Особенности труда руководителя

Особенность	Необходимые умения
Очень много проблем и задач различной сложности и срочности	Располагать проблемы и задачи по приоритетности
Планировать свое время с учетом графика работоспособности и биоритмов
Делегировать полномочия
Вынужденная многократная необходимость «переключаться с одной задачи на другую»	Психологическая способность к прерыванию выполняемой работы с последующим ее возобновлением
Большое количество контактов с другими людьми	Правильно себя вести с другими людьми с учетом особенностей их характеров
Слушать и говорить
Значительная умственная нагрузка	Соблюдать гигиену умственного труда
Высокая степень ответственности за результаты работы возглавляемой группы	Осознанно определять собственные ценности
Умение ставить перед собой цели и добиваться их достижения
Проводить «текущий» и «регулярный» анализ использования рабочего времени, выявлять и устранять слабые места
Вырабатывать более эффективные приемы личной работы
Руководитель – это лицо, принимающее решения (ЛПР)	Использовать инструментарий принятия рациональных решений, развивать исследовательский, творческий подход к решению проблем и задач
Умело применять коллегиальность

 

Научная организация труда необходима не только рабочим, специалистам, но и руководителям. В публикациях на эту тему рекомендации по повышению эффективности личной работы получили название «тайм-менеджмент» или «самоменеджмент». Незнание основ тайм-менеджмента приводит к ошибкам, которые дорого обходятся как самому руководителю, так и организации, в которой он работает. Ниже приведены ошибки руководства, которые имеют наибольшее распространение.

Непонимание особенностей труда руководителя. Чаще всего встречается у начинающих руководителей. Они не понимают, что теперь главная их задача – организовывать и направлять деятельность подчиненных, а не продолжать старательно выполнять прежние функции. Какую-то работу, не связанную с руководством, руководитель, конечно, может взять на себя, но она не должна мешать выполнению обязанностей руководителя.

Отказ от делегирования. Руководитель, предпочитающий централизацию управления, замыкающий все на себя, постоянно испытывает дефицит времени. Он не успевает своевременно принимать все необходимые решения, а подчиненные оказываются «в простое». Бизнес-процессы замедляются, что наносит ущерб организации.

Цели ставятся в отрыве от работников. Одним из первых, кто осознал необходимость привлечения подчиненных к установлению целей, был специалист в области менеджмента П. Друкер. Он разработал систему «управление по целям», одной из составляющих которой было обязательное установление целей совместно с подчиненными. При этом надо убедить работников, что цели реалистичны, и пообещать при необходимости оказывать помощь в их достижении. Только тогда подчиненный будет прикладывать должные усилия для получения требуемых результатов.

Отказ от обучения. Некоторые руководители считают, что достигли достаточного уровня могущества, объема знаний и перестают замечать изменения внешней среды, не воспринимают критику и начинают делать непоправимые ошибки. Чтобы этого избежать, необходимо постоянно совершенствовать свои знания, связанные с лидерством.

Не уделяется необходимое время подчиненным. Большая часть времени руководителя уходит на коммуникации с сотрудниками организации, партнерами и клиентами. Подчиненные не должны оказаться в этом списке на последнем месте. Руководитель должен быть инициатором встреч для обсуждения вопросов перспектив карьерного роста, повышения квалификации сотрудников. Тогда руководитель вовремя получит сигналы о недостатках в работе объекта управления, сможет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Достижения работников часто не признаются. Еще Ф. Герцберг определил наличие у работников мотивационной потребности признания достижений со стороны руководства. Это подтверждали и другие исследователи. Руководитель не должен забывать о необходимости немедленного вознаграждения заслужившего этого подчиненного. Следует также помнить, что для большинства сотрудников добрые слова руководителей организации являются наивысшим мотиватором, независимо от других форм внешнего вознаграждения.

Стремление добиться быстрого устранения проблем вместо их окончательного разрешения. Несмотря на давность разработанных методов определения причин возникновения проблем и их достаточную известность, многие руководители не применяют их в своей работе. А без знания причин невозможно радикально избавиться от проблем. Поэтому изучение и применение инструментария менеджмента остается актуальнейшей задачей руководителей.

Несоответствие слов и поведения руководителя. Люди ведут себя согласно поступкам руководителя, а не его пусть и очень правильным словам. Если руководитель требует строго соблюдать дисциплину. А сам является и уходит с работы, когда ему захочется, никакие меры не помогут добиться дисциплины. Если руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но не прислушивается к высказанным идеям и предложениям, никто инициативу проявлять не будет. Руководитель также должен всегда выполнять свои обещания.

Перегрузка лучших сотрудников по принципу «грузить на того, кто везет». Если это происходит с добровольного согласия подчиненного и сопровождается дополнительным вознаграждением, то все нормально. Но если это не так, и часть сотрудников, которым руководитель опасается доверить какие-то поручения, эксплуатирует более профессиональную и ответственную часть, будут возникать конфликты.

Слишком серьезное восприятие всего происходящего. Руководство, конечно, дело серьезное, но не стоит забывать, что благоприятный социально-психологический климат в коллективе способен творить чудеса. Руководитель всегда должен быть в хорошем настроении, сохранять чувство юмора. Разумеется, все должно быть в меру. Важно найти золотую середину: не быть «сухарем», но и не оказаться «клоуном на ковре».

 

Рассмотрим самые существенные элементы тайм-менеджмента:

1) выработка ценностных установок (взглядов, принципов);

2) установление личных целей;

3) планирование своего времени;

4) анализ использования рабочего времени;

5) развитие умения слушать;

6) постоянная борьба с потерями времени.

Хотя рекомендации тайм-менеджмента адресуются главным образом руководителям, они пригодятся любому работнику, да и вообще любому человеку.

Выработка ценностных установок (взглядов, принципов). Ценностные установки – это взгляды и принципы человека, его представления о том, что является важным и правильным в его жизни, а что – нет, которыми он руководствуется в своей практической деятельности.

Ниже приведены вопросы, с которыми чаще всего приходится сталкиваться руководителю.

Равенство полов:

· одинаково ли надо относиться к работникам-мужчинам и работникам-женщинам?

· должны ли женщины иметь на работе некоторые привилегии?

Возраст:

· надо ли учитывать возраст работников?

· как следует вести себя с работниками разного возраста?

Риск:

· как следует относиться к риску?

· следует ли рисковать, зная, что неудача повлияет и на судьбы других людей?

Помощь другим людям:

· до какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в затруднительном положении?

· надо ли, и до какой степени, помогать слабым людям?

Поощрение-наказание:

· какими стимулами следует главным образом пользоваться по отношению к людям?

· какие виды наказаний допустимы?

Участие в управлении:

· в каких формах следует привлекать к управлению других работников?

· каковы должны быть границы делегирования полномочий?

 

Отношения:

· возможно ли иметь деловые отношения с людьми, имеющими дурную репутацию?

· какие недостатки в людях являются простительными?

На эти вопросы нет абсолютно правильных ответов. Любой человек имеет право на свою жизненную философию. Важно, чтобы она была осознанной, продуманной. В результате руководитель будет иметь систему взглядов, на которую сможет опираться при принятии решений. И он будет предсказуемым и последовательным для окружающих, прежде всего для подчиненных.

Установление личных целей. Смысл заключается в том, чтобы сконцентрироваться на самых важных для человека результатах во всех основных областях жизни, таких как работа, семейная жизнь, финансы, физическое состояние, отношения с друзьями.

Планирование. Принципиально важно составлять план рабочего дня в письменном виде, т.е. осуществлять так называемое формальное планирование. Считается, что руководителю планировать следует не более 60 % рабочего времени.

При планировании очень важно правильно определить приоритеты. Методы, с помощью которых руководитель может определять приоритеты и классифицировать свою работу, следующие:

· метод «Альпы»;

· принцип Парето;

· анализ АВС;

· принцип Эйзенхауэра.

Метод «Альпы» включает три стадии:

1) составление списка заданий на день (по существу это уже план работы, но он может стать еще более конкретным);

2) оценка трудоемкости работ (на основе накопленного опыта или нормативной базы);

3) принятие решений по приоритетам и делегированию.

Принцип Парето (соотношение 80:20). В. Парето, известный итальянский экономист, на основе проведенных исследований установил что во многих сферах деятельности верен постулат: «Внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Анализ деятельности организаций часто выявляет следующие соотношения:

· 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или пробыли; соответственно 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли;

· 20 % ошибок обусловливают 80 % потерь, остальные 80 % – 20 % потерь.

Применительно к деятельности руководителя принцип Парето интерпретируется так. Необходимо в списке дел выделить те 20 %, которые определяют 80 % требуемых результатов, и сосредоточить главные усилия на этих делах. Остальным делам следует уделять меньше времени и тратить на них меньше усилий.

Установление приоритетов с помощью анализа АВС. Этот метод схож с предыдущим. Но при использовании принципа Парето список дел разбивается на две группы, а в анализе АВС – на три:

· важнейшие задачи (категория А), которые составляют примерно 15 % от общего числа задач, но их вклад в достижение поставленных целей составляет примерно 65 %;

· важные задачи (категория В), составляющие примерно 20 % общего числа и вносящие такой же вклад в достижение целей;

· маловажные и несущественные задачи (категория С), которые составляют самую заметную часть в общем количестве задач – 65 %, но оказывают наименьшее влияние на достижение целей – 15 %.

Задачи категории А требуют первоочередного внимания и, как правило, выполняются самим руководителем. Примерные затраты времени на эти задачи должны составлять 65 % рабочего времени.

Задачи категории В могут быть поручены подчиненным. Примерные затраты времени на их выполнение самостоятельно или инструктаж подчиненных должны составлять 20 % рабочего времени.

Задачи категории С должны быть делегированы, и затраты времени на них не должны превышать 15 %.

Принцип Эйзенхауэра. Д. Эйзенхауэр был 34-м президентом США (1953 – 1961 гг.). По одной из легенд в период своей службы в армии он, будучи генералом армии и получая множество приказов, запросов, инструкций и т.п. придумал принцип, получивший его имя. Он оценивал документы, требующие исполнения, по двум критериям: важности и срочности. В зависимости от сочетания этих двух критериев он располагал документы на своем рабочем столе (рис. 5.1). При этом он устанавливал срок выполнения с таким расчетом, чтобы иметь возможность при необходимости доработать подготовленный документ. Неважные и несрочные задачи, размещенные в левом нижнем углу стола, лежали там до тех пор, пока не поступало напоминание о необходимости их выполнения. Если же о них забывали, что случалось довольно часто, генерал смахивал их со стола в корзину для бумаг, стоящую как раз в этом месте под столом.

 

 

Важность

		Задачи категории В. Установит срок выполнения (и, возможно, поручить выполнение подчиненным)		Задачи категории А. Выполнить самому без промедления.
		Неважные, несрочные.		Задачи категории С. Делегировать выполнение

 

Срочность

 

Рис. 5.1. Принцип Эйзенхауэра

 

Контроль и анализ использования рабочего времени. Составить план работы – это полдела. Необходим контроль его выполнения, анализ причин невыполнения или превышения времени. Все это называется текущим самоконтролем деятельности руководителя. Кроме того, руководитель должен регулярно (раз в полгода – год) проводить исследование затрат своего времени на протяжении хотя бы двух недель. Цель исследования – понять на что конкретно уходит рабочее время и проанализировать целесообразность такой структуры затрат времени. Этот анализ можно назвать регулярным. В таблице 5.2 приведен шаблон для учета затрат рабочего времени.

 

 

Таблица 5.2