Школы стратегич. менеджмента

Школа дизайна:1).стратегия для каждой орг-ции уникальна, формируется вне всяких шаблонов и стандартов.2).формирование стратегии –есть процесс нахождения соответствия между хар-ми фирмы и теми возможностями, которые определяют ее положение во внешней среде. Осн. Метод: SWOT-анализ.

Школа планирования: Стратегия – результат осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги и схематически изображаемого в виде таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Инструментарий: матрица «Товар-рынок» (И. Ансофф), матрица БКГ.

Школа позиционирования: на основе анализа конкурентной среды (модель 5 сил М. Портера – выделение стратег. групп, построение цепочки ценностей; высшее руководство может выбрать одну или неск-ко общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любого типа организации.

Школы описательного хар-ра

Школа обучения: Стратегия не предначертана заранее, а развивается, основываясь на обучении с гибким реагированием на изменения во внешней среде.

Школа внешней среды: Деятельность организации прямо зависит от окр. ср. Необходимость описания взаимосвязей между отдельными определяющими признаками орг-ции и конкретными изменениями окружения. Уникальность всех страт. решений определяется величиной орг-ции, степенью внешней враждебности, использование новых технологий.

Школа власти: Стратегия – полит. процесс, который предполагает поиск, учет, согласование (компромисс),интересов всех участников процесса.(Теория Стейк-Холдеров, теория страт. альянсов).

Школа культуры: Культура влияет на на принятый в орг-ции стиль мышления отношения. Сложившийся уровень культуры, способствует сохранению текущих стратегий, а не необходимость страт. изменений, т.е. может вызвать сопротивление этим изменениям.

Школа предпринимательства: Основным для рук-ля явл-ся мысленное представление, видение стратегии. Рук-ль должен обладать интуицией, здравомыслием, проницательностью, опытом.

Школа конфигурации: Новая стратегия требует соответствующего видоизменения орг-х структур, т.е наличие соответствий орг-ой стр-ры позволяет реализовать заранее разрабатываемую стратегию.

Школа когнитивизма: Истинный стратег – самоучка, строящий на основе опыта, собственные знания и умения.

Долгосрочное планирование

Цель: повышение эффективности деятельности орг-ции, оптимизация расходов ресурсов. Задачи: Оптимизация расходов ресурсов на основе детерминированных матем-х моделей. Методология: из настоящего в будущее. Результат: измерение прибыльности и рентабельности.

Стратегическое планирование

Цель: повышение адаптации, способность компании подстроиться под действующую внешнюю среду. Задачи: Поиск методов воздействия на ситуацию на основе анализа возможностей, угроз, сильных и слабых сторон орг-ции. Методология: Из будущего в настоящее и обратно в будущее. Результат: достижение или недостижение цели.

72. Уровни стратегического управления и этапы разработки стратегии. Подходы к классификации стратегий. Сущность стратегий развития, конкуренции и действий. До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Таким образом выделяют следующие виды стратегий:

1. Стратегии развития:

- стратегия роста;

- стратегия поддержания;

- стратегия ухода.

1. Конкурентные стратегии:

- стратегия минимальных издержек (лидерство по издержкам);

- стратегия дифференциации;

- стратегия сфокусированности минимальных издержек;

- стратегия сфокусированной дифференциации;

- стратегия оптимальных издержек.

1. Стратегии действий:

- наступление;

-оборона;

- комбинированная.

Стратегии развития

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Стратегия поддержания.

Данная стратегия реализуется на этапе зрелости ЖЦ организации и сводится к сохранению существующего положения вещей за счёт улучшения качества, сервиса, цены при относительно небольших затратах. Такие стратегии часто в компаниях с длительным ЖЦ продукции (например в отраслях тяжёлого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы и др., где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существования организации.

Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентированы на постепенное сокращение: объёмов производства; объёмов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.

 

Общие стратегии конкуренции (по М.Портеру) По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий (см. рис.), которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
2. 2. Абсолютное лидерство в издержках (Стратегия минимальных издержек) – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации продукта,

- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Следовательно, можно выделить два основных вида стратегий действий: наступление и оборона. Третий тип стратегии действия состоит из комбинации наступательных и оборонительных мер. Наступательные стратегии предназначены для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.

73. Подходы к формулировки миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения PEST-анализа

В широком смысле слова, миссия - это философия и предназначение организации. Широкая трактовка миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

Пример широкой формулировки миссии конструкторского бюро:

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание уровня разработок, создание новых рабочих мест и Культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.

Узкий подход - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.

Пример узкой формулировки миссии АКБ Сухой».

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественны, военные и гражданские самолеты, прежде всего, марок «Су» и «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и отечественного госзаказа.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации - это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные. Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующие конкурентных преимуществ.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: Доходы организации (Прибыльность Положение на рынке Производительность Финансовые ресурсы Мощности организации Разработка, производство продукта и обновление технологии),

Работа с клиентами (Улучшение сервиса), Работа с сотрудниками (Изменение в органи­зации и управлении, Человеческие ресурсы), Социальная от­ветственность (Оказание помощи обществу).

Ключевые пространства установления долгосрочных целей: Положение на рынке, Инновации, Маркетинг, Производство, Финансы, Управление персоналом, Менеджмент.