполнении, оценке, а также требуемая в данной должности степень участия в выработке стратегии конкуренции и постановке различных целей.
* Коммуникативные навыки: умение работать с людьми, организация и контроль их работы.