Методы осуществления изменений

КЕЙС-ЗАДАНИЯ

Из теории:

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный (структурный);

- групповой (командный);

- индивидуальный.

Методы осуществления изменений

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Еще выделяют несколько известных подходов:

• антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга..

• подход непрерывного совершенствования. Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, К айдзен, 6 сигм, Бережливое производство, Just – in time, и т.п.

• адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод Кайрио, методы Премий по качеству (модель EFQM, премия Деминга, премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

 

Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:

· применение власти

· переподготовка специалистов

· применение разумных расчетов

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

В чем заключается подход «применение власти»?

Применение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях менеджеры, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти, перестраиваться в нужном для них направлении. Менеджеры могут применить власть, используя поощрения и наказания. Они могут определять условия найма на работу и продвижения по службе. Следовательно, имея доступ к основам власти, менеджеры имеют и существенное влияние в организации.

Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях. В прошлом автократическое управление послужило причиной подъема профсоюзного движения, сформировавшегося в противовес произвольному использованию управленческой власти. За исключением кризисных ситуаций, когда само существование организации находится под угрозой, применение власти не является тем методом, который нужен для осуществления преобразований.

Кейс - ситуация

Превосходное – враг лучшего!

Гируцкий Илья

Попробуйте как-нибудь взять группу людей, разделите их на две разные части, выстройте их 2 в шеренги лицом друг к другу. Дайте им 1 минуту на то, чтобы они как можно более тщательно запомнили внешний вид стоящего напротив партнера. Затем попросите их отвернуться спиной друг к другу и произвести одно простое изменение в своем внешнем виде. Потом они поворачиваются лицом и ищут изменения, которые произвел их партнер. Потом снова просите их развернуться и произвести еще три изменения, сохраняя предыдущее. Затем цикл повторяется… Доводите количество изменений до пяти, потом до семи…. Это если повезет. Чаще всего посылают подальше уже на подходе к пяти изменениям. Не помогает даже то, что пары при этом делаешь гетеросексуальными.

Народ пыхтит и сопротивляется. Непонятна им, видите ли, цель упражнения. И вообще это глупость, а мы люди взрослые и самые что ни на есть серьезные. И собрались мы тут не дурачиться, а обсуждать животрепещущий вопрос, почему у нас плохо и трудно внедряется ISO, 6 Сигма, SAP R/3 и т.д. (нужное подчеркнуть или добавить свое). Странные люди…. Со страшной силой сопротивляются простой вещи. Всего-то надо сделать изменения во внешнем виде по нарастающей… И потом они же удивляются, почему вложенные в ту или иную концепцию/систему управления ресурсы оказываются вброшенными впустую.

Хочется поделиться для начала одним простым рецептом с конкретными примерами успешных приемов его применения при организации процесса внедрения изменений из своей практики. В одной из торгово-производственных компаний в ходе проведения организационной диагностики подметили одну любопытную деталь: многие управленцы сетовали на то, что кабинет генерального директора компании больше напоминает проходной двор, при том, что принцип попадания туда организовывался по нехитрому «а кто последний?». Выяснилось, что «мы все уже три года подряд говорим, что пора бы обзавестись секретарем, который фильтровал бы поток посетителей». На общем собрании, на котором генеральный директор озвучивал волнующие проблемы, рассказывал о планах по их разрешению и вообще рисовал светлое будущее, лица людей выражали настороженное сомнение. Дескать, слышали мы все это и не раз, а воз и ныне там. Без набора критической массы персонала, который положительно и активно относится к происходящим переменам, начинать мероприятия по их реализации в принципе невозможно. Мы сделали одну простую вещь. В один прекрасный день в офисе возникли бравые ребята, которые сноровисто и умело организовывали ресепшен. Не верящие неожиданно свалившемуся счастью метались с кипой резюме на вакансию «офис-менеджер» персональщики… Чудо свершилось… Простое, незамысловатое, яркое и видимое. Лед тронулся и в рабочую группу по реорганизации группы компаний потянулись первые добровольцы… Потому что поверили и увидели, что на сей раз руководство всерьез настроено проводить долгожданные перемены и что это уже не пустые слова. Собственно, с этого и надо начинать – делать первые изменения простыми, яркими и видимыми.

Похожая история была в другой организации. Там в течении 4-5 лет была «проблема водителей». Суть ее заключалась в том, что группа водителей, призванных обслуживать отдел продаж и прочие имеющие право на использование служебного транспорта уважаемые подразделения, валялась бесхозной, никто на себя не хотел брать ответственность и ими руководить. Это вызывало легкое чувство недоумения. Мы искренне пытались понять, а в чем проблема-то. Выяснилось следующее. В офисе места нет для них. Есть место только в подвале, там где склад. Разница между подвалом и складом в 4 этажа. Лифт не всегда работает, телефона внутреннего на складе нет, мобильная связь не «пробивает». Журнала, в котором фиксировалось, кто куда поехал, не было. Точно понять, находится ли кто из водителей «в подвале» возможным не представлялось. За решение этой «кричащей проблемы» уже никто не хотел браться («не хочу быть крайним»). Пораженные идиотизмом исторически сложившейся ситуации, мы «по самое не могу» воткнулись в ее разруливание (после общего собрания, на котором пламенно призывали персонал штурмовать новые высоты). К арендодателю был заслан специально обученный человек, который принес радостную весть: оказывается! можно в коридоре ставить столик, диванчик. Небольшой косметический ремонт (копеечный) провести только, и все. Что и было сделано. В срочном порядке был закуплен диванчик, журнальный столик, на котором всегда лежали журналы. Был заведен журнал, в котором менеджеры и все желающие могли записываться и бронировать машину. Водители были обязаны после поездки отмечаться в журнале и быть на виду в специально оборудованной для них площадке. Вуаля! Проблема была решена. Персонал компании проникся уважением к консультантам… Вот кажется, смешная и анекдотичная ситуация….а ведь таких пруд пруди…

Всегда у себя в голове надо четко держать критическую планку в 4 месяца. Если после общего собрания, на котором вы призываете людей в новое светлое будущее в течении четырех месяцев эти самые люди не почувствовали никаких реальных изменений в текущем положении дел – можно смело на проекте ставить большой и жирный крест. Либо набираться мужества и тащить его дальше, но этот путь уже будет окрашен большой кровью: саботажем, увольнениями и иными неприятностями и непопулярными событиями.

 

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Китайцы были на редкость чуткие и мудрые люди. Даже проклятья, которые они посылали друг другу, были очень чуткие и мудрые. Например, они желали друг другу жить в эпоху перемен. И страшно пугались этого.

Подавляющее большинство рефлекторно боится перемен, желая сохранить статус-кво, цепляется за зыбкую (на самом деле несуществующую!) надежность, стабильность и определенность.

На семинарах люблю вопрошать участников: назовите как можно больше причин, почему перемены – это плохо? И старательно записываю на флип-чарт ответы. Обилие страхов и «отмазок» поражают своей широтой и оригинальностью.

Какие заборы приходится преодолевать при внедрении изменений в организации? Да и не только в организации, но и в банальных человеческих взаимоотношениях?

Перечислю лишь некоторые из них, так как все описать невозможно.

Страх перед неизвестностью. Есть в одном славном местечке примечательный зоопарк. Озадачивает он тем, что нет никаких в привычном для нас понимании оград. Даже хищные звери не находятся в клетках, что их немало смущает и удивляет, они то ожидали совсем других условий. Единственное, чем ограждены животные – густым и плотным кольцом кустарника, сквозь который они не могут разглядеть, что находится по ту сторону. Кустарник посажен так, что даже если хищный зверек встанет на задние лапы, он не увидит, что его ждет в случае прыжка выше зеленой преграды. И никто и не прыгает.

И мы также справедливо считаем, что лучше синица в руках, чем утка под кроватью. И стараемся придерживаться привычного уклада вещей, идя проторенными дорожками, «проверенными и надежными» способами.

Ощущение потери – наше чисто личностное переживание. Мы склонны создавать привычки в своей жизни, в том числе и в алгоритмах работы, с которым сживаемся, отождествляется и не задумывается, как это можно сделать лучше или вообще, что можно что-то делать по-другому. И напоминаем зачастую до упора автоматизированный социально-подвижный шаблон, внешне смахивающий на живого человека.

Поэтому, когда вокруг нас меняется внешний контекст, и мы оказываемся в новых условиях, то начинаем переживать сопливое ощущение мнимой «утраты».

Отсутствие убежденности в том, что изменения необходимы. «Что не сломано, то лечить не надо». Только вот недавно выработали решения, наладили коммуникационные мостики между подразделениями, распределили власть и разбежались по огородам – зачем что-то менять? Зато мы уверены в обратном, что все будет наоборот: работы станет больше и случится «предсказуемое ухудшение».

Руководитель одной из сервисных станций для облегчения работы своих механиков закупил специальные инструменты, которые во много раз увеличивают скорость откручивания-закручивания разных болтов. Через неделю все чудо-машинки «вдруг» по очереди «самостоятельно» вышли из строя. Откровенный разговор с механиками выявил, что чудо-машинки отвратительно жужжат, напоминают бор в кресле стоматолога и вообще из-за их шума плохо слышно, что говорит коллега на другом конце сервисной станции.

Недовольство насаждаемыми насильно переменами – это как раз тот пример, когда изменения внедряются насильственно без создания платформы, без проведения соответствующей работы среди персонала.

Далеко не все народы стремились принять христианство, однако волны крестовых походов убедили самых непокорных. Сколько же крови пролилось…Надо ли такой ценой призывать людей к светлому будущему?

Страх перед неспособностьювыполнять что-либо и перед возможной неудачей. Представьте себе, что у машиниста паровоза отобрали лопату и посадили управлять электровозом: рули! Вот тебе пакет инструкций, парень способный, научишься. И умчались составлять новый график движения поездов без организации соответствующего обучения. Остается только представлять себе, как он там «нарулит»…

Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. Проще же и привычнее отнести в бухгалтерию проект договора, попить с ними чай, покурить, посплетничать, нежели воспользоваться программой электронного документооборота и сделать это за считанные секунды. Проще привычным движением заткнуть будильник, окопаться поглубже в одеяле и еще подремать ровно пять минут в течении 1,5 часов, периодически давая себе твердое обещание: «ну уж с завтрашнего утра железно поднимаюсь на пробежку!».

Управляющая одного из банков при внедрении системы электронного документооборота применила интересных прием. В любом банке полно всякого ПО, а тут еще и систему электронного документооборота новую ставят. Никто с ней работать не стал. Что было сделано: вначале была привита привычка работать с программой у секретаря. Вместо того, чтобы по телефону/устно сообщать ей поручения, управляющая привила привычку просматривать сообщения в новом ПО. Шло время, выдавались разные задачи, подоплека которых сводилась к тому, что проще и быстрее выполнить поручение можно было только с использованием данной системы (оповестить руководителей о срочном совещании и т.д.). За месяц через секретаря программой начали пользоваться руководители подразделений, потом их сотрудники (вначале просто для общения, а потом и для работы), далее были зафиксированы формальные инструкции и изданы соответствующие приказы о вводе в работу данной системы. И это уже было воспринято как запоздалая данность («и так давно все с ней работаем»), которая не вызвали никакого сопротивления.

Наличие отсутствия доверия к лицу, проводящему изменения. Я сильно сомневаюсь, что сейчас польские вояки согласились бы прогуляться по лесу, если бы им в проводники попался Иван Сусанин. Не вызывает, понимаешь, доверия фигура. Полупроводник он какой-то.

Так уж мы устроены, что из окопа в неизвестность бросимся безоговорочно только за тем человеком, которому верим и доверяем. Который для нас авторитет и безусловно важный человек. Кто реальный лидер, способный зажечь, повести за собой. Тот, который смело берет на себя ответственность. И выполняет обещанное.

 

Пример.

Ситуация На ОАО «КАМАЗ» начинали процесс внедрения Лин*

Марат Хусаинов,

заместитель директора Корпоративного университета ОАО «КАМАЗ»

Все проблемы характерны, пожалуй, для большинства предприятий, вставших на путь Лин*. Действительно, внедрение Лин в организации подразумевает изменение практически каждого элемента системы, всех связей между элементами. Однако, как известно, всегда существуют факторы, замедляющие этот процесс. Одним из самых важных является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Задача внедрения Лин амбициозна: необходимо не только снять сопротивление, но и добиться вовлеченности всего персонала в улучшения, поставить на поток «инициативу снизу». Сложно, но можно. Тем более что практически каждый работник предприятия в любой момент знает основные проблемы и знает, как их решить.

Управление изменениями – это сложный процесс, который на сегодня довольно хорошо описан в литературе. Ошибки в управлении изменениями могут стоить очень дорого.

Когда мы в ОАО «КАМАЗ» начинали процесс внедрения Лин, то ощущали, что на одно «за» приходится 100 «против», «сомневаюсь» и прочих выражений, подробно описанных в статье. Что мы имеем сейчас? На сегодня подавляющее большинство персонала ОАО «КАМАЗ» видит пользу в методах, инструментах Лин (данные Лаборатории социологических исследований ОАО «КАМАЗ», руководитель лаборатории – А. А. Евсеев). Развитие производственной системы «КАМАЗ» по принципам Лин без ложной скромности можно назвать достаточно динамичным и показательным: от 80 до 90% персонала видят возможности улучшения процессов компании.

Но это не означает, что мы всегда шли правильно. Ошибки были, они неизбежны. Просто мы научились правильно реагировать и сделали при внедрении главное – начали «сверху».

Поддержка руководства – это ключевой фактор успеха любых организационных изменений. Эта простая истина, подчеркнутая в статье, сложна для реализации на практике. Руководителю приходится серьезно работать над изменением деятельности, мышления подчиненных и в еще большей степени – над изменением своего стиля управления. В ОАО «КАМАЗ» понимание этого есть, и на сегодня улучшения по принципам Лин – это уже часть повседневной деятельности работников нашего предприятия. Планирование, мотивация и контроль за развитием производственной системы по принципам Лин осуществляется на всех уровнях управления, и в первую очередь это делается на уровне высшего руководства.

Другой важный фактор успеха изменений – интеграция Лин в систему мотивации, привязки улучшений к показателям деятельности. Здесь полезно достать с полки книжки по мотивации: мы можем сказать, что в нашей компании только за последний год прирост предложений по улучшениям составил 20%. Большинство улучшений направлено на снижение потерь времени, на повышение качества продукции, на повышение безопасности труда.

Важно правильно и вовремя информировать людей о происходящих в организации изменениях. Мы понимаем, что обычно люди боятся негативных изменений. Термин «бережливое» поймут в прямом смысле: «Опять начальство что-то затевает…. Сберечь, сэкономить хотят… на нас». В ОАО «КАМАЗ» информирование происходит через непосредственного руководителя, через корпоративные СМИ и посредством обучения. Результат – более 90% персонала знает, что такое Лин.

И в дополнении можно выделить еще один важный фактор снижения сопротивления персонала и его вовлечения в улучшения – делегирование полномочий, доверие, интерес руководителя к инициативам снизу. Мы стараемся выслушать каждого работника, рассмотреть все предложения и, если предложение не принято, четко объяснить человеку, что требуется для положительного решения.

Это, пожалуй, не полный комплекс мер, которые рекомендуется осуществлять при развитии Лин в организации. Здесь важно понять одно: внедрение Лин – это изменение всей системы организации. И действовать нужно системно.

* Лин – от англ. Lean production – концепция менеджмента, созданная в Toyota, для которой в России с 2004 года принят термин «бережливое производство».

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ФОРМА.

Воздействие не через логику, а через эмоции и настроения. Сама фраза должна вызывать определенные чувства у человека – удивление, энтузиазм, сомнение, уверенность, смех. Пробить броню сопротивления эмоцией.

 

Это понятно! Без тебя мы не справимся. А тебе это - как нечего делать!

Сдвиг в прошлое.

На прошлом опыте человека показать, что предлагаемое нами изменение приведет к нужным результатам. Использовать воспоминание человека в качестве инструмента воздействия на него.

 

Помнишь, как в прошлый раз мы меняли систе­му заказов, все были загружены работой, и ты знаешь, к чему это привело! Все уже давно работает, и мы уже забыли, что когда-то делали по-другому.

Сдвиг в будущее.

Будущее – огромный ресурс. Во время проявления сопротивления человеческое сознание сжимается, сужается, в пределе доходя до точки протеста. Мы же как лидеры расширяем его картину мира через прошлое, о чем только что говорили, или через будущее, рисуя его.

 

Тебе нужно будет уделять этому час времени в день в течение двух недель. Потом, ты снова сконцентрируешься исключительно на своих делах. Но благодаря тебе все будет уже крутиться. Тебе даже будет приятно вспоминать, как ты это сделал.

Ссылка на авторитеты, приведение примеров.

Принцип социального доказательства. В неопределенных или сложных ситуациях люди смотрят на других. Человек склонен следовать примеру других, особенно, если эти другие значимы для него.

 

Знаешь, в компании WWW, о которой ты так много сам говоришь, этот проект уже введен.

Ссылка на нормы.

Метод отличается от предыдущего тем, что здесь мы приводим не индивидуальный пример с указанием человека или компании, а вводим некоторую закономерность, желательно с числами. Часть людей будет ориентироваться на данное правило.

 

По оценкам экспертов, каждый второй менед­жер выполняет работу, связанную с реализацией новых проектов, в дополнение к основному рабочему времени. Причем на дополнительную деятельность уходит до 30-40 % времени. Это совершенно нормально.

Метафоры, иносказания.

Доказательство по аналогии. Использование иносказания. Как говорил Станислав Ежи Лец, для тех, кто носит шоры, просим не забывать, что к ним прилагаются удила и кнут. Именно метафорическое воздействие иногда более сильно, чем прямое доказательство. Оно образное, задействует другую часть личности человека. Как мне рассказывал недавно генеральный директор компании «Монт Дистрибьюшн» Дмитрий Москалев, очень уважаемый мною человек и бесспорный пример лидерства, что однажды к нему подошла одна сотрудница и спросила, не может ли она получить деньги в компенсацию за то, что не едет, как все другие на корпоративное развлекательное мероприятие. Причем в принципе у нее были достаточно объективные причины не ехать. Дмитрий тогда так нашелся ответить: «Представляешь, я тебя приглашаю на День своего рождения. Ты не можешь и говоришь мне, а можно тогда я деньгами получу то, что я не съела и не выпила на празднике». Отлично! Мне кажется добавлять нечего, пояснять незачем!

Когда путешественнику, отправляющемуся в дальнюю дорогу, говорят: "Возьми с собой фонарик, ночью в лесу темно!", вряд ли он будет отказываться, ссылаясь на то, что у него и так много вещей. Даже если вещей много, путник поймет ценность совета и возьмет с собой фонарик. Та работа, которую я предлагаю тебе выполнять, это твой фонарик. И, если честно, не только твой.

Бумеранг.

Использование энергии сопротивления в своих целях. Придать вопросу или высказыванию человека обратное направление. Иногда можно даже с ног на голову перевернуть. Это может быть и смешно, и трагично, и необычно, и просто красиво! Часто бумеранг начинается со слов «именно потому, что…» или «как раз для того, чтобы …», а дальше помещается сопротивление. Тут, как и в других случаях, без творческого мышления не обойтись. Но разве для вас это проблема – творить? Да это истинное удовольствие! Можно также бумеранг начинать с интерпретации словами «если я правильно понимаю…» или «как я понимаю…», а затем уже продолжать.

 

Как я понимаю, твои сомнения заключаются, во-первых, в ощущении несправедливости, будто другие делают меньше, а, во-вторых, в нехватки времени. Я сейчас специально изучил, кто в данный момент, и на каких проектах занят, и дал тебе как раз часть менее трудоемкую. Более того, мы это и делаем, чтобы потом часть работы выполнялась автоматически.

Сосредоточение на позитиве.

Перевести фокус внимания человека со сложностей на положительные результаты. Метод такой древний и такой надежный!

 

Давай посмотрим, что это может принести тебе лично и компании в целом...

Подмена сопротивления.

За чем-то одним обычно стоит что-то другое. За сомнением – страх, за страхом – прошлый опыт, за прошлым опытом – недостаток обучения. Линию причинно-следственных и временных связей можно продолжать и далее. Вопрос в том, чтобы вскрыть эту связь, корректно и спокойно. Почему именно корректно и спокойно? Надо делать это аккуратно, вежливо и осторожно, потому что люди не любят, когда в открытую интерпретирую проявления их личности. Тут вместо одного сопротивления можно получить два! Причем второе по силе будет еще больше, так как человек начнет защищать уже более глубокие основы.

 

Знаешь, когда так говорят, могут иметь в виду разные обстоятельства: не хватает ресурсов, другие проблемы на первом плане, нужна подготовка персонала, мало информации... Что ты имеешь в виду?

 

Как вы видите, мы предлагаем на выбор обсуждать более конструктивные причины.

Игровая провокация.

Главное, чтобы в этом методе была провокация. И столь же важно, чтобы она была игровая. Ну что тут еще сказать?!

 

Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых. А, во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое- что, о чем сейчас не прошу.

 

Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас. Обязательно на него ответьте.

 

Смена роли.

Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую. Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно.

 

Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить.

 

 

Деликатная напряженность.

Чтобы снять напряженность между сотрудниками производственного и клиентского отделов, компании «Деликатный переезд» нужно увязать их интересы. Но как это лучше сделать? Несколько лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смог ответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше — люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Скоро на диком рынке услуг по переезду появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно — время терять нельзя, и в 2000 году он создал мувинговую компанию* «Деликатный переезд». Теперь люди с вопросами, подобными «куда деть?», среди его клиентов: компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение.

*- Мувинговая компания - это компания, которая занимается перемещением и транспортировкой грузов.

 

В компании с годовым оборотом $2,5 млн уверены, что каждый год только в Москве переезжают около 140 тыс. семей и более 200 тыс. компаний. А еще есть Санкт-Петербург и Нижний Новгород, где у «Деликатного переезда» свои филиалы.

«Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем»,— объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев. В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет. Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая, скажем, клиент хочет отправить теще свой старый холодильник или семья «перевозит» свою однокомнатную хрущевку, заказ оформляется по телефону. В случае неординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может. Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты.

У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела,— количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами. «Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00»,— вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании? Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам. «У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо»,— говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости. Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора. Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить. Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту»,— рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.

«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов,— уверен Усачев.— И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей. А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю»,— рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество — люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой. Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме. Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа,— убежден Усачев.— Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка». Несмотря на то что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25–30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает. Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители).

«А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки»,— делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, компания такое наставничество дополнительно оплачивает. В будущем, если каждый из сотрудников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким образом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир. План обнадеживает. Но все ли деликатные моменты учли в «Деликатном переезде»?

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Проанализируйте ситуацию.

2. Какие изменения в описанной ситуации нужно провести компании? На каком уровне?

3. Какой метод преодоления сопротивлениям Вы можете предложить? Обоснуйте Ваши предложения.

КЕЙС-ЗАДАНИЯ

Из теории:

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный (структурный);

- групповой (командный);

- индивидуальный.

Методы осуществления изменений

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к поте