Компенсационные и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки)

Статьей 129 Трудового кодекса Российской Федерации (с учетом из­менений от 6 октября 2006 г.) предусмотрены «компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера), в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стиму­лирующего характера)».

«При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обя­занностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику произ­водится доплата. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема до­полнительной работы» (статья 151 ТК).

Доплаты также осуществляются за сверхурочную работу, ра­боту в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т. д.

Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективны­ми договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, в соответствии с трудовым законодательством и иными норматив­ными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Трудовым кодексом (раздел 7) предусматриваются гарантии и компенсации (денежные выплаты, установленные в целях возме­щения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Кодексом и другими фе­деральными законами) в следующих случаях (статья 165):

• при направлении в служебные командировки;

• при переезде на работу в другую местность;

• при исполнении государственных или общественных обя­занностей;

• при совмещении работы с обучением;

• при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

• при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

• в некоторых случаях прекращения трудового договора;

• в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

• в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Кроме того, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т.д.

В американских и европейских компаниях тоже применяют достаточно большое количество разнообразных выплат и доплат. В таблице 11.5 даны примеры различных доплат и надбавок, ис­пользуемых в американских компаниях.

Чтобы сохранить талантливых сотрудников, руководство долж­но научиться находить и вознаграждать людей, отличающихся неординарностью мышления и умением предлагать новые идеи, а также создавать и поощрять в коллективе творческую атмосферу.

Президент одной компании регулярно отслеживал проекты, от­вергнутые советом управляющих. Его логика была проста: «Я знаю, что все рассматриваемое на уровне совета вполне соответствует на­шей нынешней модели бизнеса. Я же ищу чуть-чуть другие проек­ты, которые могли бы изменить нашу модель бизнеса» (Г. Хамел).

А в компании Chevron Chemical, например, использовалась так­тика взаимного поощрения. В соответствии с ней в конце года сотрудники могли вручить своим сослуживцам сертификат стои­мостью 25 долларов. Этот документ состоял из трех частей, кото-

Таблица. Компенсационные выплаты, доплаты

Компенсационные выплаты, доплаты

За стаж работы За многолетний труд Рыночная поправка Поправка на стоимость жизни Географические коэффициенты Сверхурочные премии Сменные коэффициенты Надбавка за ротацию работ по графику Премии к выходным Премии к отпускам За составление отчетности За сверхурочный вызов За резерв или простой За чистку и смену одежды За назначения, связанные с опасностью и стрессом За изоляцию Надбавки за профессионализм «Золотые наручники» Надбавка за мастерство Надбавка за опыт, умения Оплата праздничных дней Оплата отпуска За исполнение обязанностей присяжных За исполнение обязанностей наблюдателя на выборах За свидетельство в суде За исполнение воинской обязанности За отсутствие по причине похорон За отсутствие по причине отцовства За отсутствие по причине материнства За отсутствие по болезни За отсутствие по причине реабилитации после болезни За сдачу донорской крови За переговоры по трудовым спорам и контрактам За краткосрочную нетрудоспособность: заболевание и несчастный случай За долгосрочную нетрудоспособность (LTD) Компенсация рабочим За состояние временной нетрудоспособности За отсутствие по недомоганию Выплата выходного пособия (золотые, оловянные, серебряные, платиновые парашюты)

 

рые следовало заполнить, чтобы объяснить свое решение. Одна ко­пия оставалась у выигравшего сертификат, вторая предоставлялась непосредственному начальнику награжденного, чтобы сотрудника отметили на торжественном собрании, а третья направлялась в ко­ординационный центр, где проводился анализ результативности программы. Он показал, что ею остались довольны 92% сотрудни­ков Chevron Chemical.

Эта программа дала сотрудникам еще и самый сильный из сти­мулирующих инструментов: полномочия. Они понимали, что их оценку учитывают при распределении вознаграждения. Кроме того, эта программа стимулировала обратную связь между сотруд­никами, равными по положению.

В одной из российских компаний для продавцов бытовой техни­ки было придумано дополнительное вознаграждение в баллах, ко­личество которых зависело от ассортимента проданной продукции. Чем больше баллов за месяц набирали продавцы, тем более дорогую технику им позволялось приобрести с 50%-ной скидкой. Возмож­ность получить товар сразу же возымела эффект: продажи возросли на 20%. Очевидно, что удовлетворение, полученное сотрудником от выбранной им самим той или иной бытовой техники, подействовало сильнее, чем эквивалент его стоимости в денежном выражении.

Хотя нужно понимать, что вышеупомянутые программы лишь вначале оказывают значительное воздействие, а позднее утрачива­ют свою привлекательность, т.е. имеет смысл внедрять их на опре­деленный срок.

Также важно иметь в виду, что иногда одна и та же награда бу­дет мотивацией для одних и демотивацией для других. Например, если определяются победители в номинации «Лучшее предложение года», то кто-то из участников конкурса получает приз, а осталь­ные — нет. Если они считают, что их предложение было лучше, то сознание потери приза и признания подействует на них отрица­тельно. Проигрыш может отбить у них всякое желание в дальней­шем участвовать в конкурсе и тратить свое время и энергию.

Довольно часто поощрительные программы, построенные по принципу соревнования, вызывают именно такой эффект.

Другой пример. В компании проводится конкурс и определяется победитель в номинации «Лучший менеджер по продажам», кото­рому дарят автомобиль. А остальные сто менеджеров, сидящих в зале и представляющих многие города России, чувствуют неудов­летворенность, поскольку им вряд ли добиться такого объема про­даж на их территории, хотя они и приложат для этого максимум усилий (в разных регионах разный рынок и разная конкуренция).

Если вы руководитель компании, то делайте больше подарков (вполне можно уложиться в ту же самую сумму), чтобы получение приза было возможным и, по оценкам менеджеров, вполне дости­жимым, тем самым стимулируя их усилия. Это гораздо лучше, чем один-два дорогих подарка, мотивирующих лишь единицы и демотивирующих сотни других менеджеров.

Кроме того, крупные, редко присуждаемые награды оказывают меньшее воздействие, чем небольшие, но часто вручаемые призы, на которые затрачены практически те же средства. Крупные награ­ды обладают недостаточным воздействием, поскольку они удале­ны во времени от тех поступков, за которые люди вознаграждают­ся. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому, когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке.

Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Если вы вы­даете подарочный сертификат за хорошую работу — это награда, а если вручаете его в день рождения сотрудника, то он рассматривает его как подарок. Если у вас просто хорошее настроение и вы реши­ли сделать сотруднику что-то приятное, то тем самым стерли грань между подарком и наградой, т.е. не подчеркнули зависимость меж­ду хорошей работой и получением сертификата. Он то вручается сотруднику за успехи, то вообще не имеет к ним никакого отноше­ния, и в результате мотивирующий эффект исчезает.

Иначе говоря, не нужно дарить те же самые вещи, которые вы используете как награды.

Не вручайте их в той же обстановке, в какой премируете сотруд­ников за хорошую работу. В политике вознаграждения, про­писанной в компании, могут быть предусмотрены такие меры, как проведение регулярных пересмотров надбавок и доплат, а также при необходимости (что особенно важно) их отмена.

Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей, как отмечает Хендерсон, «вызывает у сотрудников еще большую привязанность к организации, поскольку оно отвечает их особым индивидуальным потребностям».

 

Критерии