Что лежит в основе подхода «применение разумных расчетов»?

Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор. Метод, основанный на разуме, взывает к здравомыслию тех, кто разделяет утопические взгляды на существование дел внутри организации. Однако реальное положение организаций требует признания наличия индивидуальных мотивов и потребностей, групповых норм и санкций и того, что организация — это одновременно и социальная, и рабочая единица. Все это означает, что одного разума недостаточно для осуществления преобразований.

В чем заключается подход «переподготовка специалистов»?

Данный метод представляет собой некий компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования.

Кейс-задание №2

Кейс “Уходя, уходи…”

Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1995 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английскойкомпании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должностьруководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движениипродукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов иорганизация работы контролеров.

Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:

- Высокий уровень заработной платы;

- Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня);

- Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам работа которых связана с разъездами;

- Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения.

Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.

Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончаниювторого месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директорфилиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью,поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.

Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собойрешение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина.

Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам. Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим.

Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейтиработать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.

Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что вэтих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компанииниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.

В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мамаоказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.

Вопросы и задания к кейсу:

1. Проанализируйте ситуацию.

2. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации?

3. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и вчем оно выразилось?

4. Какие меры необходимо было предпринять для:

- недопущения ситуации сопротивления;

- предотвращения сопротивления.

Кейс - ситуация

Превосходное – враг лучшего!

Гируцкий Илья

Попробуйте как-нибудь взять группу людей, разделите их на две разные части, выстройте их 2 в шеренги лицом друг к другу. Дайте им 1 минуту на то, чтобы они как можно более тщательно запомнили внешний вид стоящего напротив партнера. Затем попросите их отвернуться спиной друг к другу и произвести одно простое изменение в своем внешнем виде. Потом они поворачиваются лицом и ищут изменения, которые произвел их партнер. Потом снова просите их развернуться и произвести еще три изменения, сохраняя предыдущее. Затем цикл повторяется… Доводите количество изменений до пяти, потом до семи…. Это если повезет. Чаще всего посылают подальше уже на подходе к пяти изменениям. Не помогает даже то, что пары при этом делаешь гетеросексуальными.

Народ пыхтит и сопротивляется. Непонятна им, видите ли, цель упражнения. И вообще это глупость, а мы люди взрослые и самые что ни на есть серьезные. И собрались мы тут не дурачиться, а обсуждать животрепещущий вопрос, почему у нас плохо и трудно внедряется ISO, 6 Сигма, SAP R/3 и т.д. (нужное подчеркнуть или добавить свое). Странные люди…. Со страшной силой сопротивляются простой вещи. Всего-то надо сделать изменения во внешнем виде по нарастающей… И потом они же удивляются, почему вложенные в ту или иную концепцию/систему управления ресурсы оказываются вброшенными впустую.

Хочется поделиться для начала одним простым рецептом с конкретными примерами успешных приемов его применения при организации процесса внедрения изменений из своей практики. В одной из торгово-производственных компаний в ходе проведения организационной диагностики подметили одну любопытную деталь: многие управленцы сетовали на то, что кабинет генерального директора компании больше напоминает проходной двор, при том, что принцип попадания туда организовывался по нехитрому «а кто последний?». Выяснилось, что «мы все уже три года подряд говорим, что пора бы обзавестись секретарем, который фильтровал бы поток посетителей». На общем собрании, на котором генеральный директор озвучивал волнующие проблемы, рассказывал о планах по их разрешению и вообще рисовал светлое будущее, лица людей выражали настороженное сомнение. Дескать, слышали мы все это и не раз, а воз и ныне там. Без набора критической массы персонала, который положительно и активно относится к происходящим переменам, начинать мероприятия по их реализации в принципе невозможно. Мы сделали одну простую вещь. В один прекрасный день в офисе возникли бравые ребята, которые сноровисто и умело организовывали ресепшен. Не верящие неожиданно свалившемуся счастью метались с кипой резюме на вакансию «офис-менеджер» персональщики… Чудо свершилось… Простое, незамысловатое, яркое и видимое. Лед тронулся и в рабочую группу по реорганизации группы компаний потянулись первые добровольцы… Потому что поверили и увидели, что на сей раз руководство всерьез настроено проводить долгожданные перемены и что это уже не пустые слова. Собственно, с этого и надо начинать – делать первые изменения простыми, яркими и видимыми.

Похожая история была в другой организации. Там в течении 4-5 лет была «проблема водителей». Суть ее заключалась в том, что группа водителей, призванных обслуживать отдел продаж и прочие имеющие право на использование служебного транспорта уважаемые подразделения, валялась бесхозной, никто на себя не хотел брать ответственность и ими руководить. Это вызывало легкое чувство недоумения. Мы искренне пытались понять, а в чем проблема-то. Выяснилось следующее. В офисе места нет для них. Есть место только в подвале, там где склад. Разница между подвалом и складом в 4 этажа. Лифт не всегда работает, телефона внутреннего на складе нет, мобильная связь не «пробивает». Журнала, в котором фиксировалось, кто куда поехал, не было. Точно понять, находится ли кто из водителей «в подвале» возможным не представлялось. За решение этой «кричащей проблемы» уже никто не хотел браться («не хочу быть крайним»). Пораженные идиотизмом исторически сложившейся ситуации, мы «по самое не могу» воткнулись в ее разруливание (после общего собрания, на котором пламенно призывали персонал штурмовать новые высоты). К арендодателю был заслан специально обученный человек, который принес радостную весть: оказывается! можно в коридоре ставить столик, диванчик. Небольшой косметический ремонт (копеечный) провести только, и все. Что и было сделано. В срочном порядке был закуплен диванчик, журнальный столик, на котором всегда лежали журналы. Был заведен журнал, в котором менеджеры и все желающие могли записываться и бронировать машину. Водители были обязаны после поездки отмечаться в журнале и быть на виду в специально оборудованной для них площадке. Вуаля! Проблема была решена. Персонал компании проникся уважением к консультантам… Вот кажется, смешная и анекдотичная ситуация….а ведь таких пруд пруди…

Всегда у себя в голове надо четко держать критическую планку в 4 месяца. Если после общего собрания, на котором вы призываете людей в новое светлое будущее в течении четырех месяцев эти самые люди не почувствовали никаких реальных изменений в текущем положении дел – можно смело на проекте ставить большой и жирный крест. Либо набираться мужества и тащить его дальше, но этот путь уже будет окрашен большой кровью: саботажем, увольнениями и иными неприятностями и непопулярными событиями.

 

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Китайцы были на редкость чуткие и мудрые люди. Даже проклятья, которые они посылали друг другу, были очень чуткие и мудрые. Например, они желали друг другу жить в эпоху перемен. И страшно пугались этого.

Подавляющее большинство рефлекторно боится перемен, желая сохранить статус-кво, цепляется за зыбкую (на самом деле несуществующую!) надежность, стабильность и определенность.

На семинарах люблю вопрошать участников: назовите как можно больше причин, почему перемены – это плохо? И старательно записываю на флип-чарт ответы. Обилие страхов и «отмазок» поражают своей широтой и оригинальностью.

Какие заборы приходится преодолевать при внедрении изменений в организации? Да и не только в организации, но и в банальных человеческих взаимоотношениях?

Перечислю лишь некоторые из них, так как все описать невозможно.

Страх перед неизвестностью. Есть в одном славном местечке примечательный зоопарк. Озадачивает он тем, что нет никаких в привычном для нас понимании оград. Даже хищные звери не находятся в клетках, что их немало смущает и удивляет, они то ожидали совсем других условий. Единственное, чем ограждены животные – густым и плотным кольцом кустарника, сквозь который они не могут разглядеть, что находится по ту сторону. Кустарник посажен так, что даже если хищный зверек встанет на задние лапы, он не увидит, что его ждет в случае прыжка выше зеленой преграды. И никто и не прыгает.

И мы также справедливо считаем, что лучше синица в руках, чем утка под кроватью. И стараемся придерживаться привычного уклада вещей, идя проторенными дорожками, «проверенными и надежными» способами.

Ощущение потери – наше чисто личностное переживание. Мы склонны создавать привычки в своей жизни, в том числе и в алгоритмах работы, с которым сживаемся, отождествляется и не задумывается, как это можно сделать лучше или вообще, что можно что-то делать по-другому. И напоминаем зачастую до упора автоматизированный социально-подвижный шаблон, внешне смахивающий на живого человека.

Поэтому, когда вокруг нас меняется внешний контекст, и мы оказываемся в новых условиях, то начинаем переживать сопливое ощущение мнимой «утраты».

Отсутствие убежденности в том, что изменения необходимы. «Что не сломано, то лечить не надо». Только вот недавно выработали решения, наладили коммуникационные мостики между подразделениями, распределили власть и разбежались по огородам – зачем что-то менять? Зато мы уверены в обратном, что все будет наоборот: работы станет больше и случится «предсказуемое ухудшение».

Руководитель одной из сервисных станций для облегчения работы своих механиков закупил специальные инструменты, которые во много раз увеличивают скорость откручивания-закручивания разных болтов. Через неделю все чудо-машинки «вдруг» по очереди «самостоятельно» вышли из строя. Откровенный разговор с механиками выявил, что чудо-машинки отвратительно жужжат, напоминают бор в кресле стоматолога и вообще из-за их шума плохо слышно, что говорит коллега на другом конце сервисной станции.

Недовольство насаждаемыми насильно переменами – это как раз тот пример, когда изменения внедряются насильственно без создания платформы, без проведения соответствующей работы среди персонала.

Далеко не все народы стремились принять христианство, однако волны крестовых походов убедили самых непокорных. Сколько же крови пролилось…Надо ли такой ценой призывать людей к светлому будущему?

Страх перед неспособностьювыполнять что-либо и перед возможной неудачей. Представьте себе, что у машиниста паровоза отобрали лопату и посадили управлять электровозом: рули! Вот тебе пакет инструкций, парень способный, научишься. И умчались составлять новый график движения поездов без организации соответствующего обучения. Остается только представлять себе, как он там «нарулит»…

Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. Проще же и привычнее отнести в бухгалтерию проект договора, попить с ними чай, покурить, посплетничать, нежели воспользоваться программой электронного документооборота и сделать это за считанные секунды. Проще привычным движением заткнуть будильник, окопаться поглубже в одеяле и еще подремать ровно пять минут в течении 1,5 часов, периодически давая себе твердое обещание: «ну уж с завтрашнего утра железно поднимаюсь на пробежку!».

Управляющая одного из банков при внедрении системы электронного документооборота применила интересных прием. В любом банке полно всякого ПО, а тут еще и систему электронного документооборота новую ставят. Никто с ней работать не стал. Что было сделано: вначале была привита привычка работать с программой у секретаря. Вместо того, чтобы по телефону/устно сообщать ей поручения, управляющая привила привычку просматривать сообщения в новом ПО. Шло время, выдавались разные задачи, подоплека которых сводилась к тому, что проще и быстрее выполнить поручение можно было только с использованием данной системы (оповестить руководителей о срочном совещании и т.д.). За месяц через секретаря программой начали пользоваться руководители подразделений, потом их сотрудники (вначале просто для общения, а потом и для работы), далее были зафиксированы формальные инструкции и изданы соответствующие приказы о вводе в работу данной системы. И это уже было воспринято как запоздалая данность («и так давно все с ней работаем»), которая не вызвали никакого сопротивления.

Наличие отсутствия доверия к лицу, проводящему изменения. Я сильно сомневаюсь, что сейчас польские вояки согласились бы прогуляться по лесу, если бы им в проводники попался Иван Сусанин. Не вызывает, понимаешь, доверия фигура. Полупроводник он какой-то.

Так уж мы устроены, что из окопа в неизвестность бросимся безоговорочно только за тем человеком, которому верим и доверяем. Который для нас авторитет и безусловно важный человек. Кто реальный лидер, способный зажечь, повести за собой. Тот, который смело берет на себя ответственность. И выполняет обещанное.

 

Пример.

Ситуация На ОАО «КАМАЗ» начинали процесс внедрения Лин*

Марат Хусаинов,

заместитель директора Корпоративного университета ОАО «КАМАЗ»

Все проблемы характерны, пожалуй, для большинства предприятий, вставших на путь Лин*. Действительно, внедрение Лин в организации подразумевает изменение практически каждого элемента системы, всех связей между элементами. Однако, как известно, всегда существуют факторы, замедляющие этот процесс. Одним из самых важных является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Задача внедрения Лин амбициозна: необходимо не только снять сопротивление, но и добиться вовлеченности всего персонала в улучшения, поставить на поток «инициативу снизу». Сложно, но можно. Тем более что практически каждый работник предприятия в любой момент знает основные проблемы и знает, как их решить.

Управление изменениями – это сложный процесс, который на сегодня довольно хорошо описан в литературе. Ошибки в управлении изменениями могут стоить очень дорого.

Когда мы в ОАО «КАМАЗ» начинали процесс внедрения Лин, то ощущали, что на одно «за» приходится 100 «против», «сомневаюсь» и прочих выражений, подробно описанных в статье. Что мы имеем сейчас? На сегодня подавляющее большинство персонала ОАО «КАМАЗ» видит пользу в методах, инструментах Лин (данные Лаборатории социологических исследований ОАО «КАМАЗ», руководитель лаборатории – А. А. Евсеев). Развитие производственной системы «КАМАЗ» по принципам Лин без ложной скромности можно назвать достаточно динамичным и показательным: от 80 до 90% персонала видят возможности улучшения процессов компании.

Но это не означает, что мы всегда шли правильно. Ошибки были, они неизбежны. Просто мы научились правильно реагировать и сделали при внедрении главное – начали «сверху».

Поддержка руководства – это ключевой фактор успеха любых организационных изменений. Эта простая истина, подчеркнутая в статье, сложна для реализации на практике. Руководителю приходится серьезно работать над изменением деятельности, мышления подчиненных и в еще большей степени – над изменением своего стиля управления. В ОАО «КАМАЗ» понимание этого есть, и на сегодня улучшения по принципам Лин – это уже часть повседневной деятельности работников нашего предприятия. Планирование, мотивация и контроль за развитием производственной системы по принципам Лин осуществляется на всех уровнях управления, и в первую очередь это делается на уровне высшего руководства.

Другой важный фактор успеха изменений – интеграция Лин в систему мотивации, привязки улучшений к показателям деятельности. Здесь полезно достать с полки книжки по мотивации: мы можем сказать, что в нашей компании только за последний год прирост предложений по улучшениям составил 20%. Большинство улучшений направлено на снижение потерь времени, на повышение качества продукции, на повышение безопасности труда.

Важно правильно и вовремя информировать людей о происходящих в организации изменениях. Мы понимаем, что обычно люди боятся негативных изменений. Термин «бережливое» поймут в прямом смысле: «Опять начальство что-то затевает…. Сберечь, сэкономить хотят… на нас». В ОАО «КАМАЗ» информирование происходит через непосредственного руководителя, через корпоративные СМИ и посредством обучения. Результат – более 90% персонала знает, что такое Лин.

И в дополнении можно выделить еще один важный фактор снижения сопротивления персонала и его вовлечения в улучшения – делегирование полномочий, доверие, интерес руководителя к инициативам снизу. Мы стараемся выслушать каждого работника, рассмотреть все предложения и, если предложение не принято, четко объяснить человеку, что требуется для положительного решения.

Это, пожалуй, не полный комплекс мер, которые рекомендуется осуществлять при развитии Лин в организации. Здесь важно понять одно: внедрение Лин – это изменение всей системы организации. И действовать нужно системно.

* Лин – от англ. Lean production – концепция менеджмента, созданная в Toyota, для которой в России с 2004 года принят термин «бережливое производство».