Понятие о делегировании полномочий. Психологические и технические аспекты делегирования

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования. Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом. Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов. Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных. Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше. Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты. Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх». Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности. Что касается психологической составляющей управления. К элементам психологической составляющей можно отнести: - барьеры делегирования полномочий (личные страхи) -информационное искажение при передаче информации в ситуации постановки задачи. - сопротивление исполнителей. Делегировать следует: - рутинную работу; - частные вопросы; - средне и долгосрочные задачи руводителя. Правила делегирования полномочий: 1 Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер. 2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно. 3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных. 4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

5. Передавая задачу, задание ил работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частных и изолированных для исполнения заданий. 6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура. 7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику. 8. Не следует одну работу поручать разным сотрудникам для перестраховки.

46. Психологические аспекты деятельности руководителя в условиях кризиса в организации. По расположению источника кризисы в организации делятся: внутренние; внешние; смешанные. К внутренним источникам кризиса следует, прежде всего отнести собственных сотрудников предприятия; не рождается спонтанно. К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители продукта организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое, имеющее либо отношение к ее деятельности или потенциально способное иметь такое отношение. Руководитель исполняет роль «связующего звена» организации и внешней среды. Смешанный кризис, когда внешние воздействия, усиленные спонтанными либо организованными действиями сотрудников, создают сложную организационно-управленческую ситуацию, в которой одно и тоже событие может являться как причиной, так и следствием. По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются: нормативные (связ. с ростом и развит.); событийные.

ВЫДЕЛИМ ЧЕТЫРЕ НОРМАТИВНЫХ ВОЗРАСТНЫХ: 1.Кризис первого года модель «семейного типа». •подход к набору персонала по принципу: «научиться можно всему, а довериться не каждому» - личные связи. •отсутствие анализа результатов работы. Все силы и внимание членов группы направлены на процесс деятельности; •особенности мотивации персонала: сам процесс работы, который обещает большие перспективы; командный дух, сопричастность к общему делу, желание ради этого «выложиться полностью»; вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, смелость и предприимчивость.

Перечисленные особенности со временем порождают следующие организационно-управленческие проблемы: • нечеткое разделение полномочий, • работа без четкого плана, действия наугад. Отсюда вытекает вопрос ответственности за результаты работы и сравнения вклада,; • сильное влияние родственных отношений» дружеских связей, • слабый контроль; • не поставленная на предприятии система мотивации. Действия руководителя по выводу организации из кризиса первого года: - регулярный анализ (мониторинг) рыночной ситуации, Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? - осуществление корректировки целей и задач организации по результатам проведенного анализа;

- создание новой структуры, уход от «семейной модели» к иерарх.;

- переход от «артельного» управления к единоначалию, распределение «зон ответственности» между сотрудниками.

2. Кризис трех лет. Проблемы: • трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши; • начало кризиса неплатежеспособности;; • потеря (уход) части клиентов; • синдром свехтрудоголизма у руководителя; • руководители (учредители предприятия) начинают делить свою организацию, создавая новые направления; • по-прежнему большая роль межличностных отношений; • оставшаяся полифункциональность сотрудников;, • интриги, подсиживания, ревность старого персонала и новичкам;; • отсутствие четкой системы мотивации.

Действия: • (1 в год) проведение сессии стратегического планирования;

• аудит персонала на предмет соответствия; • создание службы персонала;системы документооборота; • уход от «феномена незаменимости»;

• передача оперативного руководства наемникам; • внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке; • стандартизация клиентской базы (мы чувствуем себя уверенно). 3. Кризис пяти лет: • дальнейшие попытки руководителя многое решать самому и контр. финансы; • стихийное размножение отделов и персонала; • потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;

• слабое управление организационной структурой; • частые и безрезультатные совещания; • мелкие вопросы, требующие вмешательства (собственников);

• формирование у «ветеранов» «чувств до неоцененности» их вклада; • отсутствие понимания между менеджерами; • отсутствие доверия в коллективе;

• увеличение расходов; • «разрастание» сервисных подразделений;

• излишняя бюрократизация, приводящая к тому что, управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка; • потеря инициативы сотрудников («МЫ отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);

• кризис компетентности старой управленческой команды.

Действия руководителя: •разделение отношений собственности управления;

•поиск и найм профессиональных управленцев - менеджеров; •отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»; •аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников; •перспективное бизнес-планирование, бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями - это ориентир, который должен быть у организации; •совершенствование механизмов финансового учета контроля; •анализ деятельности конкурентов.

4. Кризис восьми лет •всеобщая успокоенность персонала («У нас и так все хорошо»); •усталость и расслабленность сотрудников («Цель - закрепиться и удержаться на рынке - достигнута. Тогда зачем прятаться?»); •постепенная потеря конкурентных преимуществ; •разрыв в знаниях между представителями старой команды и новыми управленцами. Действия руководителя: •постепенная смена отдельных членов старой управленческой команды, не желающих «жить по-новому»;

•периодическое создание ситуации дискомфорта – против застоя;

•внутреннее обучение новых сотрудников;•внутреннее обучение специалистов (менеджеров по продажам, мерчендайзеров, консультантов и т.п.);

•внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы);•обучение топ-менеджеров компании (программы тренинги, участие в работе профессиональных клубов);•формирование кадрового резерва.

47. Психологические особенности оперативного планирования.

1) Прежде чем заниматься организацие й сотрудников (подчиненных) надо организовать себя – составить либо уточнить план работы на день (уточнить вечерний план – 15 минут). 2) По возможности сочетаем (комплексируем) выполнение нескольких задач одновременно (обед + решение деловой ситуации). Матрица Эйзенхауэра

Срочно

Да

В 65/15 (текучка) – все делегируем для освобождения своего временного управленческого ресурса	А 15/65 – решаем сами и немедленно
Г – игнорируем – рассасываются сами	Б 20/20 – решаем сами с обозначением конкретного срока; - делегируем заму с целью диагностики, обучения и развития сотрудников

Нет Нет Да Важно

 

Важность определяется: - вкладом в бизнес-результат (последствия);

- должностным лицом – постановщиком задачи. 3) По факту выполненной задачи дать обратную связь ее постановщику; неукоснительно требовать соблюдения данного правила от своих подчиненных: задача выполненная, но не доложенная о выполнении – считается задачей не выполненной. Подчиненный – «выполнил – доложил». Задачи, которые мы решаем, отнесены к одной из трех групп:

1. Жесткие задачи – жестко привязанные к конкретному времени и у нас имеется договоренность об их совместном решении с внутренним или внешним партнером (HR, переговоры, доктор). Планировать жесткие задачи впритык запрещено – между этими задачами д.б. «воздушный коридор» или «зеленая зона». 60% жесткие задачи Х 40%

2. Задачи гибкие – не привязанные к конкретному времени (уборка стола, эл.почта, подпись документов, обратная связь → выделяем 3-4 задачи). Гибкие могут переходить в жесткие. Можно переносить на другой день. 3. Бюджетируемые задачи – не привязанные к конкретному времени (изучение анкет кандидатов). При этом у нас отсутствует опыт их решения. оставляем для них как можно больше времени → набиваем руку → переходит в категорию гибких. При необходимости отменить заранее согласованную, запланированную встречу – делаем это как можно раньше.

Окончание рабочего дня: подведение итогов, обратная связь от исполнителей и исполнителям; планирование дня следующего. Планирование - процесс изложения дел на определенную перспективу (временной отрезок) на материальном носителе (бумажном, электронном. Результатом планирования является документ, который называется план. План позволяет: Зафиксировать все задачи, которые нужно решить в течении дня (недели, месяца); ничего не упустить, не забыть; Правильно расставить приоритеты; Улучшить самоуправление; В целом повысить эффективность деятельности. Технологические и психологические аспекты оперативного планирования заключаются в следующем: В свободном пространстве дня в ежедневнике (как правило, расположенном справа от сетки времени) составьте полный список «гибких задач»; Выделите красным цветом две-три приоритетные задачи. Выпонение «гибких» задач начните именно с них; На сетке времени запланируйте «жесткие» задачи. Для приоритетных задач, требующих большого временного ресурса, «забюджетируйте» это время; Оставьте в плане дня так называемое «воздушное пространство» или «зеленую зону», не пытайтесь планировать жесткие задачи «стык в стык». Оптимально планировать 60% рабочего времени на под жесткие задачи, 40% - резерв под гибкие и бюджетируемые. При описании задач необходимо использовать сильные, действенные глаголы и четкую формулировку результата.

Техники решения «неприятных» задач В работе руководителя встречается определенное кол-во так называемых «неприятных задач», которые необходимо решить. Существует несколько техник их решения: Прием «Выгода, которую я могу получить от этого» Чем успешный человек отличается от простого обывателя? Обычный человек в непростой ситуации, задается вопросом; Как мне выйти из этой ситуации? Успешный человек спрашивает себя:Что из этого я могу получить? Даже в решении самого неинтересного вопроса, в работе со сложной ситуацией, в общении с неприятным человеком можно найти для себя «плюсы».

Прием «Якорь» Понятие «якорь» обозначает любую материалистическую привязку (слово, жест, движение, цвет, ритуал, запах, музыка), которая связана у нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный «якорь» и – вводим себя в соответствующие эмоциональное состояние; Прием «Швейцарский сыр» Данный прием предполагает выполнение задачи не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки – несложные, приятные, удобные, простые для исполнения. Через некоторое время в «сыре» выполняемой работе образуется столько дырок, что «доесть» (доделать) ее будет совсем не сложно. Прием «Маленькая промежуточная радость» Решение задачи (выполнение работы) разбивается на несколько этапов, и за успешное прохождение каждого этапа вы назначаете себе небольшую награду – поощрение. «Маленькие радости» за каждое удачное шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Этот прием позволяет сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в сжатые строки.

 

48. Методы подготовки руководителя. Сущность и функции социально-психологического тренинга. Понятие управленческого консалтинга. Возможности коученга в подготовке и развитии руководителя.

Управленческий социально-психологический тренинг – это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации, или в открытом формате, т.е. лиц, профессиональная и личностная позиция которых создает постоянно возрастающие нагрузки и предъявляет повышенные требования к уровню профессиональной компетентности (мультимедийные). 2 взгляда на роль тренинга: 1) Тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой- не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации.

2) Тр. представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. → 2 модели процессов наращивания компетентности в результате тренинга: 1) это место приобретения и совершенствования знаний, умений и установок. Макс. загруж. знаниями, но потом забывают. 2) участники тренинга овладевают новыми, более совершенными способами работы со своим профессиональным опытом. Приобретение знаний и умений, их совершенствование происходят преимущественно не во время собственно тренинговых занятий, а после них. Кривая обучения идет вверх на подъем, но уже на другом более высоком уровне. ТРЕНИНГ – это всегда: групповая форма практической психологической работы; рассматривается как метод обучения;

получение участниками непосредственного опыта, отличающегося специальной селекцией и организацией; активные методы обучения; цели – изменения на личностном уровне. Консалтинг (консультирование) — деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга — помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей. По Итог работы консультанта-эксперта - письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию её работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта является эффективно организованный процесс взаимодействия самих менеджеров организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.

Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в поведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае является менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности. Грань между тренингом и консалтингом - в задачу тренинга не входит изменение бизнес-технологий. Коучинг (англ. coaching) — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цел. Направлен на процесс развития потенциала сотрудников, повышение их личной производительности и успешной деятельности всей компании в целом. Круг задач, которые способен решить коучинг в сфере бизнеса: создание сплоченных рабочих команд; вывод на рынок новых продуктов и услуг; нематериальная мотивация персонала; управление изменениями; выход на новые рынки; управление проектами (от отдела до организации); увеличение эффективности продаж; создание проектных команд; формирование конкурентных преимуществ; позиционирование товара или компании; обучение персонала.

Коучинг лучше всего приспособлен к бешеному ритму современной жизни. За счет четырех основных особенностей самой технологии коучинга:

Коучинг систематичен. Используются строгая последовательность этапов, система подходов и техник. Все правила можно объяснить и понять. Коучинг направлен. Коуч предлагает исследовать что-то или делать что- то. Коучинг беспристрастен. Клиенту может свободно высказать свои мысли без каких-либо оценок, хорошие они или плохие, правильные или неправильные. Ему не даются ответы, к которым он должен прийти, он осознает что-то новое самостоятельно. Ему не навязывают новые умственные ограничения и убеждения. Коуч работает в направлении увеличения осознания, способностей и свободы – свободы выбора клиента. Коучинг ориентирован на личность. Коуч в основном работает с мыслями, эмоциями, идеями, выбором, реакциями людей, не меняя их внешнего окружения. Задачи: Исследование текущей ситуации:(определение имеющихся ресурсов и ограничений) коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая; сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату: коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий; сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений; сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий. Выбор конкретного варианта действий и составление плана: коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей; сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

Итогом всей работы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.