Методы проектирования нового бизнес-процесса.

Для улучшения и устранения недостатков бизнес-процесса необходимо спроектировать его новый вариант, и затем внедрить его. Для разработки нового бизнес-процесса применяется ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

· Быстрый анализ («мозговой штурм»);

· Бенчмаркинг (сравнительный анализ);

· Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение);

· Реинжиниринг (разработка нового процесса).

Быстрый анализ

Данный метод по своей сути мало отличим от давно известного метода «мозгового штурма», который широко применяется для решения различных научных и прикладных задач. Заключается метод в следующем. Собирается аналитическая группа, перед которой ставится задача разработать новую версию того или иного бизнес-процесса. Группа проводит одно-двухдневное совещание, в ходе которого формулирует решение по поставленной задаче. В аналитическую группу могут входить как специалисты Исполнителя, так и специалисты Заказчика, что окажется более эффективным. Аналитики высказывают свою точку зрения на решение, основываясь на своих знаниях и опыте. Ключевым моментом является то, что по завершении совещания аналитическая группа докладывает свое решение руководству Заказчика, и оно должно либо принять данное предложение, либо обоснованно отвергнуть его.

Таким образом, решение по проблеме вырабатывается и принимается довольно быстро, что является достоинством этого метода. К недостаткам следует отнести то, что из-за ограниченности сроков крайне затруднительно проанализировать достаточно комплексную и обширную проблему, поэтому данный метод применяется для решения локальных единичных проблем в том или ином бизнес-процессе.

Бенчмаркинг

Идея данного метода – стара как мир, поскольку суть метода заключается в рациональном переносе «лучшей практики» в осуществлении того или иного БП на свое предприятие.

Метод заключается в систематическом определении, понимании и творческом развитии товаров, услуг, проектов, процессов более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как различные организации выполняют одинаковые или аналогичные операции.

Основная сложность в осуществлении данного метода заключается в том, что крайне затруднительно собрать релевантные данные для сравнительного анализа. Как правило, информация о технологии выполнения того или иного процесса, особенно в производственной сфере, редко находится в открытом доступе. Чтобы добыть информацию для сравнительного анализа, применяют следующие подходы:

· Промышленный шпионаж;

· Запрос информации у дружественных предприятий данной отрасли (если таковые имеются;

· Приобретение информации о лучшей практике у специализированных организаций (отраслевых консультантов, отраслевых ведомств);

· Получение сведений из открытых информационных источников.

Получив необходимую информацию, аналитики сравнивают ее с аналогичными сведениями по собственному предприятию, и предлагают ряд мер по изменению бизнес-процессов организации.

К достоинствам метода можно отнести относительно быструю реализацию и теоретически широкий круг решаемых задач. Но есть и существенные недостатки, к которым в первую очередь относится практическая труднодоступность исходной информации для анализа. Кроме того, по сути этот метод позволяет лишь «гнаться за лидером», но не позволяет стать лидером самому.

Перепроектирование

Перепроектирование процесса – наиболее часто встречающийся на практике подход к оптимизации бизнес-процессов, когда в силу каких-либо причин нет возможности провести полную реорганизацию (реинжиниринг) БП.

Суть метода заключается в следующем. К модели исходного бизнес-процесса применяется ряд оптимизирующих приемов, после чего результаты оптимизации проверяются на имитационной модели нового процесса.

К оптимизирующим средствам, которые позволяют сделать процесс более эффективным, относится следующее:

· Устранение дублирования работ;

· Упрощения методов управления;

· Сокращение длительности работ;

· Анализ добавленных ценностей;

· Устранение бюрократии;

· Стандартизация;

· Автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

 

На практике часто оказывается, что одна и та же работа выполняется в ходе одного, либо нескольких смежных процессов несколько раз. Это нерациональная трата времени и ресурсов. Поэтому устранение дублирования работ – первое, на что нужно обращать внимание. Тем более,что устранение дублирования работ как мероприятие, не несет каких-либо существенных затрат для организации. Так, например, на одном лесоперерабатывающем предприятии сортировка леса осуществлялась целых три раза, тогда как реально сортировка леса была необходима только перед распилкой хлыстов на балансы. Однако следует осторожно подходить к устранению дублирования работ: прежде всего необходимо понять, для чего именно это дублирование было сделано, и какие последствия повлечет за собой устранение дублирующихся работ. В некоторых случаях дублирование даже оправдано, например, дублирование учетных функций для предотвращения хищений. В этом случае надо сопоставить возможный масштаб хищений и затраты на повторное проведение контрольной операции.

Не стоит также усложнять методы управления, они должны быть адекватны объекту управления.

Следует стремится к сокращению длительности выполнения работ и межоперационных простоев, что позволит производить больше продукции в единицу времени и тем самым повысить эффективность бизнеса.

По возможности следует избавляться от непроизводительных операций, которые не добавляют ценности конечному результату бизнес-процесса. Однако следует различать полностью бесполезные процедуры, и процедуры, которые хотя и не добавляют ценности продукту, но являются обязательными. Так, ведение бухгалтерского учета не добавляет напрямую ценности готовой продукции предприятия, но ведение учета обусловлено требованиями законодательства, и дает информацию об эффективности ведения бизнеса.

С избавлением от непроизводительных операций также связано устранение излишней бюрократии в принятии решений и согласовании различных документов.

Необходимо стремится к стандартизации выполнения БП, что позволит получать гарантированные результаты их выполнения.

Применение средств механизации, автоматизации, информационных технологий позволяет существенно снизить трудозатраты и время выполнения операций в процессе. Это влечет за собой снижение издержек, но следует помнить о том, что применение данных средств потребует и капитальных вложений со стороны предприятия.

Перепроектирование применимо практически ко всем БП предприятия, но данный метод влечет за собой относительно большие временные, трудовые и денежные издержки.

Реинжиниринг

Реинжиниринг является наиболее радикальным методом оптимизации бизнес-процесса. Данный метод получил широкую известность в начале 1990-х годов благодаря публикации Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе».

Суть подхода заключается в следующем. Бизнес-процесс проектируется «с чистого листа», при этом игнорируются существующие процессы и организационная структура. Проектировщик задается вопросом: что необходимо, чтобы создать нужный результат процесса за минимальное время с минимальными ресурсами, и от этого выстраивает весь новый бизнес-процесс. При этом обязательно должна учитываться миссия и стратегия организации, и новые бизнес-процессы обязательно соответствуют стратегическим целям.