Коммуникации и коммуникационный процесс, помехи при обмене информацией и их преодоление

Коммуникации (К) – это передача инфор-ции от 1 объекта к др-му, причем субък-ми м.б. отдел-е лич-ти, группы или орг-ции.

На «К» рук-ль тратит 50-90% своего раб-го вр-ни. «К» в повсевд-й жизни встреч-ся везде (при общ-ии с подчин-ми, на собраниях, разговор по телефону, сост-е док-тов и т.д.). «К» деляться на 2 гр-пы: 1) м/у орг-цией и средой; 2) м/у ур-ми упр-я и подраз-ми. Во 2) есть «К»: *) по внизсход-щей (подчин-ным ур-ней сообщ-ся проблемы, ά надо реш-ть, о приоритетах к.-л. Вопросов; *) по восход-щей (подчин-е передают инфор-цию выше стоящим Ур-ням. Рук-ль узн-ет возн-шие проблемы и реш-ет их → произв-ть труда. Эти «К» оповещ-т верхи о том, что дел-ся на низших ур-нях; *) гориз-е «К» (м/у отделами) Ее роль – такой обмен способ-ет коор-ции з-ч и дейс-й; улуч-ся контроль за изд-ми, распред-ем рес-сов, сбыту прод-и; способ-ют устан-ю равноправ-х отн-й м/у подразд-ми.

2/3 всей деят-ти п/п – это деят-ть, осн-я на К: «рук-ль-подчин-й»- это обмен инфор-цией о способах деят-ти, эф-ти работы, вознагр-ях, способ-тях раб-ков, о проблемах и изм-ях.

Имеет место обмен инфор-цией м/у «рук-лем и раб-й группы». Здесь рук-ль имеет возм-ть привлечь к реш-ю проблемы раб-ю группу. Отн-е равен-ва м. способ-ть ↑ удовлет-сти сотруд-ков своей работой.

Опред-ю роль игр-ют неформал-е комм-ции. Мнения таких групп сл-ет учит-ть рук-лю. Канал нефор-х комм-й м. назвать каналом распрост-я слухов. Т.к. слухи передаются быстрее, чем по каналу форм-х сообщ-й, то рук-ли польз-ся первыми для заплан-ной утечки и рапсрос-я опред-й инфор-ции.Достовер-ть слухов по исслед-ям 80-99%.

\Осн-я цель к омм-ного процесса-обес-ть понимание инфор-ции, явл-щейся предметом обмена, т.е. сообщ-й. Но сам факт обмена инфор-цией не гаран-ет эф-сти общ-я участ-щих в нем людей. Чтобы лучше поним-ть процесс обмена инфор-цией и усл-я его эф-сти, следует иметь предст-е о его стадиях, в ά участ-ют 2 или > людей.

В процессе обмена м. выдел-ть 4элемента:

1)отправитель-лицо, генер-щее идеи или собир-щее инфор-цию и перед-щее ее;

2) сообщение –собст-но инфор-ция, закод-ная с пом-ю символов;

3)канал - ср-во передачи инфор-ции;

4)получ-ль – дицо, которому предназ-на инфор-ция и которое интерпритир-ет ее.

При обмене инфор-цией 1) и 4) проходят ч/з 4 стадии. Их з-ча составить сообщ-е и исп-ть канал для его передачи т.о., чтобы обе стороны поняли и разделили исход-ю идею.Взаимосв-е стадии таковы: 1)зарожд-е идеи (отпр-ль реш-ет какую идею или сообщ-е следует сделать предметом обмена. Но идея еще не трансформир-на в слова или не приобрела др-й формы, в ά-ой м.послужить для обмена инфор-цией. Чтобы осущ-ть процесс обмена эф-но, отпр-ль д.учит-ть множ-во факторов (ПР:знать обстан-ку в целом, восприн-щую сторону и возм-е послед-я).

2)код-ние и выбор канала (идею отпр-ль д.закод-ть с пом-ю символов, исп-вав для этого слова, интонации, жесты. Отпр-ль также д.выбрать канал, совместимый с типом символов, исп-ных для код-ния (передача речи, письмен-е материалы, электр-е ср-ва связи, компьют-е сети, элек-я почта, видеоленты). Если канал не пригоден для физич-го воплащ-я символов, передача не возм-на. Выбор ср-в сообщ-я не д.огран-ся единст-м каналом. Желат-но исп-ть 2 и > канала. Процесс усложн-ся, т.к. отпр-лю приход-ся устан-ть послед-сть исп-я этих ср-в и опр-ть времен-е промеж-ки в послед-сти передачи инфор-ции.) 3)передача (тпр-ль исп-ет канал для доставки сообщ-я получ-лю. Речь идет о физ-кой передаче сообщ-я, которую многие люди по ошибке и прин-ют за сам процесс комм-ции. Передача явл-ся лишь одним из важнейш-х этапов, ч/з которые необ-мо пройти, чтобы довести идею до др-го лица);

4)декод-е (после передачи сообщ-я отпр-лем пол-ль декод-ет ее. Декод-е – это перевод символов в мысли пол-ля. Если символы, выбран-е отпр-лем, имеют такое же знач-е для пол-ля, последний будет знать, что имел в виду отпр-ль, когда фомир-сь идея.Если реакции на идею не треб-ется, то прцесс обмена инфор-цией на этом д.закон-ся.

Знач-му ↑ повыш-ю эф-сти обмена упр-кой инфор-цией спос-ет обратная связь, когда отпр-ль и пол-ль меняются местами. Обратная связь позв-ет понять в какой мере было понято и воспринято изнач-е сообщ-е. Обр-ю связь в знач-й степени подавл-ют шум (все то, что искажает смысл сообщ-я). Ист-ки шума: язык и разл-я восприятия. Из-за этого м.мен-ся смысл сообщ-я. В виде помех м.б. и организ-е неполадки м/у рук-лем и подчин-ми, они затруд-ют точную передачу инфор-ции.

\При межличн-х комм-циях возн-ют след-е виды помех при передачи инфор-ции:

1)восприятие (люди интерприт-ют одну и ту же инфор-цию по-разному в зав-сти от обр-ния, жизнен-го опыта, круга интересов, потреб-тей, эмоц-го состояния. Очеь важен хар-р взаимоотн-й м/у рук-лем и подчин-ми. В атмосфере доверия расшир-ся инфор-ционные потоки и ↑ точность инфор-ции: если рук-ли честны и открыты, инфор-руя своих подчин-х, последние овеч-ют им тем же);

2) семантич-е барьеры (проявл-ся в том, что слова-символы, исп-мые для код-я инфор-ции, м.иметь разные знач-я для разных людей в зав-сти от профессий, соц-го статуса, нац-но – культ-х разл-й, должн-ти и т.д. Ситуация услож-ся тем, что во многих орг-циях, а иногда даже в стр-ных подразд-ях, выраб-ся собст-й жаргон, что также м. служить ист-ком смысл-х искаж-й);

3)невербальные преграды (В невер-ой комм-ции исп-ся любые символы, кроме слов, -выраж-е лица, поза жест, интонация, которые мгут сущ0но изм-ть смысл произнос-х слов. Согласно исслед-ям психологов, знач-я часть реч-й инфор-ции (до 90%) восприн-ся не ч/з слова, а ч/з язык жестов, поз и интонацию. Зн-т во многих случаях, как мы говорим,гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невер-е символы спос-ны сущ-но изм-ть смысл передаваемого сообщ-я и создать допол-е проблемы в общ-нии);

4)отсут-е обратной связи по поводу посланного вам сообщ-я;

5)неумение слушать. Слушать-это не только восприн-ть инфор-цию, нужно прислуш-ся к чувствам.

Способы преодоления этих барьеров: *необ-мо прояс-ть свои идеи перед началом передачи, т.е. надо систем-ки обдум-ть и системат-ть вопросы, идеи, которые хочу сделать объектом передачи; *надо быть восприимчивым к семан-им проблемам. Не надо жалеть сил на искл-е из сообщ-й двухсмысл-х слов и утвержд-й; *надо следить за языком поз, жестов и интонации; *изучать эмпатию и открытость. Эмпатия-это внимание к чувствам др-х людей. Эмпатия при обмене инфор-цией подразум-ет поддер-е открат-ти в разговоре. Надо избегать скорополит-х оценок, суждений. Все же лучше увидеть, прочувс-ть и понять ситуацию, затрагив-мые проблемы; *нужно добив-ся устан-я обратной связи (задавать вопросы, отчет, доклад, контроль, повторить сказанное, провед-е с подчин-ми политики открытых дверей).

При орг-ных комм-циях м. возн-ть след-е преграды: 1)искаж-е сообщ-я (когда инфор-ция дв-ся в орг-ции вверх и вниз, смысл сообщ-я м.исказ-ся по ряду причин. Сообщ-я м.искаж-ся преднам-но в силу затруд-й в межличн-х контактах. Созн-е искаж-е инфор-ции может иметь место, когда к.-л. Мен-жер не согласен с сообщ-ем. В этом случае мен-р модиф-ет сообщ-е так, чтобы изм-е смысла было в его интересах.

Проблема искаж-я инфор-ции м.возн-ть и вслед-вии ее фильтр-ции. Фильт-я проис-т по мер дв-ния сообщ-й вверх, вниз или с Ур-ня на Ур-нь. Сущ-ет потреб-ть в фильт-ции, чтобы с одного Ур-ня на др-й напр-сь только те сообщ-я, которые его касаются.

Сообщ-я, опрв-мые наверх, м.искаж-ся в силу несовпад-я статусов Ур-ней орг-ции. Рук-ли высшего звена обл-ют более выс-м статусом, поэтому возн-ет тенденция снабжать их только положит-но восприн-щей инфор-цией. Это м. приводить к тому, что подчин-й не инфор-ет рук-ля о потенц-ной или сущ0щей проблеме. Далее, т.к. подчин-е хотят получ-ть одобр-е рук-ля, они м.гов-ть ему только то, что он хочет усл-ть. Др-гой причиной, меш-щая раб-кам передавать инфор-цию наверх, может быть страх перед наказ-ем и ощущ-е бесполез-сти этого действия.)

2)инфор-ционные перегрузки (рук-ль, погащ-ный переработкой поступ-щей инфор-ции и необ-тью поддер-ть инфор-ный обмен, не в сосоянии эф-но реаг-ть на всю инфор-цию. Он вынужден отсеивать менее важную инфор-цию и оставлять только ту, которая каж-ся ему важной; то же отн-ся и к обмену инфор-цией. Но поним-е рук-лем важности инфор-ции м.отл-ся от поним-я таковой др-гими раб-ми орг-ции. Инфор-ные перегрузки м.б.вызваны также элемен-ной нехваткой техн-х ср-в связи и обр-ки инфор-ции.

3)нерац-я орг-ная стр-ра (если стр-ра орг-ции продумана плохо, вызыв-ет дублир-е ф-ций, з-ч и полномочий, это неизбежно прив-дит и к парал-ным потокам инфор-ции, ее искаж-ям и замедл-ю движ-я. Кроме того, чем больше Ур-ней рук-ва в орг-ной стр-ре, тем больше вероят-ть инфор-ных искаж-й, т.к. каждый Ур-нь фильтрует и корректирует передав-мую инфор-цию.Нерац-я стр-ра м.вызвать конфликты м/у разл-ми подразд-ми и отдел-ми рук-ми, что естесст-но созд-ет серьезные проблемы при обмене инфор-цией и принятии упр-х реш-й.

Способы преоджол-я преград в орг-ных комм-циях: * регул-е инфор-х потоков (рук-ли на всех Ур-нях орг-ции д.представлять потреб-сти в инфор-ции собств-е, своих нач-ков, коллег и подчин-х); * упр-кое действие (короткие встречи с подчин-ми для обсужд-я разл-х вопросов, контроль за ходом работы по план-му графику, отчеты произ-ной деят-сти); * система обратной связи (опрос раб-ков, отчеты, система сбора предложений)

 

 

9. Понятие и классификация управленческих решений. Процедура принятия и реализации управленческого решения.

Решение – это один из необходимых мотивов волевого воздействия, состоящего в выборе цели действия и способов его выражения. Это творч.процесс, требующий преобраз-я инф-ции, познания объективн. действительности путем воображения, интуиции и формирования управленч.решения для выполнения целей.

Проблема принятия решений опр-ся как ситуация ситуация из 2-х состояний: существующая и желаемая.

Процесс формирования решения состоит из 3-х стадий:

1) постановка целей и задач планирования

2) подготовка управляемой ситемы для выполнения плана (решения);

3) учет, контроль и корректировка.

Основанием для решения служат разл. произв.ситуации, указания, директивы и др.мотивы.

Принятие решений – право и обяз-ть менеджера, кот. вытекают из предела его компетенции. Во всех случаях принятия решений он несет ответст-ть. Они д.соотв-ть юрид.нормам.

Основные требования к решениям:

1) Научн.обоснованность;

2) Компетентность (знания, опыт, должность)

3) Полномочность (уровневое право)

4) Возможности

5) Непротиворечивость прежним решениям

6) Своевременность

7) Простота, ясность и строгостьформ (лаконичность)

Решения классифицируются:

1) Стратегические (в пред. 10лет)

2) Перспективные (3-5лет)

3) Текущие (1-2года)

4) Оперативные (ежеднев)

5) Общие

6) Частные

7) Специальные

8) Внешние и внутренние

9) Административные

10) Типовые

11) Творческие

12) Коллегиальные и единоличные и т.д.

В практике М-та сложились 2 подхода принятия решения: индивид-й (централизованный), где большая часть реш-й приним-ся одним лицом и групповой, где прин-е и выработка реш-я осущ-ся группой, обычно более низкого уровня управления.

Необх-мо помнить 2 момента:

1) принять решение легко, но принять верное и хорошее решение трудно;

2) принять решение – это психологический процесс для самого рук-ля и для коллектива.

Для выработки правильного решения существует методика их составления и выработки. К общей принципиальной схеме относится:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

Сам процесс сост.из след-х элементов:

1) Анализ ситуации, проблемы, выявление необходимости в принятии решения, сбор и анализ инф-ции.

2) Выработка цели.

3) Постановка и формулировка вопроса решения под цель.

4) Коррект-ка инф-ции под вопрос, обработка, расчет и желаемый результат.

5) Оц-ка и обоснование путей решения, ограничений, выбор критерия эффект-ти, расчет возмож.последствий.

6) Выбор вариантов решения (моделирование, игра)

7) Принятие удовлетв.решения, т.е. лучшего из вариантов.

 

Управление АПК

1 Структура управления, ее характеристика, типы и правила построения.

структура отражает строение и внутреннюю форму любой системы. С-х предприятие состоит из 3-х различных, но взаимосвязанных структур. Производственная представляет собой совокупность отраслей основного, вспомогательного, обслуживающего и промышленного производств. Организационная структура – это совокупность подразделений в отраслях производственной структуры (бригады, звенья, цех).

Структура управления создается на основе организационной структуры и для выполнения конкретных функций управления. Под структуройуправления понимается совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структуру управления характеризуют схема, штатное расписание, положение о подразделениях и должностные инструкции. Для наглядности структуру управления изображают на схеме. Правила изображения структуры:

1)Начальники на схеме изображаются выше подчиненных

2)Равнозначные звенья управления на схеме показываются на одинаковом уровне и составляют ступень управления (п: бригадиры, начальники цехов на схеме изображаются на одном уровне).

3)Связи, идущие от линейного персонала обозначаются сплошной линией, от функционального персонала пунктирной.

Штатное расписание предприятия содержит наименование подразделений и должностей, число штатных единиц по каждой должности, размер месячного должностного оклада или разряд тарифной сетки, размер персональной надбавки, итог по з-п, № и дату приказа и др. документы, которые утверждают штатное расписание. Численность управленческих работников устанавливается руководителем предприятия, исходя из производственной необходимости на основе штатных нормативов и в соответствии с принятой структурой управления. Положение о подразделениях – перечень прав, обязанностей и ответственности работников управления, регламентируемых должностной инструкцией, а для подразделений – положением.

В зависимости от размеров предприятий, их специализации, технической оснащенности, природных и исторических условий в с-х предприятиях сложились разные структуры управления. Основные из них:

1)Бригадная 2-х ступенчатая структура управления (бригадир –директор)

2)Территориальная или отделенческая, 3-х ступенчатая структура управления (бригадир-управляющий отделением – директор). Отделения сформированы по территориальному принципу и в них производственные предприятия и растениеводства и животноводства.

Недостатки отделенческой структуры управления – преобладание двойного подчинения, избыток согласований, дублирование решений, и как результат снижение иерархической ответственности. Специалисты выполняют роль информаторов, советчиков, посредников между директором и управляющим. В непосредственном подчинении руководителя часто находятся более 20 работников, при норме управления 10-11 человек.

Преимущества: комплексное управление в территориальных подразделениях, возможность лучшего использования трудовых ресурсов, предполагается децентрализация управления.

3)Отраслевая или цеховая, 3-х ступенчатая структура управления по схеме бригадир – начальник цеха – директор. Цех является отраслевым подразделением или узко специализированным (цех животноводства, механизации).

Преимущества: 1) Единство технологического и организационного воздействия, т.к. специалисты отраслей являются начальниками цехов, их непосредственными руководителями, и могут успешнее распоряжаться техническими и трудовыми ресурсами, несут полную ответственность за конечные результаты производства. (гл. агроном, гл. зоотехник и т.п.). 2) Увеличивается скорость управленческого воздействия, директор оперативнее решает вопросы с главными специалистами, а специалисты между собой.

3) Обеспечивается более специализированное и квалифицированное управление.

4) Уменьшается число непосредственных подчиненных руководителю (10-11 чел).

5) Можно наладить более оперативную систему информации и учета благодаря максимальной централизации бухгалтерского учета.

Недостатки: 1) Недостаточное взаимодействие на определенной территории.

2) Недостаточное использование трудовых ресурсов. 3) Излишняя централизация в управлении.

Условия перехода на отраслевой принцип управления: 1) Небольшое число населенных пунктов; 2) Компактность территории; 3)Высокий уровень внутрихозяйственной специализации, концентрации и механизации производства; 4) Наличие средств связи, передвижения, хорошие дороги; 5) Наличие опытных и образованных специалистов, умеющих самостоятельно выполнять обязанности технологов и организаторов производства.

4)Комбинированная структура управления, в которой может быть как территориальные, так и отраслевые подразделения, также сочетаются 2-е и 3-и отрасли.

Цели и функции управления

Цели управ-желаемое возможное сост.системы,которое должно быть достигнуто. Цели-изнач.этап процесса управ.Цель п/п должна опред.с учетом реальн.возможн.развития системы. В сист.управ.цели выполняют ряд важ.функции:

1)отраж.филос.организации, концепцию её деят. И развития

2)уменьш.неопредел.текущ..деят. как организ,так и отд.работников

3)цели великие и главные-ориентиры в окр.мире, помогают приспас.к нему и сконцентр.на достижении желаем.рез-ов

Цели-основа критериев для выделения проблемы,прин.решения,контроля и оцнку рез-ов деят-ти.

К целям предъяв.требования:

*конкретность*реальность*объективность*достижимость в дан.условиях*цели должны форм.людьми уровн.*гибкость*признаваемые людьми*проверяемыми*совместимыми друг с другом и в пространстве

Классификация:

1)по степени сложности (стратег,такт,опертивные)

2)по периоду времени(долг,кратк,среднесрочные)

3)по содержанию (технол,техн,эк-кие,произв,админ.маркетинговые,соц)

4)на уровне уравл(общие,специф:*операцион,*оперативные)

Изменение во вн.и вн.среде приводит к тому,что целиприх.корректировать. в рез-те происходит тактика наползания целей друг на друга. В рез-те в организ.складыв.определ.система целей. А также механизм её постоянного обновления. В этой системе цели наход.в опред.отношении друг с другом., то есть могут вытекать друг из друга, образуется дерево, от ствола которого (миссии орг) отходят несколько круп.веток (обще организ.цели)

 

3.Функции управления,их сущность и взаимосвязь.

Функции-конкретн.вид упр.деят, который осущ.спец.приемами и способами.

Класс-ция:

О сновные:

прогнозирование и планирование-главные системы управл. Прогнозирвоание -предвидение хода развития события в предстоящем периоде конкр п/п

Планирвоание-предпол.использование всех методов и процедур,которые должны применять руковод.и спец, при планирвоании буд.событий.

Планирвоание- показать в плане то,что необходимо достичь, с помощью рычагов, в соот.со временем и пространством. План-сложная соц-экон.модель будущего сост.организации,это программа действий на будушее. На высшем уровне управ.осущ.стратег.планир, на сред-тактическое, на низшем-оперативное. Все виды планов-сост.общую систему ген.план.

Орагнизация- сущность функции сост. в установл.постоянных и перемены.вз/отношений между производ.подразд.п/п и службами а также в поред.порядка и условий её функц-ия. Основ задача-сформировать управляемую.или управляющую систему,установить конкрет.параметры и режимы работы подразделений.

Функции орг-вид деятельности способ.форми-ию средств по управлению совместной деят-ти людьми по достижению поставл.цели.

Координаци я-заключ.в обеспечнии,соглас.всех звеньев системы управ. Решаются задачи с разд.труда в аппарате управ, в случае отклон.от заданных параметров. Цель-установл.вз/дейс в работе произв.подразд.руковод и специал, а также устранения помех и отклонений от заданного режима работы. Объект-тр.коллектив.

Регулирование -деят-по поддержанию в динам.системы управления и сист.управления производства заданных параметров.

Мотивация -процесс с помо.которого руков.активизирует людей на выпол.той или иной работы,побуждает их эф.трудиться для достиж.поставленных для орг.целей. в процессе мотивации определ.последовательность вз-св.категорий: потребности, интересы,мотив.деят-ть и действия людей.

Контроль- деят.рук.п/п то есть руково.п/п устан.станадрты, номративы,проверяющих и оценивающих в соотв.с ними продукции. Осущ.след.виды контроля:предварит,текуший и заключ.

Наряду с этим проводится

*фин контроль-гл.инструмент выработки политики и принятия решений.для достижения жел.целей.

*Адм.контроль-за деят.всей организации с помощью которого нализ.деят всех подразделений

.*внеш и внут.контроль-внеш-во стороны руководства, внутренний-внутри коллектива кажд.работником. Оба этих контроля осущ.либо в опред.последовательности либо одновременно.

4 классификация(3 в методичке):

По хар-ру работы:*администр*тех-технологич*производственные*эк-кие*хоз-ые

Организ.регламенты.

Д.И.гл.экономиста.

Начало в методичке.

Положение об эк.службе

1общие положения-планово-эконом.отдел-самот.структ.подразделение п/п и неподчин.непосрдественно директору,замдиректора по эк.вопросам.

2. структура-струк. И штаты пл-эконом.отдела утвержд.руководитель в соответ. С типовыми структ.аппарата управления и нормативами численности спец. И служ.с учетом объемов работ и особенностями произ.

В состав отдела могут входит:сташий экономист,экономист по труду……расрпед.обязанностей осущ.гл.экономистом.

3.функции

* (в области планирования) разработка перспект.планов и бизнес-планов., участие в разработке стратегии п/п,составление бизнес-плана,участие в разработке месячных и годовых планов вспомог.подразделений.

*(в области планово-эконом.работы):

Разраб.системы показателей работы деят.цехов,организация работы по НОТ и ценообразования на п/п,орган. По эффективному использованию основ. И обор.фондов…

*(в области анализа):контроль за выполнением подразд.п/п планов и заданий,разработка и праильноеприменение нормтивов,норм ставок…,организация иуправл.работой по эк.анализу

4.права-давать указания по вопроосам планир,нормир,оплатытруда, не принимать к исполнению и оформл.документы по операциям, которые наруш.действ.зак-ва, вносить руково.п/п предложения и поощрение дельных сотрудников.

5.ответственность-своерв.и кач.разработка перспек планов соц и эк.развития,год.планов,вндрение достижения науки и перед.опыта.практику планирвоания,за своер.инфо остостоянии рынка, выбор наиболее выгод.каналов. реализ.продукции.

 

Должностная инструкция

ЭКОНОМИСТА

 

Должностные обязанности:

*Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.*Подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.

*Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоение новых видов продукции, прогрессивной технике и технологии.

*Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции.

*Определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

*Участвует в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, проведении работ по ресурсосбережению, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учетной документации.

*Осуществляет контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов.

*Выполняет работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за правильностью осуществления расчетных операций.

*Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений.

*Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

*Участвует в формировании экономической постановке задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможности использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации.

Должен знать:

*Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия;

*Организацию плановой работы;

*Порядок разработки перспективных и годовых планов материальных, трудовых и финансовых затрат;

*Методы экономического анализа и учета показателей деятельности предприятия и его подразделений;

*Методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рациональных предложений и изобретений;

*Методы и средства проведения вычислительных работ;

*Правила оформления материалов для заключения договоров;

*Организацию оперативного и статистического учета;

*Порядок и сроки составления отчетности;

*Отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики;

*Экономику организацию производства, труда и управления;

*Основы технологии производства;

*Рыночные методы хозяйствования;

*Возможности применения вычислительной техники для осуществления технико-экономических расчетов и анализа хозяйственной деятельности предприятия, правила ее эксплуатации;

*Законодательство о труде;

*Правила и нормы охраны труда.

 

5 Оперативное управление в с-х предприятии, диспетчеризация.

Оперативное управление направлено на повседневное, планомерное руководство трудовыми коллективами с учетом требований научной организации труда. Основные ее принципы: пропорциональность, согласованность, ритмичность, непрерывность (поточность) и срочность. Оперативное управление призвано обеспечивать текущую материальную подготовку производства, оказать влияние на его ход и реализацию производимой продукции при условии достижения максимальной эффективности.

Для осуществления данной функции руководители и специалисты должны решать следующие задачи:

1) составление и доведение дневных, 5-дневных, декадных и иных плановых заданий до бригад, участков, звеньев, отрядов и отдельных исполнителей.

2) Расстановка непосредственных исполнителей по рабочим местам и оснащение рабочих мест.

3) Инструктаж исполнителей.

4) Оперативный учет, контроль и проверка использования заданий с оценкой качества работы.

5) Анализ результатов работы трудовых коллективов и отдельных исполнителей.

6) Своевременное устранение причин, тормозящих нормальный ход выполнения задания.

7) Подбор работников для срочных непредвиденных работ и замена выбывших исполнителей.

8) Подведение итогов работы, корректировка планов и заданий на ближайшие периоды.

9) Прием заявлений заявок из подразделений на транспортные и другие средства производства и материалы, распределение их по подразделением и исполнителям, а также отдача исполнителями оперативных распоряжений.

10) Проведение оперативных совещаний, нарядов, планерок.

Оперативное управление предполагает организацию взаимодействия и координацию деятельности руководителей хозяйства, специалистов и исполнителей. Главным здесь является принятие грамотных решений, быстрое доведение их до исполнителей и обеспечение точного выполнения. Оперативное управление включает организацию оперативного учета выполнения плановых заданий. Полученные задания позволяют непрерывно контролировать ход производства, проводить его анализ, своевременно принимать необходимые меры для выполнения текущих заданий.

В организации оперативного управления важную роль играют технические средства. Широкое использование современных технических средств, транспорта, связи, графических средств отображения информации, средств составления, обработки, размножения, поиска и хранения документации позволяет руководителям и специалистам более эффективно выполнять свои обязанности. Наглядным средством отображения оперативной информации служат графики: отображающие отношения на производстве – оргограммы; фиксирующие расположение предметов и явлений во времени и в пространстве – хроногаммы и топограммы; отображающие количественные отношения – диаграммы и номограммы. С помощью графиков отображают маршруты движения агрегатов, выполнение контрольных заданий, динамику развития отдельных процессов, периодичность технического обслуживания и т.д.

Оперативное управление производством на предприятии осуществляют прежде всего линейные руководители. Наряду с ними активное участие в этой работе принимают рядовые специалисты и исполнители.

Оперативное управление требует наличия в каждом предприятии хорошо отработанной системы нормативов и умелого ее использования. Нормативы лежат в основе всего оперативного планирования и контроля за деятельностью исполнителей. Важным элементом оперативного управления является диспетчерский час. Его главная задача – выяснить причины отставания в выполнении заданий исполнителями. Все сообщения на нем должны быть краткими, а его общая продолжительность не более превышать 40-50 мин.

Оперативный анализ производственной деятельности (в основном это анализ использования тракторов, автомобилей, кормов и др.) нужен для недопущения простоев техники и оборудования, перерасхода нефтепродуктов, недокорма животных и других явлений, приводящих к сбоям на производстве.

Оперативное планирование – это разработка рабочих планов по периодам работ, планов- заданий, планов – нарядов, графиков – маршрутов движения механизированных отрядов и отдельных агрегатов, сетевых графиков и т.п. Они определяют текущую загрузку производственных мощностей. Все виды оперативных планов должны быть взаимосвязаны и вытекать из содержания бизнес-плана. Исходная информация для их составления поступает из основных подразделений производства.

Диспетчеризация

Диспетчерская служба – орган централизованного оперативного управления производством с помощью технических средств связи, сбора и обработки информации, контроля и регулирования деятельности всех структурных подразделений предприятия.

Работа диспетчерской службы по своему содержанию подразделяется на оперативную, контрольно-учетную, аналитическую и плановую.

Оперативная работа включает решение всех текущих вопросов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, прием оперативной информации и заявок, передачу распоряжений, указаний и контроль за их выполнением.

Контрольно - учетная работа - это сбор информации и обработка оперативной отчетности о ходе работ, ведение диспетчерской документации, предоставление информации руководителями специалистам предприятия и другим хозяйственным органам.

Аналитическая работа тесно связана с плановой и контрольно-учетной. При анализе на основе плановой и отчетной информации проводится сопоставление полученных данных, выясняются возможности роста ресурсов, устранения простоев техники, оборудования и т.д.

Функции диспетчерской службы. На первом этапе обычно они ограничиваются сбором и передачей различной информации. На втором этапе подключаются контрольно-учетные и аналитические функции. При полном своем развитии диспетчерская служба выполняет различные работы по оперативному планированию и регулированию производства, наделяется правами распорядительства.

Диспетчерская документация необходима для нормальной организации оперативного учета, анализа выполнения планов и заданий, передачи распоряжений и заявок, контроля за их выполнением. Она делится на планово-контрольную, оперативную и наглядную. В разработке диспетчерской документации принимает участие все заинтересованные в получении соответствующей информации специалисты. Основным оперативным документом является Журнал диспетчерской службы, в котором фиксируется время и вид связи, кто и откуда передает информацию, ее содержание, время передачи указаний исполнителю и контроля за их выполнением. Другие журналы отражают работу отдельных отраслей, цехов, подразделений.

Для оценки экономической эффективности диспетчерской службы применяют показатели: прирост валовой продукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, автомашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, снижение их себестоимости и т.п.

6 Административные методы управления.

Методы управления – это совокупность способов, приемов, средств воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Административные методы управления предполагают использование руководителем власти, системы соподчиненности работников и создание такой системы организационных отношений, при которой каждому работнику точно известно что, когда и какое задание выполнять. Воздействуют не на интересы людей, а на волю исполнителя, чувства хозяина, чувства дома. Известен в практике как метод кнута.

Особенностью административного метода является:

Если экономические методы побуждают людей к действию, то административные заставляют.

Четко определяют конкретную программу действий для исполнения.

Ограничивают свободу выбора между разными способами действия исполнителя.

Средства воздействия отличаются от жесткости от директив (требование обязательное к исполнению).

Не выполнение обязательных административных актов, рассматривается как нарушение дисциплины и может повлечь за собой наложение дисциплинарного взыскания.

Является наиболее сильным средством поддержания дисциплины и порядка на производстве.

Административные методы делятся на 2-е группы воздействий: 1 группа – организационные воздействия, применяются на длительный срок при формировании устойчивых организационных отношений.

Виды организационных воздействий:

1 Организационное регламентирование предполагает юридическое закрепление требований и правил поведения в отношении разных объектов. К ним относятся административные акты. Документальными органами регламентирования являются: законы, устав предприятия, положение о подразделении, должностная инструкция, схемы организационной и структуры управления, распорядок дня, правила внутреннего распорядка и др. регламентируемые документы.

Организационное нормирование – это возде