Александр Вячеславович Шумович, Алексей Берлов

Александр Вячеславович Шумович, Алексей Берлов

Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=17362900

«Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу / Александр Шумович, Алексей Берлов»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2016

ISBN 978‑5‑00100‑010‑5

 

Аннотация

 

В центре Северной Империи И‑Го располагалась древняя столица государства – город Мо. Там находились многие уважаемые корпорации, часто проводившие важные мероприятия для своих сотрудников, клиентов и имперских чиновников. И потому в столице было много агентств, организующих эти мероприятия. Но одно из них выделялось мудростью и обаянием – агентство Пре‑Мо. С незапамятных времен им руководили два event‑мудреца Бу и Шу. Настало время, когда мастера Бу и Шу решили, что им больше не нужно учить молодежь, а пора начать вдохновлять своих учеников, придавая смысл тому, чем они занимаются. Тогда‑то и появилась эта книга. Истории из жизни агентства Пре‑Мо легли в основу трактата, рассказывающего о тайном Искусстве Проведения Мероприятий.

 

Александр Шумович, Алексей Берлов

Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

 

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас‑Лекс»

 

© Шумович А. В., Берлов А. А., 2015

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

 

* * *

Посвящяется нашим родителям:

Берловым Алексею и Людмиле

Шумовичам Вячеславу и Наталье

 

Предисловие

 

 

В центре Северной империи И‑Го находилась древняя столица государства – город Мо. Империя была обширна и богата, и потому в славной столице располагалось множество уважаемых корпораций, имевших разнообразные потребности.

Великие мудрецы размышляли, как удовлетворить эти потребности, и находили наилучшие решения. Среди прочих потребностей значились важные мероприятия для сотрудников уважаемых корпораций, их Клиентов и имперских чиновников. Потому в столице имелось много славных агентств, организующих мероприятия. Они назывались event‑агентствами (ведь на языке заморских стран event и означает «событие», «мероприятие»), а их сотрудники – евентистами. Особенно выделялось одно – агентство Пре‑Мо.

С незапамятных времен им руководили два евентийских мудреца Бу и Шу, славившиеся мудростью и обаянием.

Своими умениями и навыками они делились в статьях и выступлениях на конференциях. Но потом настало время, когда мероприятия научились делать почти все. Все больше людей понимали, как организовать процессы, задать правильные вопросы, собрать правильную команду, чтобы получилось хорошо.

Тогда мастер Бу и мастер Шу решили: настало время, когда нет особого смысла учить. А значит, пришла пора вдохновлять, придавая смысл тому, чем мы занимаемся.

Так появилась эта книга. Истории из жизни агентства Пре‑Мо легли в основу трактата, рассказывающего о тайном искусстве проводить мероприятия – пути евентиста.

 

История 1: Идея книги

 

 

– Что ты считаешь самым бесполезным в профессии евентиста? – спросил мастер Шу у мастера Бу.

Мастер Бу почти сразу ответил:

– Статьи с советами, как правильно сделать. Десять правил, Десять ошибок и прочее. Бесполезней некуда.

– А что ты считаешь самым полезным? – продолжил мастер Бу.

– Истории и притчи. Этап рекомендаций и советов прошел. Настало время создания ценностей. Формируя и демонстрируя ценности, мы приносим людям гораздо б о льшую пользу. Прочитав историю, приняв или отвергнув новую для себя ценность, они сами решат, какие шаги предпринять.

Так родилась идея книги «Путь евентиста».

 

 

Глава первая

Маркетинг и креатив

 

История 6: Суперидея

 

Как‑то раз мастер Бу и мастер Шу участвовали в обсуждении профессиональной премии для организаторов мероприятий. Коллеги – руководители крупнейших event‑агентств – собрались в уютном ресторане и решали, какими должны быть номинации. Когда очередь дошла до мастера Бу, он сказал, что одной из главных номинаций должна быть «Суперидея».

– Что это значит, мастер Бу?

– На профессиональных конкурсах в Европе мы заметили целый пласт мероприятий, в основе которых лежала суперидея. У этих мероприятий не было единого формата. Не было каких‑то удивительных технологий. Но что их действительно объединяло, так это легкость и точность идеи, которую вы понимаете не сразу. Нужно некоторое время для осознания. Это подобно вспышке – внезапное осознание, как решена проблема. Лучшие идеи – те, которые авторы не стараются объяснить. Человек должен догадаться сам, сделать небольшое усилие над собой и понять. И радость совершенного открытия вызовет его улыбку или торжествующий смех: «Я понял, что имелось в виду! Здорово, теперь понятно!»

Мастер Шу добавил:

– И еще: все суперидеи создают мощный информационный эффект. У них высокий КПД, потому что при небольших бюджетах они генерируют огромный массив информации.

Коллеги согласно кивали, но все еще не были уверены…

– Можете привести пример? Не иностранный, а из нашей практики? – попросили мастера Бу.

– Конечно, почему нет. Каждый раз, готовя тендер, мы надеемся, что найдем такую суперидею. Увы, не всегда получается, но мы всегда в поиске! Как‑то раз по заказу управления парков города Мо мы должны были придумать проект, который привлек бы горожан в небольшой парк на севере столицы. Задача состояла в том, чтобы посетители проводили время в парке с детьми, с пожилыми людьми. Привлечь жителей не только ближайших домов, но и других районов города.

Мы организовали первый в И‑Го фестиваль мадоннари – итальянского искусства трехмерного граффити – и назвали «3D в парке». Для этого пригласили известных европейских художников, поскольку оказалось, что в городе Мо нет собственных художников, работающих в стиле мадоннари. Мы решили в рамках проекта провести мастер‑классы и обучили 14 команд молодых художников. Вместе они за несколько дней превратили аллею парка в настоящую галерею 3D. Кроме этого, для детей установили стенды для рисования. Молодые художники помогали детям рисовать. Для детей также устроили танцевальные выступления и другие развлечения. Анонсы фестиваля появлялись на специально созданных страницах в Facebook, еще мы разослали пресс‑релизы в онлайновые и городские СМИ. Платная реклама не размещалась, однако мы отправили приглашения журналистам, подготовили пресс‑материалы.

Эффект оказался масштабным. Обычно в выходные в парк приходят 2000–3000 человек. В день открытия фестиваля здесь побывало более 20 000 посетителей. Результат – тысячи твитов, записей в блогах и фотографий. На несколько дней фестиваль стал одной из главных тем культурной жизни города Мо. Например, сюжеты о парке вышли на шести телеканалах. Рекламный эквивалент медиаактивности в восемь раз превысил бюджет мероприятия. И еще один важный момент: в городе Мо появилось несколько команд художников, которые могут создавать 3D‑картины.

…Программный комитет премии принял единогласное решение включить номинацию «Суперидея» в список наград премии. Обсудив номинации, организационный комитет заказал еще немного зеленого чаю и стал обсуждать проекты с суперидеями, в которых они участвовали в последнее время. Ведь именно о таких проектах хочется рассказать.

 

История 7: Погружение

 

 

Мастер Шу шел по дорожке парка вместе с Ро Ма, креативным директором агентства, и несколькими сотрудниками. Они говорили о том, как понимать Клиента.

– Чтобы подготовить хорошее предложение и сделать хороший проект, нужно почувствовать компанию, погрузиться в ее историю. Работая на крупную компанию, агентство немножечко становится ее частью, частью истории ее бренда, словно один из отделов. Если вы несовместимы, ничего не получится. Если история компании, ее символы, ее герои вас вдохновляют – вы будете говорить на одном языке и с Клиентом.

Как‑то раз мы участвовали в тендере для компании Пор‑Ше и выиграли его – легко и изящно, если не считать, что перед этим мы участвовали в трех‑пяти подобных тендерах и даже близко не подходили к финалу. Однако в этот раз мы съездили в родной город Пор‑Ше. Сходили в музей, прошли по производству, познакомились с рабочими. Круто! И это помогло нам почувствовать, какого стиля ждут топ‑менеджеры компании! Когда мы разрабатывали парад раритетных автомобилей, то руководствовались впечатлениями о том музее.

Но через некоторое время в агентстве начинается «усталость» от бренда. Сделав несколько проектов, мы проиграли контракт с Пор‑Ше. Нужно признать, что это логично. Вам кажется, будто вы уже лучше всех знаете этот бренд, вам лень смотреть, что изменилось, какие возникли новые требования. Так агентства теряют Клиентов, так появляются шансы у новых агентств – дерзких новичков, горящих идеей и готовых воплотить ее. Например, для косметической компании А мы провели конференцию в стиле fashion show. Ведь большинство сотрудников – женщины. Ну какая женщина не любит fashion‑показы? Тем более если самой можно оказаться на сцене? Мы поняли, как важно чествовать успешных продавцов и как важно для них оказаться в центре внимания.

То же самое случилось при работе с косметической компанией О. Мы хотели с ними работать, завидовали сотрудничавшим с ними агентствам, но внутреннее напряжение никак не приближало нас к цели. И вот как‑то раз добрый event‑директор позвал нас для знакомства. Мы сходили на мероприятие компании О в «Олимпийском» и поняли, что нужно улучшить, как подготовиться к тендеру. Прямо сейчас где‑то в другом агентстве наши конкуренты стараются быть лучше нас. Важно не упустить то, что уже есть. Очень полезно посмотреть, что делала компания последние два‑три года, что понравилось аудитории, увидеть лучшие кейсы. А параллельно – что в это время делали конкуренты, насколько они оказались успешны. В этом ключ понимания Клиента и ключ успеха агентства.

Креативные сотрудники погрузились в мысли о Клиентах.

 

История 8: Мозговой штурм

 

 

Однажды креативная команда агентства Пре‑Мо оказалась занята: все собрались в прекрасной переговорке, достали смартфоны и погрузились в медитацию. Время от времени кто‑нибудь улыбался посетившей его креативной идее, но, не желая отвлекать коллег, продолжал молча медитировать.

Мимо проходил мастер Бу. Увидев светлые лица коллег, он решил присоединиться и тоже погрузиться в медитацию. Однако он не взял с собой смартфон. Вместо этого он достал блокнот и спросил креативного директора Ро Ма:

– Для чего собрались здесь эти люди?

– У нас мозговой штурм, мастер.

– Много у вас идей?

– Пока ни одной, мастер.

– Сейчас я помогу вам! Я принесу специальную корзину для креатива!

Мастер Бу принес из кухни красивую, изящно сплетенную корзину и собрал в нее все смартфоны коллег. Выйдя из медитации, команда за час создала множество идей. Участники перебивали друг друга, шутили, спорили. Им хотелось творить еще и еще! Гениальная концепция мероприятия была рождена.

– Как вам это удалось, учитель? – спросили мастера Бу.

– Это древний секрет магической корзины. Она усиливает креативность!

С тех пор драгоценной традицией в агентстве Пре‑Мо стала церемония сбора смартфонов перед началом мозгового штурма. Все благодарили корзину мастера Бу и преклонялись перед ее магией.

 

История 9: Хорошая идея

 

 

Мастер Бу занимался тем, что помогал другим находить хорошие идеи. Иногда придумывал сам, но чаще направлял. И он всегда мог отличить хорошую идею от посредственной. Однажды он задумался, как это делает. Неожиданно он понял:

История 11: Окситоцин

 

 

В великом городе Мо наступило лето. Бу и Шу сидели в кафе, ожидая Клиента. Бу наблюдал за влюбленной парочкой. Молодые люди не обращали внимания на окружающих, на лето, на давно остывший кофе. Они были счастливы.

– Знаешь, Шу, что говорят о химии любви? Знаешь, как это связано с нашей работой? В основе любви и мероприятий лежит одно и то же вещество – гормон окситоцин.

Окситоцин иногда называют «гормоном любви», «гормоном объятий», «гормоном заботы». Когда он выделяется, снижается уровень критичности и повышается уровень доверия. Когда мы влюблены, уровень окситоцина резко повышается. Окситоцин помогает нам оставаться верным одному человеку. Окситоцин сплачивает пары, ожидающие ребенка.

Окситоцин также тесно связан с групповым поведением: он влияет на то, что мы с большей готовностью разделяем мнение группы, начинаем воспринимать себя как часть общности.

Окситоцин тесно связан с общением: все участники воспринимаются как «свои» по какой‑то характеристике (например, работа в одной компании или приверженность одному бренду).

В этом случае у нас тоже снижается уровень критичности и недоверия, мы склонны принимать мнение других, соглашаться с членами группы, мы также склонны привязываться к группе в долгосрочной перспективе.

Самый яркий пример такого общения, конечно, мероприятия. Если проводить параллели с состоянием влюбленности, то это аналог свидания, кульминация ожиданий, разговоров и фантазий. От того, как оно пройдет, зависят ваши дальнейшие отношения с остальными гостями, с той или иной компанией или брендом‑организатором. Снижение критичности в ходе мероприятия позволяет вам установить эмоциональную связь с брендом.

Поэтому, попав на хорошее мероприятие, мы чувствуем себя немного влюбленными, возбужденными, открытыми новому.

И, кстати, недавние исследования доказали: общение в социальных сетях также провоцирует выделение этого гормона.

На этих словах пришел Клиент. Бу и Шу сосредоточились на проекте.

 

История 14: Смерть рекламы

 

На большой конференции спикеры‑евентисты были возбуждены: прошел слух, будто прямая реклама умерла. Больше ее не будет – ни в газетах, ни на телевидении, ни на билбордах. Останутся только мероприятия.

В зале конференции царило приятное возбуждение – эксперты прогнозировали будущий рынок мероприятий. Миллиарды, казалось, уже стоят на пороге.

– Почему вы молчите, мастер Бу?

– Миллиарды не стоят на пороге, что меня и расстраивает. Собственно, так же как и вас. Мероприятия не смогут заменить рекламу. Нужно задавать правильные вопросы: когда мероприятия незаменимы? Когда они действительно нужны?

Вот несколько примеров.

Когда у вас очень сложный продукт, относительно узкая аудитория и процесс продажи тесно связан с процессом обучения. Это различные ERP‑системы, сложное программное обеспечение, интеллектуальные услуги. Вы обучаете и тем самым продаете. Вы рассказываете, как работает продукт, и тем самым продаете. Вы демонстрируете и тем самым продаете.

Относительно узкую аудиторию можно собрать. Эффективнее всего личный контакт с нею на мероприятии.

Другой пример. Когда ваш продукт настолько сложный и дорогой, что все потенциальные покупатели уместятся в одном зале, – как вооружение, авиастроение, сложная техника.

Когда для продвижения вашего продукта принципиально важна роль медиаторов – это могут быть журналисты, инвесторы, дилеры, чиновники. Опять же аудитория небольшая.

Когда ваш продукт продается через тестирование (как, например, автомобили). Когда это премиум– или лакшери‑сегмент. Когда в вашей компании роль дистрибьюторов и их эмоциональная заряженность на работу – ключевой параметр успеха (MLM‑компании).

Список ситуаций, в которых мероприятия абсолютно необходимы и оказываются лучшим инструментом, весьма ограничен. Во всех остальных случаях мероприятия остаются дополнительным элементом маркетинговых коммуникаций.

Мероприятия, рассчитанные на массовый сегмент, всегда носят оценку «имиджевые»: значит, они не помогают продавать. Значит, их очень легко отменить, и бюджет на них выделяется в последнюю очередь.

Счастье евентиста – делать неотменимые мероприятия. Абсолютно необходимые.

 

Классический мозговой штурм

 

Все знают о главном правиле мозгового штурма: критиковать идеи нельзя. Это очень важно, так как режимы работы критики и креатива совсем разные. Креатив – это игровой режим, режим свободных ассоциаций, как у ребенка. Критика – режим взрослого, отсеивающего идеи, проверяющего их реалистичность. Нельзя жить в двух режимах одновременно. Сначала идеи, потом анализ.

 

«Убийца идей»

 

И все же наш опыт показывает, что иногда убивать идеи можно. Особенно если времени не очень много. Есть только одно условие: убивая, предлагай взамен. Это динамичный процесс, его участники равны по уровню. Важно, чтобы убийство идеи не приводило автора к эмоциональному спаду.

Здесь помогает установка, что идеи не принадлежат никому. Идеи – результат командных усилий и командного интеллекта. Фактически в хорошие идеи всегда вложены усилия и талант сразу нескольких человек. В сложных процессах и сложных проектах так происходит всегда.

 

«На расслабоне»

 

Эту технику подсказал наш Клиент. Однажды мы пришли в офис к Клиенту для мозгового штурма. Клиент подготовился неожиданным образом: красное вино и черный шоколад.

Немного вина и шоколад расслабляют и позволяют быстро пройти стадию разогрева. При умеренном употреблении того и другого креатив становится продуктивным и легким процессом.

 

«Список»

 

Каждому участнику группы выдается лист бумаги А4 и ручка. В течение десяти минут он должен записывать все, что приходит в голову, – АБСОЛЮТНО ВСЕ! После этого каждый участник в течение двух‑трех минут отмечает на своем листке наиболее подходящие, на его взгляд, идеи. Далее начинается обычный групповой мозговой штурм (группа сама выбирает, можно или нельзя говорить НЕТ). Идея в том, что каждый участник провел мозговую разминку и имеет некоторый запас идей для всей группы.

Это очень эффективный метод, требующий дисциплины. Принцип свободных ассоциаций, как и в случае с катэна‑мэппинг. Важно писать, не останавливаясь.

 

«Карусель»

 

Мозговой штурм, первая половина которого проходит в тишине. Участники получают по листу бумаги А4 и по ручке. Далее каждый начинает записывать свои идеи (уже не поток, как при «Списке», а более осознанные мысли). Каждые три‑пять минут листки передаются участниками по часовой стрелке. Так происходит до тех пор, пока каждый не получит свой лист обратно. Далее листки собираются модератором, тексты зачитываются. Озвученные идеи могут развиваться участниками или сначала отбираются лучшие, по мнению группы, и потом начинается обсуждение.

Методика напоминает игру: вы пишете стихотворную строчку, а ваш сосед справа или слева дополняет ее своей строчкой и передает соседу. Финал получается всегда неожиданным.

 

История 16: Мифы креатива

 

Как‑то раз мастер Бу и креативный директор Ро‑Ма обсуждали рабочие вопросы. Мастер Бу поделился своими рассуждениями.

Креатив окружает много мифов. Например…

 

История 17: Скелет в шкафу

 

 

Однажды группа учеников заметила, что мастер Бу сидит в стороне от всех и на лице его грусть.

– Что случилось, мастер Бу? Что расстроило вас?

– Знайте, что у представителей каждой профессии есть свой скелет в шкафу. Ошибка, которую легко совершить и о которой не любят говорить. У пилотов, врачей и даже у консультантов. У креативщиков тоже есть такой скелет. Недавно я узнал, как глубоко он запрятан и как тяжело от него избавиться.

И мастер Бу рассказал ученикам о результатах одного исследования.

Американский психолог Дэн Ариели с командой решил оценить, насколько больше мы ценим свои идеи за то, что они «наши», чем за качество. И провел серию экспериментов.

Участники исследования были разделены на две группы – креаторы и не‑креаторы. Каждой группе были предложены три вопроса на социальные темы – например, как общества могут снизить потребление воды без введения жестких ограничений?

И первой, и второй группе были предложены готовые ответы. Отличие в том, что первая группа могла предложить и свои решения.

Результат: статистически на финальном этапе в подавляющем числе случаев люди выбирают «свои» решения, а не готовые.

Исследователи предположили: возможно, их решения отражают общий взгляд на мир и ценности, а не просто факт того, что это «их» идея.

Эксперимент усложнили. Группы объединили, им предложили шесть вопросов. К трем они должны были придумать свои ответы, к трем – выбрать из предложенных существующие.

Но хитрость в том, что «свои» решения они могли составить только из слов, предоставленных исследователями. Естественно, это манипуляция: все возможные решения, «изобретенные» участниками, закладывались в самом наборе слов. Важно понять, так ли мы ценим содержание идей? Или нам важнее, что эти идеи придумываем мы?

Результат: участники стойко предпочитают «свои» решения прочим. Хотя их роль только в том, чтобы объединить слова из готового набора.

Исследователи пошли еще дальше. В качестве решений некоторых вопросов они выдвинули готовые предложения с нарушенным порядком слов. Участники сами ставили слова в нужном порядке, и в этом случае сам факт их личного участия, а именно перестановка слов в предложении, заставлял их выбирать именно это решение, предпочитая его другим.

– Это и есть скелет в шкафу креативщиков: собственные идеи кажутся нам лучше, мы привязываемся к ним легко и быстро, продолжаем жить с ними, пытаясь доказать, защитить их, даже если все вокруг считают их неактуальными, – закончил рассказ мастер Бу.

Талант, заключающийся в умении производить идеи и одновременно видеть ценность идей других, – главный для креативщика. Если это у вас получилось, значит, вы смогли избавиться от скелета в шкафу.

 

История 18: Игра в Цы

 

 

Как‑то раз мастер Бу и мастер Шу играли в старинную игру «Верю – не верю». Перед ними лежали аккуратные горки белых и черных фишек, они разбирали тендерные запросы на мероприятия от известных брендов и старались угадать, настоящий ли это тендер, можно его выиграть или нет.

– Вот это фейк, – сказал мастер Шу, взглянув на толстую пачку бумаг тендерной документации.

– Почему вы так решили, мой дорогой Шу? Смотрите‑ка, письмо отправил руководитель направления организации закупочных процедур управления финансового контроля департамента финансового планирования и контроля из Главфинвалютбанка. Это же довольно крупный банк. Неужели вы думаете, что они обманывают крупнейшие агентства?

– Увы, это так. Полагаю, что тендер нехорош. Из‑за сроков. Вот мои аргументы, мастер Бу.

Первый. Смотрите, сейчас середина апреля, а они хотят крупное мероприятие в конце мая и проводят тендер только сейчас. Они не знали, что им нужно мероприятие? Зачем такая спешка? Значит, у них плохо налажено планирование. Тогда и корректной процедуры выбора не будет. Если они еще не выбрали кого‑то и только собираются выбирать, то выбор будет случайным. Как рулетка. Вы думаете, в банке работают глупцы?

Второй. Сегодня среда, а предложение нужно отправить до 10 утра понедельника. Как вы думаете, они хотят нормальное предложение? Тогда агентство должно успеть подготовиться. Встретиться, поговорить, выпить чаю и помедитировать на корпоративные ценности. За три рабочих дня это можно успеть только в режиме аврала и отмены выходных. Но это значит, что им плевать на агентства и на наше время. Они не считают нас равными себе. Не стоит работать с организацией, которая ведет себя так, будто вы – низшая раса.

Аргумент третий. Есть еще вариант: они уже выбрали агентство и проводят тендер для соблюдения формальностей. Таковы традиции – проводить тендер. Но это не значит, что они вправду ищут агентство. Тогда они хитрецы. Итак, мастер Бу, мы стоим перед выбором. Те, кто проводит тендер, или глупцы, или гордецы, или хитрецы. Все на «‑цы».

– Хм. Каков же ваш выбор? Какое «‑цы» вы предпочтете?

– Лично я хорошо думаю об этом банке. Поэтому считаю, что они уже выбрали агентство. Мой выбор – хитрецы. Хотите пари? Ставлю бутылку хорошего сливового вина, что победитель уже определен.

– Пожалуй, я не буду принимать пари, мастер Шу. Соглашусь с вами.

Мастер Бу отдал мастеру Шу белую фишку, и они продолжили игру. Теперь перед ними лежал тендер крупной металлургической компании.

 

История 20: Бег в мешках

 

 

Как‑то раз менеджер Тё Ма агентства Пре‑Мо пришел к мастеру Шу с грустной вестью. Склонив бритую голову, он сообщил:

– Мы проиграли тендер, мастер.

Лицо мастера Шу омрачилось.

– В чем дело? Наши цены высоки?

– Нет, мастер. У нас нормальные цены.

– Наши идеи отстойные?

– Нет, мастер, мы были креативны, как всегда.

– Что же случилось?

– Представители тендерного комитета сказали, что им больше понравились идеи другого агентства.

– Что ж. В соревнованиях по бегу в мешках побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках.

Мастер Шу удалился. А менеджер Тё Ма пошел на кухню, чтобы обсудить услышанное с коллегами. Выпив зеленого чаю, менеджеры вернулись к учителю.

– Что значит это мудрое высказывание, мастер Шу: «В соревнованиях по бегу в мешках побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках»?

Мастер Шу улыбнулся.

– Жизнь – не такая простая штука. Не всегда побеждает самый умный, самый сильный или самый достойный. Зачастую ситуация складывается так, что побеждает самый приспособленный. Вот и в нашей работе так же. Наши идеи могут быть хороши, у нас могут быть приемлемые цены, профессиональная команда. Но в тендере победит тот, у кого есть какое‑то другое важное свойство. Мы можем его не знать, но оно есть.

– Что же это?

– Я пока не знаю, друзья. Возможно, это понимание Клиента. Или научная подготовка. А может, просто удача – вкусы совпали. На этот раз мы проиграли. Нужно узнать, что предложили конкуренты, и постараться понять, в чем их преимущество. Важно уметь не просто бегать быстрее всех, важно уметь быстрее всех бегать в мешках.

Впрочем, добавил мастер Шу, если вы узнаете, что Клиент выбрал пиратскую вечеринку, украшенную шариками, лучше не старайтесь повторить такой «успех».

 

История 21: Важность встреч

 

Как‑то раз мастера Шу спросили, почему агентство Пре‑Мо не участвует в некоторых тендерах. Например, когда правила компании запрещают встречу на первом этапе тендера.

– Уважаемый мастер Шу, отдел закупок говорит, что все агентства находятся в равных условиях. На встрече агентство может узнать что‑то, чего не знают остальные участники. И тогда это будет нечестная конкуренция.

Тогда мастер Шу ответил:

– Наше агентство существует уже давно и накопило некоторый опыт. Уже несколько лет мы ведем подробную статистику по тендерам. Пару лет назад, взяв массив наших данных, мы проанализировали чуть более 1500 крупных тендеров, причины выигрышей, проигрышей или отмены мероприятий. Мы получили довольно интересные данные, частью которых я хотел бы поделиться: мы выиграли 0 % тендеров, в которых организаторы не хотели встречаться для брифа нового агентства. Встреча для подробного личного брифа не гарантирует преимуществ, однако дает новому агентству некоторые шансы. Но отсутствие встречи и личного брифа гарантирует, что новое агентство не сможет подготовить хорошее предложение. Обычно в таких тендерах выигрывает агентство, с которым уже работали ранее, ведь у него имеется преимущество перед агентствами, не знающими предпочтений заказчиков, вкусов участников и пр. Так что в этом случае речь не идет о честной конкуренции.

Мы верим в научный подход, в частности – в математические методы прогнозирования. На основании нашего анализа мы видим 0 % вероятности выигрыша в тендере без встречи. В такой ситуации можно лишь спросить, принимает ли в данном тендере участие агентство (или несколько), с которыми ранее работала компания‑заказчик. Возможно, если в данном тендере все агентства – новые, не имеющие опыта работы с заказчиком, тогда тендер может быть честным. Но если нет, то нет.

 

История 22: Тендер М

 

 

У мастера Бу было чутье. Когда Идея приходила, он знал, что все хорошо и вопрос с тендером уже решен. Больше не будет никаких сомнений и случайностей. Идея убеждает и побеждает. Она делает мероприятие живым, вызывает реакцию, трогает сердца. Мы продаем борьбу с хаосом, а после этого – Идеи.

Однажды случился тендер для компании М – празднование Нового года на 5000 человек. Пришла Идея. Были сделаны нужные чертежи, эскизы и 3D‑макеты, заполнены необходимые бумаги, подготовлены презентации. Все это было уже не важно, так как Идея имелась.

А потом случилось странное – агентство Пре‑Мо проиграло. Мастер Бу не мог поверить. Что‑то здесь не так, понял он.

Ему посчастливилось встретиться с представителями компании М, и они поведали следующую историю.

– Уважаемый мастер В, что случилось? Какова история этого решения?

– Уважаемый мастер Бу, по большому секрету расскажу следующее. В нашем тендерном комитете семь человек, у каждого один голос. За вашу Идею голосовали четыре человека из семи. Вы должны были выиграть.

– Что же произошло? Что пошло не так?

– Один из трех, кто был за другую компанию, пошел напрямую к Большому Начальнику и убедил его изменить результаты голосования. В итоге выиграло агентство, которое раньше делало мероприятия для нас.

– Спасибо вам, мастер В, за откровенность, это важно.

Мастер Шу спросил мастера Бу:

– Какие выводы вы делаете из этого случая?

– Нет особой доблести идти с шашками на танки. Прежде чем ввязываться в битву, надо выяснить, можешь ли ты выиграть.

– А если нет никакой возможности выяснить? Если хозяева радушны и заявляют, что нет скрытой адженды[2]? – ввернул иностранное слово мастер Шу.

– Тогда ты уже проиграл.

 

История 23: Личные встречи

 

 

Вечернее солнце уже садилось, отражаясь в миллионах окон прекрасного города Мо. Мастер Шу и продажник Чу Ян приехали на очередную встречу. Ожидая появления Клиента, мастер Шу читал сообщения в смартфоне. Чу Ян подумал и решил слегка взбунтоваться.

– Мастер Шу! Почему мы все время ездим на эти встречи? Мы же могли бы просто поговорить со всеми по телефону!

– У хорошего продажника контакты должны быть даже не теплые, а душевные. На личных встречах решается все. Если во время тендера Клиент не находит времени для личной встречи, то он не найдет времени, чтобы оценить предложение агентства. На встрече также можно понять, что за люди будут с вами работать. То же касается и подрядчиков, и агентств. В конце концов, сам бизнес организации мероприятий – это встречи людей.

Мастер Шу потер лоб, улыбнулся и продолжил:

– Бизнес – это отношения. Для отношений сложно все подготовить онлайн, только сидя за компьютером. Вы или верите, что встречи важны, или вам незачем заниматься event‑бизнесом.

В этот момент зашла кофе‑леди, и Чу Ян попросил два кофе.

 

История 26: Охота на инсайт

 

 

Как‑то весной мастер Бу гулял по цветущему яблоневому саду и разговаривал по телефону. Он давал инструкции любимому продажнику Чу Яну.

– Наша работа – это не получить листочек с брифом. Получить листочек с брифом – это как просто прийти на работу. Важное условие, чтобы что‑то сделать, но еще не работа.

Наша настоящая работа – получить инсайт. Понимание. Чувство. Листочек + инсайт = наша работа.

Инсайт – это когда у нас есть подробный рассказ, как было раньше, как хотят сейчас. Конкретная идея, цифра бюджета, общее ощущение, что дело хотят иметь не с кем‑нибудь, а с нами.

Важно, что по‑другому никто не выигрывает. Выигрывает тот, у кого есть инсайт.

Он может появляться по‑разному: например, если агентство много лет делает проекты для компании, тогда оно ЗНАЕТ, что заказчики хотят на этот раз.

Или когда внутри компании имеются симпатии к данному подрядчику: выбор проверенного подрядчика снижает риски для Клиента.

Я ведь говорю не про коррупцию и даже не про дружбу с Клиентами. Я конкретно про ИНСАЙТ. Найдите его! Тогда ваша работа сделана!

Мастер Бу остановился перед клумбой с прекрасными тюльпанами и подумал: какое счастье, если ему удалось донести этот инсайт до слушателей.

 

Выводы из первой главы

 

• Чтобы достичь успеха, нужно верить в свое дело.

• Суть мероприятий – во встрече людей. Без встреч нельзя выстроить отношения.

• Свои идеи нам нравятся значительно больше чужих. Поэтому мы стараемся «убивать» чужие идеи.

• Хорошие идеи – всегда смелость, всегда риск.

• Компании в сфере профессиональных услуг должны выбрать свой путь – лидерство идей, лидерство в эффективности или лидерство в отношениях.

 

 

Глава вторая

Управление персоналом

 

История 28: Я это сделаю

 

 

Как‑то раз в компании обсуждали празднование Нового года. Предлагалось множество идей, как поздравить Клиентов: записать песню, сделать открытки… Менеджер Ли Ля предложил позвать всех Клиентов на вечеринку, чтобы сердечно поздравить с праздником.

– Хорошо. Дорогой Ли Ля, пожалуйста, просто обзвоните сто пятьдесят наших Клиентов и пригласите каждого на Новый год.

– Ой. Это большая работа! Инициатива наказуема, мастер Шу?

– Если предлагаешь идею – будь готов ее реализовать. Если высказываешь угрозу, будь готов ее выполнить! Хочешь хорошую вечеринку – организуй ее!

Менеджер Ли Ля выглядел расстроенным. Тогда мастер Шу пояснил:

– Несколько лет назад я участвовал в маркетинговом брейншторме одной из дружественных компаний – издательства деловой литературы. Как всегда, накидывали множество идей. И так же, как всегда, идеи требовали реализации, конкретной работы. На вопрос, кто этим займется, парень, предложивший идею, очень буднично и просто сказал: «Я это сделаю».

Мне кажется, он совершил что‑то вроде маленького подвига. Именно этой фразы часто не хватает на брейнштормах. Люди предлагают идеи, но реализовывать их должен кто‑то другой.

Мне этот момент запомнился. Я очень уважаю людей, имеющих смелость сказать: да, я сделаю. Не в ответ на поручение, а в ответ на свою инициативу. Если вы предлагаете что‑то, то слова «я это сделаю» – самый сильный аргумент в пользу того, что идея стоящая.

– Понятно. Спасибо, мастер.

– Кстати, – помедлил мастер Шу. – Тот парень через много лет стал директором всей компании. Он