Как современные ритейлеры пытаются повысить отдачу от продавцов

 

Осознавая наличие серьезной проблемы с качеством и квалификацией торгового персонала и повышение требовательности клиентов к качеству обслуживания, руководители ритейла активно перебирают варианты решения.

 

1. Вообще работать без продавцов. DIY‑гипермаркеты, розничные сети, продающие бытовую химию и гигиенические товары, монобрендовые сетевые магазины недорогой модной одежды, обуви… Примеров успешных магазинов, в которых персонал только следит за выкладкой и порядком в торговом зале, немало. Бизнес‑модели, лежащие в их основе, позволили им «отъесть» заметную долю рынка у более традиционных форматов ритейла, но не заменить их. Эта книга посвящена повышению продаж путем организации более эффективной работы продавцов, поэтому вариант отказа от них дальше рассматриваться не будет.

Хотя, задавая себе вопрос, что можно изменить в своем торговом зале, чтобы товары покупались без помощи продавцов, можно найти интересные решения, позволяющие улучшить результаты: весь инструментарий мерчандайзинга, картонные продавцы (ценники с «продающей» подачей информации), QR‑коды с развернутой информацией о товаре, терминалы самообслуживания, сравнительные таблицы различных моделей товара, информационные мониторы…

 

Как гласит легенда, благодаря неспособности одного продавца продавать появились на свет такие привычные сегодня ценники. Имя этого человека – Фрэнк Вулворт. До него цена на товары в магазинах не указывалась. Опытный продавец «на глаз» определял платежеспособность покупателя и исходя из этого называл цену. Не имея образования и профессии, Фрэнк Вулворт устроился продавцом в небольшой магазин. Хозяин постоянно упрекал его в никчемности и профнепригодности, а молчаливый застенчивый молодой человек только вздыхал и краснел. Отвечать на вопросы покупателей о цене и качестве товаров было для него истинной мукой. Однажды хозяин магазина заявил, что его терпение лопнуло и он дает непутевому продавцу последний шанс. Испытание было простое. Фрэнк должен торговать один день сам, и, если выручка будет меньше обычной дневной, хозяин его уволит (вот она – конкретная задача! и про стимуляцию не забыли). Вулворт пришел в ужас: самому весь день крутиться вокруг покупателей, оценивать их платежеспособность, торговаться! Тогда он решил схитрить и свести свое общение с посетителями к минимуму.

Ночью он вооружился листом картона и нарезал из него множество квадратов. Придя в магазин спозаранку, он начал приготовления: прикрепил картонки к тем товарам, цену на которые можно было сбрасывать, если покупатель вздумает торговаться. Но написал он на них сразу же минимально допустимые суммы. Залежавшийся на складе товар – ленты, пуговицы, булавки и прочую мелочь – он выложил на огромный стол. На нем Вулворт разместил табличку побольше, с надписью «Всё по пять центов», и придвинул стол к окну – чтобы его было видно с улицы. Как рассказывал сам Фрэнк впоследствии, он настолько опасался негодования покупателей по поводу таких кардинальных перемен, что, открыв магазин, буквально спрятался за прилавком.

Увидев вывеску «Всё по пять центов», покупатели совсем не оскорбились. Более того, весь лежалый товар был раскуплен за несколько часов! Увидев ценник, люди не торговались, а просто указывали пальцем на товар и отдавали деньги. Выручка магазина за один день немного не дотянула до недельной! Окрыленный успехом, Фрэнк ушел от хозяина, занял денег и открыл свой магазин {6}.

 

2. Уйти в онлайн. Кардинальное решение. А что: интернет‑торговля активно набирает обороты. Растут и предложение, и, что более важно, спрос. Поэтому желание организовать дополнительный канал продаж онлайн вполне логично. Но из‑за отсутствия там реальных продавцов мы тоже не будем его рассматривать в рамках этой книги.

 

3. Отбирать более качественный персонал. Есть руководители, осуществляющие постоянную ротацию продавцов в стремлении найти «тех самых». Не то чтобы я против отбора. Напротив, правильные фильтры на входе в компанию – крайне полезная штука. Однако ситуация на рынке труда такова, что работодателям приходится постоянно понижать входную планку. Изменений в ближайшей перспективе не предвидится. В общем, можно долго перебирать кандидатов при отсутствии гарантий закрыть вакансии, а можно начать зарабатывать с теми, кто уже есть.

Вообще, это давний спор – нанимать продавцов‑звезд или исполнителей, четко работающих по стандартам. Мой опыт подсказывает, что звезд очень мало, а исполнитель, правильно работающий по качественным стандартам, легко обгоняет по выручке матерых продавцов. И стоит дешевле.

 

4. Повышать мотивацию продавцов. В этом случае речь идет скорее о материальном стимулировании. Задумка простая: если у продавцов будет возможность больше зарабатывать, они начнут прилагать больше усилий. Ну да, ну да. Как по мне, так это один из самых распространенных и живучих мифов в ритейле.

Если вы внимательно прочли приведенное выше описание избегательного мотивационного типа, а также основных ценностей работников поколения Y, то увидели, что привязка оплаты к объемам продаж не станет для них действенным мотиватором. Достигая определенной суммы зарплаты, большая часть продавцов перестает напрягаться.

 

Для меня самого показательной стала история, случившаяся с моим сыном, когда ему было 9 лет. Мы отдыхали в Болгарии, где у него должен был проходить музыкальный конкурс. Готовясь к нему, он признался, что испытывает волнение перед публикой. «Это свойственно всем людям, – ответил я, – но волнение можно побороть действием». И предложил ему попрактиковаться, играя на людной улице. Он активно упирался, однако я настоял. И – о чудо! За 20 минут игры он заработал приличную сумму (если ее экстраполировать на месячный доход, то получилась бы зарплата хорошего столичного топ‑менеджера), которой смог распорядиться по своему усмотрению. Надо было видеть его реакцию! Он загорелся, вдохновился и решил, что теперь будет играть на улице каждый день. Как вы думаете, сколько раз он это делал? Тут я обычно слышу в ответ, что больше мы его не видели, потому что он начал играть постоянно. Как бы не так. Мы там оставались еще 3 недели, но он ни разу не вышел играть по своей воле – всегда его необходимо было активно к этому подталкивать. Когда сталкиваются желание заработать и необходимость преодолевать себя, совсем не факт, что первое победит.

То же подтверждает и опыт моих клиентов. Работая по технологиям, продавцы нередко увеличивают объемы продаж и свой доход на 50 %. Но без контроля и принуждения со стороны руководства (будем называть вещи своими именами) они быстро возвращаются к старым моделям поведения и, соответственно, прежним объемам продаж и прежним зарплатам.

 

5. Жестче контролировать работу продавцов (вплоть до монтажа камер видеонаблюдения). Будем откровенны: чаще всего работа розничного персонала почти никак не контролируется (за исключением соблюдения финансовой дисциплины и общепринятых правил поведения вроде «подходить к покупателям в торговом зале» и «не сидеть в торговом зале в присутствии клиентов»). Так что более жесткий контроль кажется отличной идеей! Во‑первых, это затратно – ведь кому‑то нужно постоянно сидеть перед монитором. Слишком высокими становятся издержки на контроль. Во‑вторых, у меня вопрос: «А что именно контролировать?» Если нет описанного способа выполнения работы, то сама идея контроля теряет смысл. Все, что делает продавец, в этом случае будет «правильным».

В связи с этим вспоминается анекдот про свекровь, вечно недовольную своей невесткой: всё та делает не так.

– А как, мама? – не выдерживает невестка.

– Сама не знаю как, но не так!

 

6. Проводить обучение продукту. Что и говорить, вера в продукт – мощный фактор успешности в продажах. Специалисты постоянно признаются, что лучше продают те вещи, которые им или больше всего нравятся, или они сами себе уже купили. Только вот какая штука: знать продукт и верить в него (тем более уметь его продавать) – разные вещи. Само по себе перечисление характеристик зачастую не упрощает, а усложняет принятие решения.

 

Когда‑то давно попалась на глаза заметка о компьютерном магазине (компьютеры тогда только входили в повсеместное использование) с продвинутым по технической части персоналом, но при этом очень плохими продажами. Наблюдение показало, что покупатели просто сбегали от «умничающих» и снисходительных продавцов, неспособных простым языком объяснить, что есть что. Полная замена персонала на технически менее грамотный, но более доброжелательный и общающийся простым языком, обеспечила мощный прирост выручки.

 

Кстати, эту же ошибку совершают и многие производители, проводя тренинги по продукту: они учат всему, но только не тому, как его лучше продавать. И редко когда прививают веру в него.

 

Игорь Терещенко, экс‑совладелец мебельной сети «Вилт» из Саратова, как‑то поделился своим способом увеличивать выручку. Он изыскивал возможность в свой приезд в магазин сообщить о конкретной модели (сбыт которой нужно подтянуть) несколько интересных фактов, описаний, преимуществ. Двух его визитов, по словам Игоря, было достаточно, чтобы продажи этой позиции пошли вверх: «Я подслушиваю продавца, а он моими словами презентует продукт!»

 

7. Проводить тренинги по продажам. Тоже распространенная практика. Однако на деле тренинги по продажам нередко становятся для компании злом, приводящим к бессмысленной потере организационных ресурсов и росту сопротивления к последующему обучению. Дело в том, что содержание большей части тренингов не адаптировано к продаже конкретного ассортимента конкретным покупателям в конкретном магазине. Участникам предлагаются не готовые алгоритмы, а техники и приемы продаж. «Докрутить» их под себя предлагается самостоятельно. Плюс отсутствует натренировывание навыков вплоть до муштры. Эффект предсказуем.

 

Хорошо по этому поводу высказался Игорь Черкесов, комментируя мое сообщение в «Живом журнале»: «Читая вашу статью, невольно вспомнил первую встречу с профессиональным коучем. Когда он со мной отработал, я уточнил у него: когда же будет обучение? Что‑то непонятное получив в ответ и не заметив его смущения, я продолжал объяснять свое видение того, что я должен был получить. Он снова говорил что‑то совершенно непонятное мне тогдашнему. Сначала мне казалось, что он просто тупит, потом – что это я вообще идиот и прошу что‑то невообразимое и крайне глупое.

А затем был опыт посещения всяких тренингов и семинаров, курсов повышения и переквалификации и прочее. Это был совершенно иной для меня мир обучения, в котором мне становилось все хуже и хуже оттого, что в нем никто никого не учит. Но жизнь требовала, чтобы я продолжал посещать эти мероприятия.

Суть несовпадения взглядов заключалась в том, что в прошлой жизни я работал летчиком‑инструктором в Качинском училище, где готовили летчиков истребительной авиации. Занимался как раз подготовкой курсантов и летчиков‑инструкторов. Основу моей деятельности составлял процесс: рассказ – показ – совместное выполнение – упражнение – самостоятельное выполнение под руководством… Этот процесс называется методикой летного обучения. И для передачи знаний/умений/навыков необходима организация именно этого процесса, все остальное от лукавого… {7}»

 

8. Разрабатывать и внедрять стандарты продаж. О стандартах в этой книге я буду говорить много, поэтому позволю себе на этом пункте остановиться более подробно. Многие магазины и сети уже пошли по пути стандартизации работы розничного персонала и создали собственные Книги продаж. Вполне возможно, что мне сильно не везло, но я пока не видел ни одной, по которой можно было бы эффективно продавать. Разберем их типичные ошибки.

 

Стандарты продаж подменяются стандартами сервиса. Существуют общепринятые представления о том, каким должен быть хороший сервис: приветствовать, улыбаться, предлагать помощь, отвечать на вопросы и т. п. В конце концов, это просто правила хорошего тона. Но в розничных продажах они легко могут стать убийственными, вызывая устойчивую негативную реакцию у большинства покупателей. Подобным правилам место в сфере услуг. Они могут прижиться в продуктовой рознице и магазинах самообслуживания только в случае, если продавцы выполняют лишь сервисную функцию: подсказывают, где находится нужный товар, следят за порядком на полках и чистотой в торговом зале. Мнение о том, что в других сегментах и форматах сервисное поведение продавца напрямую повлияет на увеличение продаж, кажется мне весьма спорным. Это не значит, что нужно перестать поддерживать чистоту и начать дерзить покупателям. Управление впечатлениями – важная составляющая успеха розничного бизнеса. Нужно только понимать, что не все правила хорошего тона уместны в магазине и между обходительностью и продажей разница очень велика.

 

Акцент делается на запретах и неправильных моделях поведения.