Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки

- люди изначально не хотят трудиться и избегают работы.

- они не желают ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

- они хотят чувствовать себя защищенными сос стороны организации.

- чтобы людей заставить трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

- люди хотят и любят трудиться. Если условия благоприятны, то они готовы брать на себя ответственность, стремятся к ней.

- если люди привержены целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

- приобщение к делу является вознаграждением и связано с достижением цели организации.

- люди в большинстве случаев способны к творческому подходу.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

Крис Арджирис Теория «от незрелости к зрелости». В центре внимания Криса Арджириса [2] было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Аджирис считал, что по мере приобретения людьми опыта и уверенности в своей работе. Они могут быть описаны, скорее всего, параметрами, соответствующими зрелому возрасту.

Эта модель дает метод описания и измерения роста отдельной личности в условиях определенной организационной культуры и ценные рекомендации для менеджеров, которые должны стараться стимулировать активность, независимость, карьерный рост личности и способствовать раскрытию ее способностей.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, но мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

Ренсис Лайкерт. Организационная система. В своих исследованиях Р. Лайкерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик[3]. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Лайкерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1». (сильно структурированный авторитарный лидерский стиль, ориентированный на выполнение задания).

Исследуя два указанных типа организаций, Лайкерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» (стиль ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними). Лайкерт выделил восемь характеристик, по которым «система 4». отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 1.

Таблица 1.

Сравнение характеристик классической и лайкертовской организаций [4].

Лайкерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;