Типология стратегии управления человеческими ресурсами по Майлзу и Сноу

Удобство этой типологии в том, что она сравнивает орг. стратегию, структуру и процессы, происходящие в орг-ции, с хар-ками среды. Все орг-ции по типу поведения можно разделить на Защитников, Исследователей, Анализаторов и Реагирующих.

Компанию можно считать Защитником, если ее продукция занимает узкий рыночный сегмент, и компания не пытается искать новых возможностей за пределами этого сегмента. Стратегия Защитника предоставляет относительно стабильный набор продуктов или услуг для уже существующих, хорошо определенных и стабильных рынков. Защитник концентрируется на том, чтобы быть лучшим в своей сфере. Такие орг-ции обычно медленно растут, для них характерны жесткий внутр. контроль, ориентация на увеличение продуктивности и снижение себестоимости. Примером являются компании, производящие табачные изделия. Они занимают стабильный и хорошо определенный рынок, на котором важно демонстрировать наилучшие показатели по соотношению "цена-качество".

Исследователями являются те компании, которые постоянно ищут новые продукты и новые рыночные возможности. Ключевым элементом стратегии считается установка на новаторство, предпринимательский стиль работы. Исследователю необходимо развить в себе и поддерживать способность отслеживать широкий спектр разнообразных сигналов из своего окружения. В такой орг-ции должны быть гибкие внутренние структуры и процессы, она должна легко и быстро меняться в соответствии с новыми возможностями рынка. Исследователь представляет собой противоположность Защитнику. Защитники ориентированы на внутренние процессы, на производительность и контроль. Исследователи большее внимание уделяют внешним процессам, новым возможностям и потребностям рынка. Исследователями является большая часть орг-ций, работающих на рынке информационных технологий, быстрые изменения в этой области вынуждают их быть внимательными и гибкими.

Анализаторы представляют сбалансированную, компромиссную стратегию, сочетающую элементы поведения Защитников и Исследователей. Анализаторы пытаются соблюсти баланс рынков и продуктов. Анализатор не стремится быть первым в сфере новых рынков и продуктов, он скорее последует туда за компаниями-исследователями. Организация, придерживающаяся стратегии Анализатора, выполняет одновременно две, в чем-то противоречащие друг другу, задачи. Часть орг-ции действует по стратегии Защитника, и эта часть является более продуктивной и контролируемой. Другая часть разрабатывает новые продукты и рынки, и больше ориентирована на внешнюю среду. Примером организации-анализатора хочется назвать компанию "Проктер энд Гэмбл", которая сочетает стабильность, определенность и недюжинные способности к новаторству, поиску новых продуктов и рынков.

Реагирующими являются орг-ции, у которых попросту нет определенной линии поведения, которые просто реагируют на отдельные события, не видя их связи. Реагирование является нестабильной стратегией, поскольку не может быть последовательным по отношению к внутренним процессам и особенностям ее окружения. Реагирующими могут быть названы также те компании, чья стратегия не вписывается в рамки, очерченные первыми тремя стратегическими типами, то есть те, в чьем поведении трудно уловить последовательность.

Любая стратегия позволяет выделить из потока событий и сигналов именно те, на которые следует обращать внимание и реагировать. Организация, подчиненная стратегии, подобна разумному существу, все действия которого согласованы и целенаправленны. И у такого существа гораздо больше шансов победить или просто выжить в мире, где не прощают слабости и ошибок.

Основные принципы управления в современных условиях

Базисные принципы.

1. Продуктивность и эф-ть любой функции может быть изменена через некую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей – индексов.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует оценивать, опираясь на эф-ть структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера.

5. Главным критерием является эф-ть, а не эффектность. Цель фирмы не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Осн. принципы и тенденции стратегичегического управления:

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

2. Основой стратегии п/п становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска может быть компенсирован повышенной эф-тью вложений.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деят-ти, где она может рассчитывать на успех.

5. Орг-ция сотрудничества крупного и малого бизнеса. Малый бизнес имеет ряд преимуществ:

а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. б) способствует снижению экологической нагрузки; в) снижает транспортные расходы и др.

Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деят-ти, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.