Управление конфликтами и способы их разрешения.

Конфликт – отсутствие соглашения между 2-мя и более сторонами, причем каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне сделать то же самое. Многие считают, что конфликтные явления всегда нежелательны и являются результатом неэффективного управления.

Современная точка зрения состоит в том, что даже при эффективном управлении конфликты не только возможны, но и желательны, т.к. помогают выявить разные точки зрения на решение проблем, помогают выразить людям свои мысли и удовлетворить потребности в уважении и самоутверждении. Поэтому руководителю нужно понимать, что приходится работать в условиях конфликта и это не обязательно плохо. Плохим, негативным м.б. только поведение людей в конфликтных ситуациях.

Конфликты можно классифицировать по уровням возникновения:

1 уровень внутри личностные конфликты

· ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования по вопросу результатов его труда.(повышать производительность труда и повышать качество одновременно).

· конфликт возник потому, что производственные требования не согласуются с личностными требованиями (требуется дать взятку).

· мотивационный конфликт причиной является то, что унижает человеческое достоинство (перегрузка на работе или недогрузка).

· конфликты-коммуникации, возникают тогда, когда руководителю не говорят о его промахах, когда сотруднику руководитель не говорит слов признания.

· конфликт власти и безвластия, возникает тогда, когда руководитель имея власть, прежде всего, реализует свои идеи, а подчиненные не имея власти свои идеи реализовать не могут.

· конфликт фантом (фантазия), когда источник возбуждения человека не реальная ситуация, а что-то, что существует лишь в воображении человека, наиболее трудно поддается разрешению.

Последствия внутренних конфликтов те же, что и др. конфликты: недовольство собой, неудовлетворительной работой, проявлении агрессии, вражды, снижение уверенности в себе и приводят к стрессу.

2 уровень Межличностные конфликты (самые распространенные) возникают между руководителем подразделений в борьбе за ограниченные ресурсы. Могут возникнуть как столкновение личностей с разными характерами, взглядами, целями, а также из-за не способности людей ладить между собой.

3 уровень Конфликты между личностью и группой возникают, когда поступок одного человека не совпадает с ожиданиями группы и наоборот, когда ожидания группы не совпадают с ожиданиями личности. (руководитель принимает решение, а группа не согласна).

4 уровень Межгрупповые конфликты между администрацией и профсоюзом, администрацией и подразделениями предприятия, между линейным и штабным персоналом (главный агроном и управляющий отделением, или между функциональными службами).

Методы управления конфликтами.

Управление конфликтами – это процесс воздействия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствие с нормами взаимоотношения.

Внутри личностные методы – воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения и в умении высказать свою точку зрения. Это умение состоит в передаче своей точки зрения, но таким образом, чтобы другой человек изменил свое поведение не обвинил его и не предъявил требований. Этот метод носит название Я - высказывание, применяется, когда человек рассержен и недоволен.

Структурные методы – воздействуют на участников организации конфликтов, причинами которых являются неправильное распределение функций, плохой организацией труда, не справедливым стимулированием работников.

Методы разрешения: разъяснение требований к работе, использование координирующих механизмов (совещание), разработка и уточнение общеорганизационных целей, чтобы работники подразделений не конфликтовали между собой, а понимали, что работают на единую цель, создание справедливой системы стимулирования.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Стили:

Уклонение, т.е. человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации чреватые конфликтами, не обсуждать вопросов по которым может возникнуть разногласия.

Сглаживание – это такое поведение человека в основе которого убеждение в том, что возникшие разногласия не имеют большого значения и лучше не конфликтовать, а думать о хорошем, но в таких случаях конфликт откладывается, а проблема остается, отрицательные эмоции накапливаются и в конечном счете может произойти эмоциональный взрыв.

Принуждение – это стремление человека заставить принять свою точку зрения любой ценой, использовать власть, м.б. использован по настоящему авторитетным руководителем. Недостаток – подавляет инициативу, вызывает возмущение у подчиненных.

Компромиссное принятие точки зрения другой стороной, но только до некоторой степени, способность к компромиссу людей высоко ценится в управлении ситуацией, т.к. до минимума сводится не доброжелательность и появляется возможность исчерпать конфликт.

Решение проблемы означает выявление причины конфликта, поиск нужных путей выхода из конфликтной ситуации обеими сторонами, которые признают различия во мнениях друг друга. Лучший способ решения проблемы.

Переговоры как метод решения конфликтов представляет собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для сторон решений. Общие рекомендации по ведению переговоров по разрешению конфликта:

а) признать существование конфликта,

б) определить возможность переговоров,

в) договориться об их проведении, а если нужно о привлечении посредников,

г) согласовать процедуру переговоров, т.е. определить, где, когда и как начнутся переговоры,

д) выявить круг вопросов, которые составляют предмет конфликта, выявить позиции сторон, определить точку разногласий и точку возможного сближения позиций.

е) разработать варианты решений,

ж) принять общее решение,

з) реализовать принятое решение на практике. Если это не произойдет, то конфликт только усилится и повторные переговоры будут проводить труднее.

При обсуждении конфликта нельзя выдвигать в качестве ошибки другого свой собственный промах. Нельзя принимать боевую стойку или уходить в оборону. Нельзя укрываться за производственной необходимостью. Нельзя настаивать на признании своей власти. Нельзя использовать знания самых уязвимых мест партнера. Нельзя припоминать старые обиды, если в результате обсуждения выявиться победитель и побежденный, чего не д.б., то проигравший это запомнит и назреет следующий конфликт.

Стили управления.

Стиль управления – это стабильная и продуманная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, выражающая его взгляды, индивидуальность и личные качества.

В зависимости от характера руководителя и их отношений к подчиненным выделяют три стиля руководства: автократический (авторитарный, властный), демократический и либеральный (пассивный).

Автократический стиль характерен для руководителей, которые обычно самовластно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнением его членов. Такие руководители не терпят возражений и замечаний подчиненных, они преувеличивают роль административных методов управления. При автократическом стиле неизбежны пассивность исполнителей, их самоизоляция, заискивание и угодничество, скрытность.

Не существует предпосылок для непосредственного взаимодействия между работниками, подавляются положительные стимулы в работе, ограничен обмен информацией между людьми, они скрывают недостатки в работе и свои знания от руководителя, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению эффективности их работы.

Положительная черта автократического стиля – возможность оперативного принятия решений. Руководитель этого типа может быстро получить неплохие результаты, но как только достигаются границы возможного для одного человека, всякое дальнейшее развитие останавливается.

Автократический стиль управления наносит большой вред коллективу, он приучает людей не думать, а только выполнять указания. При этом у подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к руководителю, без конца требовать советов и инструкций. Формируется психология безделья, прислуживания, а не исполнения своих обязанностей. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он может оказывать психологическое воздействие путем угрозы, но иногда использует и вознаграждение.

Демократический стиль предполагает стремление руководителя к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности предприятия и его подразделений. Такой руководитель поощряет активность подчиненных, систематически информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, а вырабатывая и принимая решение, учитывает мнение всего коллектива. В отношениях между руководителем и подчиненными преобладают методы убеждения.

Разновидностью демократического можно считать партисипативный стил ь (стиль поддержки). В этом случае подчиненные привлекаются не только к выработке, но и непосредственно к принятию управленческого решения и успешному их выполнению с помощью руководителя. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, так возрастает инициатива исполнителей, улучается психологический климат в коллективе.

Недостатки стиля – низкая оперативность принятия решений при коллективном их обсуждении, а также нередко возникающее стремление уйти от личной ответственности и переложить ее на коллектив.

Либеральный стиль характеризуется непоследовательностью, излишней мягкостью поведения руководителей и специалистов. Они не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность зачастую беспланова и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками на производстве и нарушениями дисциплины, не обращается внимания на недостаток квалификации. Нет откровенной борьбы мнений внутри коллектива.

Руководители либерального стиля, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Одна из причин распространения такого стиля заключается в том, что многие менеджеры просто не соответствуют по своему качественному уровню поставленных задач, плохо разбираются в своем деле. Поэтому они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и свободу распоряжения ресурсами предприятия, себе они главным образом отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Автократ – это “делай по-моему”, демократ – “делай, как условились”, либерал – “делай, как вздумаешь”.

При выборе стиля управления необходимо учитывать личные качества подчиненных, способность отдельных лиц и групп реально нести ответственность за свое поведение, характер отношений между руководителем и членами коллектива, четкость в постановке задач, возможности вознаграждений, преобладающую мотивацию работников и другие факторы.

12 Личность, как объект управления, управление формированием трудового коллектива

Факт принадлежности к человеческому роду фиксируется в понятии индивид. Появляясь на свет, как индивид, человек становится личностью, т.е. социальным существом, включенным в общественные отношения.

Личность – это человек, понимаемый как сознательный член общества с индивидуальным складом особенностей характера, интересов, темперамента, способностей и других свойств и качеств.

Для того, чтобы руководитель разбирался в людях, необходимо знать факторы формирования личности:

Природные свойства (пол, темперамент, задатки способностей).

Активное взаимодействие с социальной средой (семья, школа, друзья).

Деятельность (игровая в детстве, познавательная, трудовая).

Важнейшим регулятором развития личности является саморазвитие на основе самопознания.

Люди друг от друга отличаются типом мотивации. Мотив – это сумма внутренних и внешних побуждений к деятельности, вызванных потребностями и убеждениями.

Стимул – средства побуждения, которые имеются в распоряжении руководителя.

Мотивация – это не только использование существующих стимулов, но и вскрытие внутренних мотивов и создание соответствующих стимулов.

Характеристика личности:

1)Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности работника на управление определенных групп потребностей.

1 тип: ведущим мотивом поведения является материальная выгода, увеличение заработка.

2 тип: мотивом поведения является стремление к творческому труду, возможность применить имеющиеся знания, развить свои способности, и которые приносили бы удовлетворение.

Когда человек увлечен своей работой, он ощущает себя полноценной личностью и на работе, и в других обстоятельствах. А если человек занят на бессмысленной с его точки зрения работе, он чувствует свою неполноценность.

3 тип: для людей наиболее важным является возможность удовлетворить на работе свои социальные потребности в общении, признании. Работа в коллективе дает чувство защищенности и уверенности в своих силах. Такие люди ценят хорошие отношения с коллегами и начальством.

Все эти мотивы выступают у человека в сложной комбинации, но важно знать, что на данном этапе для человека является наиболее важным и предлагать соответствующий стимул.

2) Темперамент нужно знать для определения места каждого работника в коллективе при распределении работ и применении психического воздействия. Темперамент – это свойства личности, которые проявляются в особенностях динамических характеристик психической деятельности. Является наиболее устойчивой характеристикой личности, т.к. в основе темперамента типы нервной деятельности.

Исторически имеется представление о 4 темпераментах.

Холерик импульсивен к деятельности, резок в обращении, подвижен, повышенно возбудим. Сангвиник живой, деятельный, легко переключается на другой вид деятельности, общительный, эмоционально положительно настроенный. Флегматик упорный, малоподвижный, замедленно переключающийся, равный в отношениях с людьми. Меланхолик замкнутый, с повышенной эмоциональностью, склонен к переживаниям, малоподвижен, с легко нарушающейся работоспособностью. На руководящую работу подходят первые три типа.

3) Характер. Если темперамент сам по себе не может быть плохим или хорошим. Может быть плохим или хорошим лишь владение темпераментом, то в отношении характера принято говорить хороший характер, плохой характер.

Характер обозначает совокупность стержневых психологических свойств личности, которые определяют линию поведения человека, его отношение к себе, другим людям, к делу, к вещам. Эти свойства личности называются чертами характера. Одни из них оцениваются как положительные, другие как отрицательные. Зная черты характера можно предугадать поведение человека в определенных условиях.

4) Способности – это психологические свойства личности, которые являются условиями успешного выполнения одного или нескольких видов деятельности. Природной основой способности является задатки, а способности формируются в процессе деятельности, в познании, общении. Различают общие способности, которые характеризуются уровнем развития основных психических функций и проявляются в любой деятельности.

Специальные способности образуются специфическим сочетанием свойств, необходимых для конкретной деятельности.

Коллектив – это социальная группа, которая объединяет людей для решения конкретных задач на основе общности целей, принципов сотрудничества, сочетаний индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии.

Признаки коллектива:

1) Наличие цели, она формируется на основе взаимного влияния членов группы или задается сверху руководителем д.б. общей, совместной.

2) Психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с ней. В основе всего – совместные интересы, идеалы, принципы, дополняемость характеров, темпераментов.

3) Практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели.

4) Признак постоянства состава группы. Только при этом условии формируется названные признаки и приходит реальное сознание общества.

1) Структура коллектива состоит из формальных и неформальных малых групп. Малой группой является та, в которой люди непосредственно контактируют друг с другом в процессе работы. Формальная группа создается в процессе работы. Формальная группа создается руководителем и функционирует на основе положения о подразделениях.

Неформальные группы существуют во всех организациях. Формируются по интересам, увлечениям, привычкам, на основе взаимной симпатии. Обычно имеют свои неписаные правила поведения и ярко ли неярко выраженных лидера. Причиной создания является естественное стремление человека к объединению с другими людьми

Этапы формирования коллектива:

1) Определение объема работ и оптимальной численности коллектива.

2) Проектирование формальной структуры коллектива.

3) Изучение деловых и личностных качеств работника.

4) Подбор людей в подразделения формальной структуры по их индивидуальным началам.

5) Разъяснение целей и задач коллектива, системы моральных и материальных стимулов.

6) Испытание в работе первого варианта коллектива и уточнение состава.

7) Утверждение состава коллектива, разработка регламентных документов, введение общего порядка взаимоотношений.

8) Дальнейшее изучение ролевого статуса работника в процессе деятельности и корректировка структуры и состава коллектива.

Стадии развития коллектива

На первой стадии коллектив представляет собой слабо организованную группу и активно в управлении не участвует. Люди приглядываются друг к другу и решают, следует ли им внедрять в это дело. Руководство на этой стадии д.б. распорядительным, деловым и требовательным. Благодаря четко поставленным целям люди начинают сплачиваться в коллективе.

На второй стадии формируется актив, который не только сам поддерживает требования руководителя, но и требует от других выполнения поставленных задач. Особенность этой стадии – коллегиальность принимаемых решений.

На третей стадии у большей части коллектива формируется положительное отношение к основным требованиям руководителя и актива. А коллективе царит взаимовыручка, помощь, рационализаторство, повышается эффективность. Коллектив достигает наивысших результатов деятельности.

При формировании и развитии коллектива нужно помнить, что процесс этот длительный. Руководитель д. постоянно отслеживать прохождение коллективом стадий своего развития и своевременно помогать коллективу проходить стадии. Ставить постоянно все более сложные задачи.

 

13 Кадры управления. Направления кадровой политики, подготовка, оценка, аттестация.

Кадры управления – это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых представляет границы компетенции работника, то есть круг его обязанностей, права и ответственность. Единообразие классификации обеспечивается Единой номенклатурой должностей служащих, утвержденной Правительством России.

В зависимости от места в организационной структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к функциональным – руководители отдельных служб, секторов, отделов и их заместители. Последние занимаются подготовкой вариантов управленческих решений или производственных задач, опираясь на свои профессиональные знания. Правильное разделение работников управления на группы является важным условием рационального формирования структуры и эффективного функционирования аппарата управления.

Руководитель – это профессия, значение которой определяется ее центральным местом в управлении, т.к. руководитель наделен правом принимать решение. На нем лежат такие обязанности, как представительствовать, инструктировать, поддерживать контакты, информировать, отчитываться, рисковать, ликвидировать прорывы на производстве, вскрывать резервы, вести переговоры.

Задача государственной кад. политики заключается в разработке специальных программ по обучению и подготовке кадров в масштабе страны и региона. Кад. политика предприятия направлена по поиск новых квалифицированных руководителей и специалистов, создание им условий для эффективной работы и профессионального роста.

Принципы кадровой политики:

1) В большинстве стран кадровая политика основывается на понятии карьеры, под которой подразумевается предоставляемая специалисту возможность поступления на государственную службу в начале его профессиональной жизни и, если он того пожелает, пребывание на ней до пенсионного возраста. Карьера включает в себя перспективу прогрессирующего возрастания окладов и ответственности.

2) Подбор людей по деловым и нравственным качествам, использование опытных работников в сочетании с молодыми, использование кадров с учетом опыта их работы и профессиональной подготовкой, непрерывность процесса обновления кадров, подготовка и переподготовка кадров с учетом перспектив развития народного хозяйства и отдельных предприятий, соответствие качеств кандидата характеру объекта управления, психологическая совместимость работников управления, обеспечение гласности при решении кадровых вопросов, более широкое выдвижение на руководящую работу женщин и т.д.

Планирование потребности в кадрах начинается с оценки наличных ресурсов по всем категориям работников с учетом качества их руда. Затем следует расчет будущих потребностей, связанных с реализацией краткосрочных и перспективных целей предприятия. Набор предполагает создание необходимого кадрового резерва на все должности и специальности, он тесно связан с подбором кадров, т.е. поиском лиц, соответствующих основным требованиям по каждой должности. При подборе дается характеристика вакантной должности, проводится сбор информации об имеющихся кандидатах, разрабатывается система критериев для отбора кандидатов (их оценка). На практике используются методы подбора кандидатов: свободного выбора, формальных требований, конкурса и тестирования. Метод свободного выбора чаще всего используется там, где не требуется специальная профессиональная подготовка. При подборе по формальным требованиям обычно учитывают образование кандидата, стаж, опыт работы на разных должностях, анкетные данные, отзывы с предыдущего места работы и т.п. Конкурс используется при подборе кадров в научно-исследовательских учреждениях, вузах, учреждениях культуры, его используют в акционерных обществах при управлении предприятием-банкротом. Существует ряд методов отбора кадров: анкетирование, тестирование, испытание, собеседование. В анкетах обычно отражаются биографические данные, сведения о перемещении работника и занимаемых должностях. При тестировании м.б. использованы тесты на интеллект, способности, индивидуальность, интересы, исполнительность и др. Отборочные испытания выявляют способность практически решать задачи, связанные с предполагаемой работой. Собеседование остается наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование д.б сконцентрировано на конкретных вопросах, связанных с прелагаемой работой кандидата. При собеседовании обязательно рассматриваются вопросы з-п и льгот. Сейчас во многих отраслях получили распространение найм и оплата труда на основе контрактов, т.е. трудовых договоров, заключаемых письменно. В контракте д.б. оговорено: место, род и срок работы; режим работы и отдыха; техническое обеспечение работника; обязанности администрации по оплате труда; предоставление социальных льгот; возможности повышения квалификации; ответственность за не использование обязанностей по контракту; основания расторжения контракта; порядок рассмотрения трудовых споров и дополнительные условия. В случаях, не оговоренных в контракте, стороны руководствуются действующим трудовым законодательством.

Аттестация – это совокупность приемов оценки соответствия деловых качеств управленческого персонала тем требованиям, которые предъявляются к конкретному должностному лицу. Аттестации подлежат все категории служащих – руководители, специалисты и другие работники, состоящие в штате предприятия. За основу берется тарифно-квалификационные характеристики и ЕТС для руководителей, специалистов и служащих агропромышленного комплекса, утвержденные правительственными органами.

Результаты аттестации проявляются как в одобрении, так и в критике. Основой при оценке должны быть квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. Рекомендуемые критерии: качество исполнения функций по занимаемой должности, выполнение производственной программы, финансовые результаты, соблюдение установленных сроков работ, качество выполняемых работ и производимой продукции, использование достижений науки и передового опыта, выполнение договорных обязательств и соглашений, уровень трудовой дисциплины, соблюдение законов и других нормативных актов, психологический климат в коллективе, рост профессионального мастерства аттестуемого и его подчиненных, способность к самооценке, умение определять перспективу предприятия.

Методы оценки персонала: К первой относятся методы описательного характера качества работников без количественного их выражения. Вторая группа включает методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности материальную оценку уровня деловых и моральных качеств работников. Третья группа носит промежуточный характер – сначала определяют описательный характер аттестуемых, а на их основе рассчитывают количественные показатели. Такие методы называют комбинированными.

На подготовительном этапе следует установить конкретные цели оценки кадров и собрать объективную информацию о каждом аттестуемом. Необходимо собрать документированную информацию (личные листки по учету кадров, представления, характеристики), данные о выполнении заданий, внедрении достижений науки и передового опыта, проведении учебы с кадрами, повышении квалификации, соблюдении дисциплины, количестве конфликтных ситуаций, возникших по вине аттестуемого в период, за который производится оценка.

Этап экспертных оценок является промежуточным, он может и не проводится на предприятии. На данном этапе желательно обеспечить экспертную оценку не только личных качеств аттестуемых, но также психологического климата в коллективах, в которых они работают. Наиболее доступный способ оценки качеств работника – через средний балл. Суть его состоит в том, что эксперты каждое качество оценивают по 5-бальной шкале примерно так: 5 баллов, если данное качество проявляется постоянно, 4 – качество проявляется почти всегда, 3 – качество может проявляться или не проявляться с равной вероятностью, 2 – качество проявляется редко, 1 – качество проявляется крайне редко или не проявляется вообще, 0 – нет возможности дать оценку.

На заключительном этапе аттестация руководителей и специалистов членами аттестационной комиссии предварительно изучаются все материалы по аттестуемым, а затем проводится заседание комиссии в назначенный день и час. На заседании каждому аттестуемому предоставляется слово для изложения собственной оценки выполняемой им работы. Затем зачитывается представление-характеристика, оглашаются результаты экспертной оценки аттестуемого, а также состояния морально-психологического климата и условий труда в коллективе, в которых работает аттестуемый. Члены комиссии задают вопросы аттестуемому и получают на них ответы. Ход заседания комиссии оформляются протоколом, в него вносят заключения и рекомендации по каждому аттестуемому. Комиссия принимает решение открытым голосованием в отсутствие аттестуемого, но оглашает его сразу после принятия. Оно включает выводы о степени соответствия работника занимаемой должности и о присвоении квалификационного разряда по оплате труда.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии. Аттестационный лист и представление на работника хранятся в его личном деле. Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю предприятия, который с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ по предприятию о соответствии работника указанной должности и установлении ему того или иного разряда оплаты труда. Результаты аттестации после их утверждения вносятся в трудовую книжку аттестуемого. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством.

Требования к личности руководителя.

В литературе насчитывается более 150 деловых и личных качеств руководителя, сгруппируем их следующим образом:

1.) Общественно-гражданская зрелость, включает высокий уровень политической грамотности, активное участие в общественной жизни, способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, открытым, активным, жизнестойким.

2.) Организаторские способности – это умение создать организацию и систему управления ею, сформулировать цель и поставить задачи перед работниками. Подобрать добросовестных людей и сформировать дееспособный коллектив, воодушевить людей на достижение результатов, заставить людей работать, уметь поддерживать дисциплину.

3.) Деловая компетентность не м.б. компенсирована другими качествами, т.к. ничто не может заменить знания конкретного дела. Компетентность руководителя определяется знаниями, умениями и навыками в выполнении 5 вышеназванных функций. Она предполагает также, что решения принимаются со знанием действительного положения дел, реализуются энергично и настойчиво.

4.) Морально-этические качества определяются на основе нравственных принципов, правовых критериев, м/ународных правил, являются основой цивилизованного предпринимательства.

* всеобщее уважение, уважать власть, начальников, подчиненных, клиентов, партнеров, сарших и самого себя

*быть справедливым и терпимым к критике, проявлять честность в целях, деловых отношениях, не принимать нечестных отношений, не использовать служебное положение в личных целях

* выполнять обещания и обязательства, быть постоянным в секс.отношениях и браке, не злоупотреблять алкоголем и наркотиками

* быть опрятным и аккуратным, одеваться к лицу, к месту и ко времени

* быть вежливым, терпимым, не употреблять вульгарных слов

* все силы отдавать организации, понимать что престиж, благополучие – это результаты работы, а не цель

5.) Личные качества частично даются природой, а частично формируются работой над собой

* высокоразвитый ум

* умение предвидеть результат

* коммуникабельность

* стремление к лидерству

* способность увидеть главное

Право

Гражданско-правовой договор

Договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

Свобода договора. Граждане и юридические лица свободны в заключении договора. Понуждение к заключению договора не допускается, за исключением случаев, когда обязанность заключить договор предусмотрена законом или добровольно принятым обязательством. Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом. Если условие договора не определено сторонами соответствующие условия определяются обычаями делового оборота, применимыми к отношениям сторон.

Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (императивным нормам), действующим в момент его заключения. Если после заключения договора принят закон, устанавливающий обязательные для сторон правила иные, чем те, которые действовали при заключении договора, условия заключенного договора сохраняют силу, кроме случаев, когда в законе установлено, что его действие распространяется на отношения, возникшие из ранее заключенных договоров.

* Возмездный и безвозмездный договоры

Договор, по которому сторона должна получить плату или иное встречное предоставление за исполнение своих обязанностей, является возмездным.Безвозмездным признается договор, по которому одна сторона обязуется предоставить что-либо другой стороне без получения от нее платы или иного встречного предоставления.

* Публичный договор

Публичным договором признается договор, заключенный коммерческой организацией и устанавливающий ее обязанности по продаже товаров, выполнению работ или оказанию услуг, которые такая организация по характеру своей деятельности должна осуществлять в отношении каждого, кто к ней обратится (розничная торговля, перевозка транспортом общего пользования, услуги связи, энергоснабжение, медицинское, гостиничное обслуживание и т.п.).

* Договор присоединения

Договором присоединения признается договор, условия которого определены одной из сторон в формулярах или иных стандартных формах и могли быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом. Присоединившаяся к договору сторона вправе потребовать расторжения или изменения договора, если договор присоединения лишает эту сторону прав.

* Предварительный договор

По предварительному договору стороны обязуются заключить в будущем договор о передаче имущества, выполнении работ или оказании услуг (основной договор) на условиях, предусмотренных предварительным договором. Предварительный договор заключается в форме, установленной для основного договора, а если форма основного договора не установлена, то в письменной форме. Несоблюдение правил о форме предварительного договора влечет его ничтожность. В предварительном договоре указывается срок, в который стороны обязуются заключить основной договор. Если такой срок в предварительном договоре не определен, основной договор подлежит заключению в течение года с момента заключения предварительного договора.

* Договор в пользу третьего лица

Договором в пользу третьего лица признается договор, в котором стороны установили, что должник обязан произвести исполнение не кредитору, а указанному или не указанному в договоре третьему лицу, имеющему право требовать от должника исполнения обязательства в свою пользу.

Заключение договора

Договор считается заключенным, если между сторонами, в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

Существенными являются условия о предмете договора, условия, которые названы в законе или иных правовых актах как существенные или необходимые