Концепция административного управления.

Эта концепция направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязи, имеющей определенную иерархию. На этом этапе определился подход, который получил название процессного подхода. Он рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управляющих функций.

 

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений.

 

Впервые определили менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Яркий представитель этого этапа Абрахам Маслоу показал, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.

Иерархия потребностей Маслоу:

1. Потребности физиологического характера

2. Стремление к безопасности

3. Стремление к контактам, принадлежности к кому-нибудь или чему-нибудь

4. Потребность в самовыражении, признании

На этом этапе сформировалось несколько концепций:

· Концепция адаптации (способность или стратегия приспособления фирмы к различным условиям)

· Концепция глобальной стратегии (направлена на оптимизацию деятельности фирмы)

· Концепция целевой ориентации (в процессах планирования, организации и контроля доминирует целеполагание)

На базе этих концепций оформилась школа, получившая название классической школы управления. В этой школе рассматривается понятие, что организацией можно управлять систематизировано для более эффективного достижения целей. Представителем этой школы является Анри Файоль. Он сформулировал следующие определения: «Управление – это значит предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».

На базе вышеперечисленных концепций сформировалась административная школа. Представители: Линдалл Урвин, Джеймс Мунн. Главный вклад в развитие теории управления на третьем этапе был внесен Анри Файолем, т.к. он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, разработал принципы построения организационной структуры и управления производством.

 

Концепция управления с позиции науки о поведении (60-е годы 20-го века)

Кредо этой концепции – эффективность организации в результате эффективности её человеческих ресурсами. Отсюда исследование аспектов социального взаимодействия, мотивации, характеристика власти и авторитета, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

На этом этапе определился ситуационный подход, суть которого состоит в том, что пригодность тех или иных методов управления зависит от ситуации.

Управление заключается в целенаправленном воздействии на производственные коллективы и отдельных работников в организации и координации их деятельности.

Представители: Питер Друкер. «Управление – это особый вид деятельности, который превращает неорганизованную толпу в эффективно работающую группу».

 

На современном этапе преобладает гибкая система менеджмента. Представители: Франклин Хдоуи и Майкл Маскон.

 

Школы менеджмента.

 

Классическая школа управления

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Движение научного управления возглавил Ф. Тейлор. Он заинтересовался эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» и «Принципы научного менеджмента» Тейлор разработал ряд методов научной организации труда. Его основополагающие принципы состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Тейлор разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику научные подходы подбора. Представителями этой школы также были Ф. И Л. Джилберты. Они произвели исследования в области трудовых движений, разработали научные принципы организации рабочего места.

Разновидностью классической школы является административная школа. Школа административного управления основывалась на необходимости рационального ведения хозяйства. Она начала исследовать и применять на практике способы и возможности совершенствования управления организацией в целом. Возглавил и развил это направление в менеджменте француз Анри Файоль (1841-1925).

Главные заслуги А. Файоля перед наукой и практикой состоят в том, что он рассматривал управление как непрерывный универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных видов деятельности. К ним он относил:

· Техническую деятельность, т.е. процесс производства;

· Коммерческую деятельность – закупки, сбыт и обмен;

· Финансовую деятельность – привлечение, учет и рациональное расходование денежных средств;

· Деятельность по защите собственности и жизни людей;

· Эккаутинг – анализ статистических данных, инвентаризация и проверки;

· Административная деятельность – организация, планирование, координация, воздействие на работников и контроль.

В каждом из данных видов деятельности менеджер осуществляет планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль, т.е. выполняет свои функции. В познании сущности управления А. Файоль поднялся ещё на одну ступень и перешёл от управления отдельными видами деятельности к управлению всей организацией, всеми видами деятельности в их постоянной взаимосвязи.

Такой подход к управлению назван процессным подходом в отличие от традиционного рационалистического. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четырнадцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили своё значение и в современных условиях.

Принципы административного управления:

1. Разделение труда

2. Власть – ответственность

3. Дисциплина

4. Единство распорядительства

5. Единство руководства

6. Подчинение индивидуальных интересов общим

7. Вознаграждение персонала

8. Централизация

9. Иерархия

10. Порядок

11. Справедливость

12. Стабильность персонала

13. Инициатива

14. Единение персонала

Файоль считал разработанные им принципы управления универсальными, но отмечал, что применение их на практике должно зависеть от конкретной обстановки. Каждый из четырнадцати принципов требует большой дополнительной работы, глубоких профессиональных знаний от руководителей, применяющих их на предприятии.

 

Школа человеческих отношений.

Направление, получившее название школа человеческих отношений, возглавил Элтон Мэйо (1880-1949). Мэйо повернул управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

· Четко разработанные трудовые операции и высокая з/плата не всегда приводят к повышению производительности труда;

· Внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;

· Поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;

· Мэйо считал, что рабочий по своей природе неленив и если ему созданы необходимые условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.

Эти положения по-новому ставили вопросы взаимоотношений работников и требовали отношения к человеку на работе как к личности с её социально-психологическими качествами и чертами.

К таким же выводам пришла и Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), которая одна из первых определила сущность менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника.

Со второй половины 30-х годов школа человеческих отношений дополнилась поведенческими концепциями. Вклад в развитие этой концепции внесли А. Маслоу (1908-1970) и Д. Мак-Грегор (1906-1964), разработавшие несколько теорий мотивации.

Количественная школа управления.

Количественную школу часто также называют управленческой. Появление данной школы – следствие применения математики и компьютеров в управлении. Её представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространения системных методов анализа. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других, каждое решение имеет последствия для всей системы. Представитель системного подхода – Ч. Бернард, сформулировавший концепцию «социальной ответственности корпорации». Другой представитель – П. Друкер, выдвинувший концепцию, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации. Определился также ситуационный подход. Его сущность: формы, методы, системы и стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации. Ситуационный подход содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации.

 

 

Контрольные вопросы по теме:

1. Назовите основные виды менеджмента.

2. Дайте краткую характеристику основных видов менеджмента.

3. Какие этапы становления прошел менеджмент.

4. Назовите два направления классической школы и их основоположников.

5. Какие подходы в управлении существуют на современном этапе.

 

5. Менеджмент в отрасли. Основные факторы, определяющие формирование отраслевых особенностей менеджмента в отрасли связи. Основные направления активизации инновационного поведения предприятий отрасли.

МЕНЕДЖМЕНТ В ОТРАСЛИ.

 

В производстве и экономике в целом управление представляет собой сложный комплекс видов деятельности, обеспечивающий целевое (плановое) и динамичное развитие субъектов экономиче­ской деятельности путем использования труда, интеллекта и мо­тивов поведения людей. Этот вид деятельности по руководству людьми в различных ситуациях получил название менеджмента

Менеджмент — это также область знаний со своим предметом, ме­тодологией и методами.

Понятие «управление» используется давно, и значение его до­статочно ясно интуитивно. Однако ему придают различный смысл и применяют в ситуациях, различных по существу и степени слож­ности. Вместе с тем, где бы ни протекали процессы управления — в нервной системе животного или человека, в управляющих уст­ройствах автоматических систем, в экономических, социальных и других структурах человеческого общества, — они подчиняются общим законам. Эти наиболее общие законы управления систе­мами различной природы изучает наука об управлении — кибер­нетика. Остановимся на самых базовых понятиях, а основное вни­мание уделим самостоятельному направлению — менеджменту — виду деятельности по руководству людьми в различных органи­зациях.

Управление определяют как функцию системы управления, ко­торая обеспечивает организацию целенаправленной деятельности управляемой системы.

Основа мира менеджмента — организация, т. е. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достиже­ния общих целей. В общих чертах цели всякой организации за­ключаются в преобразовании ресурсов (трудовых, капитала, ма­териалов, технологий и информации) для достижения определен­ных результатов. При этом организация теснейшим образом свя­зана с окружающей средой как с точки зрения возможности по­лучения ресурсов, так и в отношении потребителей своей продук­ции (услуг).

Управленческая деятельность связана со значительными за­тратами умственного и даже физического труда. Для ее осуществ­ления необходимо определенное время. Труд менеджеров доста­точно высоко оплачивается. Поэтому естественно стремление повысить эффективность управления, которая проявляется в опера­тивности и надежности достижения нужных результатов, эконо­мии времени управляющих кадров. Последнее в значительной степени зависит от технической оснащенности управленческого труда.

В настоящее время не инженерная, а именно управленческая деятельность становится решающим фактором успеха организа­ции. И здесь важно не только понимание объективно существую­щих условий, но и наличие информации о том, как наилучшим образом организовать управленческую деятельность, каковы за­кономерности, принципы и методы управления организациями.

Непосредственным итогом собственно управленческой деятель­ности является решение как результат выбора из множества воз­можных путей и способов достижения целей. При этом важно, чтобы оно было реализовано практически с наилучшим результа­том и наиболее эффективно. Первое подразумевает, что «делают­ся правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правиль­но», т. е. результат получен при наилучшем использовании ресур­сов не только в системе управления, но и в организации в целом.

Производственный процесс по созданию законченной услуги связи по передаче информации от исходящего до входящего абонемента требует одновременного участия множества хозяйствующих субъектов, каждый из которых на своем участке делает часть об­щей работы. Поэтому конечные результаты деятельности отдель­ных предприятий, как правило, не совпадают с конечными резуль­татами деятельности совокупности предприятий.

В первом случае конечным результатом работы предприятия может быть обслуживание исходящего, входящего или транзит­ного обмена, поддержание оборудования в работоспособном со­стоянии. Во втором случае только в результате совместной дея­тельности нескольких предприятий создается законченное благо — услуга. При этом следует заметить, что производственные цепоч­ки, объединяющие предприятия, возникают случайным образом на время передачи сообщения в зависимости от географического по­ложения исходящего и входящего абонентов, времени поступле­ния вызова и структуры сети связи.

Административно-хозяйственная самостоятельность предприя­тий связи дает им право самостоятельно организовывать произ­водственный процесс по обслуживанию оборудования и предостав­лению услуг связи клиентам в соответствии с планом, согласован­ным с соответствующим уровнем иерархии в системе. До недав­него времени для областных управлений связи таким уровнем было министерство. В связи с организационно-экономическими преобразованиями в отрасли, находящими выражение в акциони­ровании и приватизации операторов электросвязи, предполагает­ся при сохранении основных функций предприятий и надежной работе сетей связи сочетать отраслевое и территориальное управ­ление, формировать новые структуры управления с учетом эко­номической и технологической целесообразности при сохранении ведущей роли государства, а также сформировать конкурентную среду путем создания альтернативных действующим структур в электросвязи. Это должно обеспечить благоприятные условия для использования уже существующих производственных мощностей системы электросвязи и привлечения инвестиций (иностранных и собственных) для развития этих мощностей.

При этом под производственными мощностями понимается максимально возможный объем услуг (пропущенного трафика, ка­налов, трактов, точек коммутации), которые можно произвести при данном оборудовании, площадях и производственном персо­нале.

Таким образом, конечным результатом деятельности каждого предприятия в материальном смысле можно назвать производст­венные мощности, которые, являясь собственностью одних пред­приятий, используются другими в качестве производственных ре­сурсов в процессе предоставления потребителю законченной услу­ги. В финансовом плане к конечным результатам деятельности предприятия относятся доходы, получаемые как за счет предоставления потребителю услуги на исходящем конце свя­зи, так и за счет предоставления другим предприятиям собствен­ных производственных мощностей.

Ясно, что организационная разобщенность предприятий не ос­вобождает их от связанности, так сказать, одной сетью. Поэтому каждое из них решает свои локальные задачи и преследует свои финансовые интересы в рамках общих задач построения и орга­низации функционирования сети, но уже решаемых не только и не столько на уровне предприятия. Качество этих решений может отражаться на несбалансированности производственных возмож­ностей различных элементов (предприятий) системы связи в фор­ме нерационального распределения каналов (не говоря уже об их нехватке), несоответствия им коммутационных возможностей стан­ций, несогласованности пропускной возможности междугородных и местных сетей, прямой заинтересованности станций всех уров­ней включать исходящие каналы в ущерб входящим и оборудова­нию для транзита, так как только за исходящий обмен предприя­тие получает доходы от клиентов.

Поэтому планирование на уровне предприятия должно быть согласованным с планами органов управления сетью по многим аспектам, чтобы осуществляться в интересах системы в целом. Эти аспекты:

правильное определение потребностей;

выбор наиболее эффективных технических решений для их реализации (тип оборудования, производственные возможности, фирма-поставщик и т. д.);

координация строительства сооружений связи для обеспечения согласованного ввода по срокам и направлениям сети и мощнос­тям;

согласование освоения объектов электросвязи с учетом следую­щего обстоятельства: необходимости уже сегодня учитывать воз­можности обслуживать те потребности, которые возникнут в пер­спективе (5—10 лет), во избежание частого строительства новых дорогих объектов по мере увеличения спроса на услуги связи в, данном регионе.

Принимая во внимание все сказанное выше, можно утверждать., что для отрасли электросвязи более существенным, чем использо­вание собственного производственного потенциала на уровне пред­приятия, является решение задачи балансирования производствен­ных мощностей сетей, объединенных общим производственным процессом передачи сообщений. Действительно, например, на меж­дугородной телефонной станции может быть установлено все ком­мутационное оборудование, необходимое для обслуживания за­планированного обмена, но нет требуемого количества каналов в каком-то направлении. Для любого промышленного предприятия

такая нестыковка (не сопряженность) вызвала бы простой обору­дования и недоиспользование производственных мощностей. А на станции может быть пропущена вся запланированная и даже боль­шая нагрузка (с ухудшением качества обслуживания: увеличе­нием времени ожидания или процента отказов). Такую парадок­сальную ситуацию (использование мощностей больше единицы) нельзя признать положительной, так как снижается качество ус­луг без изменения платы за них.

При условии согласования производственных мощностей сети

-с целью максимального удовлетворения спроса на услуги для.предприятия становится весьма важным установить соответствие между объемом имеющегося оборудования, трудоемкостью его

-обслуживания и численностью работников соответствующей ква­лификации. При этом, так как работники как бы отчуждаются от производства услуги, особенно при автоматическом способе их предоставления (когда сам абонент управляет процессом поиска входящего абонента), весьма важно планировать и мероприятия, которые направлены на поддержание требуемого качества рабо­ты средств связи.

По мере развития экономики, расширения и увеличения разно­образия той сферы деятельности, где сама информация является конечным продуктом: исследования и разработки, конструирова­ние, планирование и организация производства и снабжения, из­дательское дело, коммерческое посредничество, банковское дело и т. д.,— требуются новые типы услуг, нового уровня качества. Это, в свою очередь, предполагает новый уровень технологии про­изводства средств связи, что стимулирует развитие соответствую­щих отраслей производства, развитие конкуренции между произ­водящими фирмами, а от системы связи, точнее конкретных фирм-операторов, требует определенных и значительных финансовых средств. Возникают сложные взаимоотношения системы связи с внешней средой, носящие долгосрочный характер. В то же время потребитель услуг связи и их производитель всегда немедленно вступают во взаимоотношения в силу того, что производство и по­требление услуг электросвязи совпадают по времени. Важнейший элемент этих отношений — тарифы, по которым оплачиваются ус­луги, которые влияют на величину спроса и объем тарифных до­ходов, являющихся основным источником денежных средств, для обеспечения функционирования и развития каждого отдельного предприятия и сети в целом.

 

ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Осознание содержания стратегии будущей активности на рын­ке, а также места в общем сетевом производственном процессе требует от фирмы-оператора определенных действий по реализа­ции стратегии и сетевых обязательств на основе разработки конк­ретных планов на достаточно короткие сроки, как правило, на один год с разбивкой по кварталам.

План, как результат планирования, является мотивированной моделью действий, составленной на основе прогнозов поведения внешней среды, собственных возможностей и поставленных целей. План может быть двух видов: директивным и индикативным. В первом случае предполагается обязательность для исполнения утвержденных на самом предприятии или вышестоящей в иерар­хии организации показателей. Во втором случае показатели и ха­рактеристики плана носят информативный или индикативный ха­рактер.

Каждый план должен содержать не только перечень численно-измеренных целей, но и средства их достижения: количество от­водимых для ее достижения ресурсов и программу. В связи с этим одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распределение ресурсов. Планы помогают органи­зовать действия, относящиеся к использованию ресурсов по на­правлениям, которые, по мнению ЛПР, способствуют достижению целей. Средством и методом распределения ресурсов в количест­венной форме является плановый бюджет предприятия.

Этапы составления бюджета могут быть охарактеризованы следующим образом: определение целей, планирование, организа­ция, контроль, координация, взаимодействие и мотивация.

Как в целом процесс планирования, так и составление бюдже­та не будет серьезным делом, пока главные управляющие фирмы не определили цели деловой активности на период действия бюд­жета в терминах, в которых они могут быть измерены.

Планирование в рамках составления бюджета обычно заклю­чается в том, что подразделения, функциональные или линейные,, а также «кост»- и «профит»-центры выражают свою активность в рамках делегированных им полномочий и задач в виде индиви­дуальных бюджетов, являющихся частью общего. Это позволяет достаточно точно определить объем и способы наилучшего исполь­зования ресурсов, необходимых для реализации конкретных, пре­дусмотренных планом мероприятий, оценить риск потерь, связан­ных с тем или иным будущим событием. При этом могут быть разработаны разные типы бюджетов, например план реализации продукции; план приобретения необходимых материалов, запас­ных элементов и приборов; план по трудовым ресурсам; план ис­следований и разработок; план по капитальным вложениям; маркетинговый и бизнес-планы. Альтернативные сценарии рассматри­ваются через призму общего бюджета предприятия, который вклю­чает в себя три составляющие: баланс активов и пассивов пред­приятия; счет прибылей и убытков и предполагаемую величину поступления наличности.

Для того чтобы исполнение бюджета, а в конечном плане до­стижение целей организации имели шансы на успех, необходима определенная организация исполнения. В частности, это означает, что должна быть такая организационная структура: задачи, про­цессы и системы, чтобы возможные области перерасхода были выявлены и устранены или, по крайней мере, сужены. Кроме того, следует иметь способы измерения работы сотрудников, содержа­ние которой также является важным средством реализации бюд­жета. Следует особо подчеркнуть, что бюджет может быть реа­лизован только через людей, они являются органической состав­ной частью процесса и любой развивающейся системы (организа­ционной).

Координация — это интегрирующая часть процесса осуществ­ления бюджета. Существует необходимость наблюдения за после­довательностью и взаимодействием индивидуальных компонент бюджета подразделения и организации в целом. Таким образом, координация может быть рассмотрена как деятельность по балан­сированию индивидуальных видов деятельности в целое, конечно, с учетом приоритетов, которые были оговорены в плане до начала периода осуществления бюджета, а также вновь складывающейся ситуации во внешней среде.

Взаимодействие или коммуникации. В пределах любой бюд­жетной системы, когда вовлечено более одного человека, комму­никации очень важны. Существенно, чтобы имеющие отношение к делу детали (информация) доводились до тех менеджеров, кото­рые отвечают именно за это дело. Коммуникации — также интег­рирующая часть процесса исполнения бюджета, предназначенная для того, чтобы сделать все необходимое для достижения целей, выдерживания основной линии развития, выполнения бюджета и проверки исполнения, получения реальных результатов деятель­ности, внесения коррекции в бюджет и деятельность подразделе­ний. Для того чтобы процесс взаимодействия был успешным, не­обходимо обеспечивать менеджеров соответствующей информаци­ей, отражающей, как работает бюджетная система предприятия. Считается, что ключевую роль в исполнении бюджета играет мотивация вовлеченных в процесс отдельных людей. Наиболее ус­пешные бюджетные системы — это те, где достигнуто совпадение между целями организации и индивидуума. К сожалению, это встречается не слишком часто. Проблема заключается в том, чтобы понять, что заставляет человека поступать так, а не иначе. План предприятия-оператора, оформленный определенным образом в виде документа, содержащего информацию о целях пред­приятия и используемых ресурсах, может и, как правило, содер­жит следующие позиции или разделы.

Во-первых, плановые показатели, характеризующие так назы­ваемые конечные показатели деятельности, к которым относятся: показатели развития сети (протяженность магистралей, коли­чество каналов связи, номерная емкость сети и т. д.);

объем предоставляемых услуг связи в натуральном выражении; качество предоставляемых услуг, в показателях которого мо­жет быть отражена доступность сети (количество отделений свя­зи на 104 человек, средний радиус обслуживания, телефонная плот­ность, время ожидания предоставления связи) и качество самой услуги (разборчивость, слышимость, безошибочность и т. д.);

доход от предоставления услуг и тарифы, по которым они пре­доставляются.

Вторая группа показателей характеризует объем и использо­вание ресурсов предприятия:

количество, состав и уровень подготовки персонала предприя­тия и показатели использования трудовых ресурсов, расходы на оплату труда;

объем, структуру, движение, а также состояние основных фон­дов предприятия, его производственные мощности;

оборотные средства предприятия (собственные и приравненные к ним, прежде всего дебиторскую задолженность клиентов пред­приятию, которая может оказывать существенное влияние на фи­нансовое положение предприятия), источники их покрытия, в том числе краткосрочные займы;

капитальное строительство, реконструкцию, переоборудование, капитальный ремонт (объемы, технологические средства и источ­ники финансирования, в том числе объем долгосрочных займов). В-третьих, планируются так называемые синтетические пока­затели деятельности, в которых синтезируется информация о за­тратах ресурсов в целом и их использовании:

эксплуатационные расходы по статьям (заработная плата с начислениями, амортизационные отчисления, расходы на материа­лы и запасные элементы, электроэнергия для производственных целей, транспортные расходы, административно-хозяйственные, об­щие и прочие производственные расходы, включая стоимость со­держания зданий, их текущий ремонт и заработную плату адми­нистративно-управленческого персонала), а также себестоимость 100 руб. доходов и по мере необходимости себестоимость отдель­ных услуг;

прибыль, ее распределение, включая налогообложение, рента­бельность;

акционерный капитал с учетом резервов.

Бизнес-план—это комплексный план развития компании на ближайшие 3—5 лет, описывающий цели фирмы в перспективе и взаимоувязанную политику в области производства продукции (услуг), маркетинга, управления и финансирования. Цель состав­ления плана заключается в том, чтобы дать руководству компа­нии наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, качество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение денег в фирму — выгодное дело, несмотря на определен­ные трудности и слабые стороны проекта.

 

 

ПОНЯТИЕ ТЕХНОЛОГИИ, КОНЦЕПЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

Достижения в области науки и техники, находящие выражение в совершенствовании конечных продуктов, факторов производства, технологии и системы управления производством, являются прояв­лениями научно-технического прогресса (НТП) поступательного и взаимосвязанного процесса развития материально-вещественных элементов производительных сил общества и определяющим фак­тором экономического роста.

Исторически для большинства экономических моделей характерно представление о том, что достигнутый уровень НТП определяется в основном соотношением спроса на продукт и за­тратами, связанными с его производством. Но в наше время все более распространенными обоснованными являются представления о том, что НТП обладает своей внутренней логикой развития, пред­ставляя собой кумулятивный процесс: достигнутое сегодня стано­вится основой будущих достижений.

Характер и содержание процессов производства и освоения но­вой техники связи, к которой относятся принципиально новые устройства, новые способы организации производства услуг и тру­да, т. е. новая технология, имеют свои особенности и закономер­ности на разных этапах организационно-экономического развития отрасли. В их изучении может помочь интенсивно развивающаяся наука — теория НТП, или теория инноваций, в особенности если речь идет о выработке стратегии развития фирмы в перспективе, осознании разнообразных последствий принимаемых решений, ко­торые могут проявиться в дальнейшем и привести к значительному смещению полученных реальных результатов от намеченных в пла­нах. При этом различают инновацию-процесс и инновацию-продукт. Используя не совсем академическую манеру, можно определить инновацию-процесс как новую технологию производства старых ве­щей, а инновацию-продукт — как старую технологию производства новых вещей. Совершенно очевидно, что на практике эти два типа технологических сдвигов идут вместе и могут касаться как фирм, производящих технику связи, так и фирм-операторов; сетевых и предоставляющих услуги связи.

Создание и внедрение новой техники сопряжено со множеством весьма сложных проблем. Рассмотрим некоторые из них. Так, со­вершенствование технических параметров средств связи имеет свою внутреннюю логику развития в рамках сложившейся техники и технологии, уровня образования и квалификации конструкторов, технологов, инженеров и рабочих. В то же время этот процесс свя­зан с более широкой системой (внешней средой), где могут воз­никать аналогичные идеи и объекты.

Другая важная проблема — это выбор в начале развития тех­нологии того или иного образца базового варианта или определен­ного принципиального образца конструкции, который происходит в конкретной социально-экономической и технологической обста­новке и заставляет в данный момент времени отдать предпочтение определенному варианту, но после того, как выбор сделан, умень­шается число степеней свободы. Само существование «базы» влияет на последующее развитие и часто становится препятствием для внедрения альтернативных, даже более перспективных технологий. Здесь сказывается как инерция накопленного опыта, так и ограниченность времени и материальных ресурсов для поиска. Кроме того, с действующей технологией связаны условия потребления и инфра­структура, человеческие интересы, перестройка технологии часто тормозится под влиянием внешних обстоятельств и т. д.

Далее, новая технология требует обучения, определенных уси­лий, а при традиционной технологии новый взгляд на «природу вещей» не нужен, а потому велико искушение следовать в фарва­тере избранной базовой конструкции или технологической схемы и доводить ее до уровня, близкого к исчерпанию физических или иных возможностей. При этом практика показывает, что для каж­дой системы существует определенное значение параметров, при котором система начинает приносить убытки. Это объясняется довольно просто: дальнейшее увеличение производительности си­стемы (любых других выходных характеристик) требует затрат на создание и поддержание системных элементов, значительно пре­вышающих результат. Таким образом, масштаб действительно мо­жет отражать влияние НТП, но не всегда увеличение масштаба равносильно прогрессу. В основном качественные достижения в области техники и технологии способствуют ускоренным темпам экономического роста, увеличению объемов производства услуг.

В связи со сказанным можно сделать вывод о том, что природу НТП, технологических сдвигов невозможно понять во всем их мно­гообразии, если не принимать во внимание параметры физической, узкотехнической, экономической, экологической и социальной природы, т. е. системно. Тогда НТП предстает как частично регу­лируемый процесс, приводящий к глубоким изменениям (послед­ствиям) социально-экономической природы. В свою очередь, один из важнейших этапов и способов регулирования НТП — это тех­нико-экономическое обоснование проектных решений, научно-исследовательских работ (НИР) и опытно-конструкторских разработок (ОКР), основная задача которого — выявить и отклонить решения и доказать способность действительно новых обес­печить кардинальное повышение производительности труда, каче­ства продукции и технологического уровня. Конкретное содержание, порядок проведения, система показателей зависят от специфики решаемой проблемы, стадии ННР и ОКР, а также технологической подготовленности производства (ТПП).

Технические требования к устройствам электросвязи зависят от конкретной сферы их применения и формируются как следствие требований, выдвигаемых потребителями новой техники и условиями возможности их удовлетворения при данном уровне развития науки, экономики, технологии производства. Установле­ние перечня технических требований предполагает выполнение ра­бот по прогнозированию их значений по каждому конкретному показателю: техническим параметрам, показателям долговечности и надежности, конструктивным характеристикам, применяемым ма­териалам и др.

Качественные показатели <