Тема «Мотивация персонала и ее отражение в системах вознаграждения»

Практическое занятие

Тема «Мотивация персонала и ее отражение в системах вознаграждения»

 

Мотивация: сущность, классификация и практика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры реализации политики мотивации персонала

Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия»

Приведу пример. В крупном екатеринбургском торговом центре компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесяч­ную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетичес­кая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естес­твенно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.

Что же мы получаем? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы уж точно не задержат топ-менеджера в компании.

Так что же делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим у са­мого руководителя, в каких льготах он заинтересован (а раз заинте­ресован, значит, более удовлетворен и более привержен компании). Как оказалось, он предпочел бы следующие льготы: оплата бензи­на, мобильной связи, путевки (не детской, а своей собственной) — например, в размере оклада.

Выход: применяйте в своей компании «принцип кафетерия» (впер­вые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите льготы, исходя из потребностей сотрудников и возмож­ностей предприятия. Например, составьте два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставьте воз­можность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на дости­жение результатов. Можно ведь и не давать такой пакет неэффектив­ным работникам, т.е. определить условия его получения.

Таблица. «Принцип кафетерия»

Меню№1	Меню №2	Меню №3
Оплата обеда	Оплата бензина на сумму_	Оплата мед. страховки
Оплата проездного на общественный транс­порт	Оплата мобильной связи, 50%	Оплата фитнес-центра
Оплата детской путевки	Оплата своей собствен­ной путевки (в размере оклада)	Оплата санаторной путевки

Если бы в екатеринбургском торговом центре использовали «принцип кафетерия», то наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был бы более мотивирован, удовлетворен и лоялен компании.

Принцип «шведского стола»

В этом случае сотруднику объявляется сумма, на которую он мо­жет (как на «шведском столе») набрать льготы из определенного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в ко­торых он заинтересован; ему остается только уложиться в опреде­ленную сумму.

Обычно сотрудники в наибольшей степени удовлетворены именно таким подходом к формированию льгот, но этот принцип имеет и свой недостаток — он затратен по учету.

Монетизация льгот

В некоторых компаниях часть льгот заменяется денежной премией. Например, вместо оплаты проездных в общественном транспорте, сотрудник получает определенную сумму в виде премии. Ее ис­пользуют по своему усмотрению: одни — на оплату общественно­го транспорта, другие — на бензин, третьи — на такси и т.д.

Плюс этого метода еще в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии (по оформлению авансовых отчетов и расчету ком­пенсации за билеты и проездные). А минус в том, что если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие могло сэкономить), то при монетизации льгот ими начинают пользоваться все, и затраты компании возрастают. Однако такая мера приводит к более справедливому распределе­нию средств.

В таблице приведены различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях.

Таблица. Льготы, применяемые на зарубежных предприятиях

Льготы

Оплата парковки

Пенсионные планы

Медицинское, госпитальное и хирургическое страхование

(самого работника и иждивенцев)

Организация профилактики здоровья

Медицинский план после выхода на пенсию

Поддержание физического здоровья после выхода на пенсию

Услуги по госпитализации

Освобождение (или льготы) от налогов

Вручение подарков

Консультации: финансовая, юридическая, психиатрическая/психологическая

Услуга субсидированием продуктов питания

Скидки или бесплатные товары

Программы поддержания физического состояния

Спортивные клубы

Транспорт до работы и с работы

Дополнительное льготное страхование от безработицы (SUB)

Помощь в налаживании торговли

Предоставление кредитов для покупки недвижимости и др.

Авиарейсы первым классом

Профессиональные журналы и газеты

Пособия на особые переезды и перемену места жительства

Оплата затрат на супруга в деловых поездках

Пособие на прием клиентов в домашних условиях

Офисное оборудование на дому

Личный шофер/телохранитель

Автомобиль, самолет, яхта компании

Таким образом, льготы будут оказывать существенное влияние на привлечение и удержание персонала, если они определены с уче­том потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами. ДОПЛАТЫ, НАГРАДЫ, ПООЩРИТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

Критерии

 

ПЕРВЫЙ КРИТЕРИЙ.

Системный подход

Один из критериев эффективности — ее влияние на достижение стратегических целей предприятия. Иначе говоря, как мы уже об­суждали выше, прежде чем создавать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результа­тов, способствующих выполнению целей предприятия.

Но в этом случае нужно учесть, что эффективность системы вознаграждения имеет ограничения. Они возникают при использовании ставшей уже обычной для некоторых предприятий системы, когда премирование отделов (или их руководителей) осуществляет­ся за достижение стоящих перед ними локальных целей, а сотруд­ников — за выполнение ими определенных задач (показателей) без учета того, какое влияние оказывают поставленные в одном отделе цели (показатели) на другие подразделения.

Например, в отделе продаж ввели показатель рентабельности продаж, но при этом не учли, что в торговой компании на него вли­яет цена закупки продукции. Поскольку вознаграждение менед­жеров отдела закупок никак от нее не зависело, а основными по­казателями для их премирования были количество и ассортимент продукции, а также сроки ее закупки, то, соответственно, они и стремились закупить нужный ассортимент товара к определенным срокам, не обращая внимания на его цену.

В другой российской компании, наоборот, для менеджеров по закупкам ввели показатели деятельности, связанные с ценой про­дукции, но не учли другой показатель — сроки, и в результате им стало выгоднее не закупать товар вообще, если поставщики пред­лагали его по высоким ценам.

Еще один пример. Установление для отдела логистики такого по­казателя, как стоимость доставки одной тонны закупаемого сырья, может привести к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными колебаниями объема продаж требуют­ся периодическая корректировка плана производства и, соответс­твенно, плана закупки сырья. Необходимость срочной его допос­тавки или доставка небольшими партиями повлияет на повышение стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья, т.е. войдет в противоречие с системой мотивации менеджеров отдела логистики.

Иначе говоря, нужно проанализировать, как показатели, положен­ные в основу системы вознаграждения в одном отделе, повлияют на работу другого. Как правило, получается, что внедренная в одном под­разделении и эффективная для него система вознаграждения совсем необязательно способствует выполнению целей всего предприятия.

Еще Голдратт в своих работах писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом». Руководители тратят много времени и усилий в погоне за более вы­сокой продуктивностью собственных департаментов, не заботясь о том, выгодно ли это всей системе. Нельзя получить самую эффективную систему, в том числе сис­тему мотивации и вознаграждения, если максимизировать эффек­тивность всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой.

Иными словами, нужно учесть влияние показателей на эффек­тивность как вашего, так и других подразделений и выстроить сис­тему вознаграждения сотрудников/руководителей, состоящую из нескольких элементов: за достижение не только индивидуальных целей, но и целей всей организации.

Причем достижение собственных целей должно быть условием получения бонуса за достижение целей организации. Ведь если вы не достигаете своих целей и это негативно влияет на результаты деятельности компании, то почему она должна награждать вас го­довым бонусом?

В связи с этим топ-менеджер, руководящий проектом по раз­работке и внедрению системы вознаграждения, должен понимать, что одна из основных его задач— координирование и синхрониза­ция усилий каждого подразделения (компонента в системе) для полу­чения наилучшего общесистемного результата.

 

ВТОРОЙ КРИТЕРИЙ.

Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда

В большинстве компаний фонд оплаты труда определяется в про­центах от оборота. При внедрении эффективной системы мотива­ции и оплаты труда может наблюдаться рост фонда оплаты труда в текущий период, но в последующие годы это должно сказаться на увеличении прибыли компании.

Понятно, что для «прорыва результативности» у вас должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка, переманить из конкурирующей фирмы профессионального топ-менеджера или специалистов, которые разработают новые про­дукты, технологии и т.д.

Иными словами, в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения це­лей предприятия.

Лучше всего иметь резервный фонд (иногда его называют золо­тым), чтобы премировать сотрудников, которые добились выдаю­щихся результатов, или привлечь профессиональных руководите­лей с внешнего рынка труда.

 

ТРЕТИЙ КРИТЕРИЙ.

ЧЕТВЕРТЫЙ КРИТЕРИЙ.

ПЯТЫЙ КРИТЕРИЙ.

ШЕСТОЙ КРИТЕРИЙ.

Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на ос­нове KPI — ключевых показателей деятельности (или эффектив­ности) подразделений, сотрудников.

Если происходят какие-либо изменения, мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения и таблицу премирования, в целом оставляя механизм его неизменным.

По имеющейся статистике (к сожалению, западной), внедре­ние такой системы повышает результативность предприятия на 15-20%.

Однако здесь опять есть ограничение: вы можете внедрить выше­упомянутую систему в компании, и она действительно будет эф­фективна, что скажется на росте финансовых показателей, но при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится на рынке новый крупный конкурент, не 6у дет разработан продукт-заменитель и т. д. В общем, все по Портеру и его матрице — действия пяти сил на рынке: конкуренты, потенци­альные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, на мой взгляд, здесь не хватает еще одного, но достаточ­но важного в российских условиях элемента: влияния политичес­ких сил и возможности лоббирования.

Таким образом, наверное, невозможно точно рассчитать, на­сколько эффективна разработанная система компенсации и на­сколько достоверно, что именно ее применение повлияло на повы­шение результативности бизнеса.

 

СЕДЬМОЙ КРИТЕРИЙ.

ВОСЬМОЙ КРИТЕРИЙ.

Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством

Оптимизация разработанного в компании варианта системы ком­пенсации в соответствии с правовым законодательством важна,

чтобы исключить версии, которые противоречат действующему Трудовому (Гражданскому) кодексу или могут повлечь за собой на­рушение действующего законодательства.

Налоговая оптимизация — это оптимизация дополнительных налоговых льгот от расходов на оплату труда и вознаграждение.

 

ДЕВЯТЫЙ КРИТЕРИЙ

(он, конечно, не последний, но мы на этом остановимся)

Нахождение оптимального соотношения между внешней конку­рентоспособностью и внутренней справедливостью.

В процессе управления вознаграждением нужно находить опти­мальные решения в ситуациях, когда требования рынка сталкива­ются с внутренней справедливостью. Организация не может игно­рировать ситуацию с вознаграждением на рынке, поскольку иначе у нее будут проблемы с привлечением и удержанием квалифици­рованных сотрудников. В то же время она не может не считаться с требованием внутренней справедливости, поскольку иначе опла­та будет несправедливой, что вызовет недовольство сотрудников. Решение, отмечает Д. Милкович [11], заключается «в прозрачно­сти и последовательности тех компромиссов со справедливостью, на которые идет компания в ответ на требования рынка. Рыночные надбавки и рыночный размер вознаграждения должны быть оправ­даны необходимостью».

Что еще нужно учесть?

Для того чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пере­сматривать и корректировать в зависимости от происходящих изме­нений хотя бы раз в два-три года.

Кроме того, важно понимать, что идеальной системы мотива­ции и оплаты труда не существует. Какой бы вариант вы ни разра­ботали, прежде чем его внедрять, желательно выявить ограничения (в том числе с точки зрения системного подхода), которые могут возникнуть у вашего конкретного предприятия, учесть их влияние на эффективность системы компенсации, а затем проанализиро­вать ее с учетом принципов и критериев, изложенных выше.

 

 

Практическое занятие

Тема «Мотивация персонала и ее отражение в системах вознаграждения»