Реактивность или проактивность?

ВВЕДЕНИЕ

Организационное поведение – это изучение поведения отдельных людей и групп в организациях, а также способы практического использования полученных знаний. Конечной целью организационного поведения является повышение эффективности работы отдельных людей и организаций.

Наука об организационном поведении предоставляет набор инструментов и схем, которые анализируют деятельность людей на различном уровне.

Первым, базовым уровнем, является изучение отдельных личностных особенностей человека, что позволяет отвечать на вопросы типа «почему он поступает так, а не иначе».

Второй уровень связан с межличностным взаимодействием между людьми в самых разнообразных сочетаниях (начальник-подчиненный, коллеги, продавец-клиент и т.д.).

Третий уровень анализа – поведение людей, находящихся в группе, а также взаимодействие между группами. Наблюдательные руководители знают, что группа способна менять поведение людей, и не всегда эти изменения можно объяснить только личностными особенностями отдельных индивидов.

И наконец, четвертый, «последний по счету, но не по важности» уровень – это самоменеджмент, управление собой. Нередко это оказывается сложнее, чем руководить другими людьми, ибо в этом случае сливаются субъект и объект управления.

Цели дисциплины

Большинство научных дисциплин преследует четыре цели – описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями. Таким образом, цели организационного поведения можно определить как:

1. Систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.

2. Осознание, понимание причин поступков индивидов в определенных условиях.

3. Предсказание поведения работника в будущем. Сразу оговоримся, что это можно делать лишь с известной долей вероятности. Организационное поведение – наука неточная.

4. Овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Что же такое управление поведением другого человека? Представим себе простейшую систему взаимодействия между двумя людьми – руководителем и подчиненным. В этой системе есть два элемента и две стрелочки, изображающие связи между ними:

1 – руководитель

2 – подчиненный

3 – управляющее воздействие (коммуникация, мотивация, другие действия)

4 – обратная связь (коммуникация, результаты работы, инициативы, прочие реакции)

На какие из этих элементов вы можете влиять напрямую, при условии, что вы находитесь в этой системе на позиции 1?

При тщательном рассмотрении оказывается, что прямому влиянию поддаются только элементы 1 и 3 – то есть, сам руководитель и его действия. На два других элемента системы – подчиненного и его реакции – руководитель может влиять лишь опосредованно, надеясь, что его действия приведут к ожидаемой реакции. Однако, в отличие от технических систем, где результаты воздействия такого рода могут быть предсказаны достаточно точно, организационное поведение имеет дело со сложными, так называемыми «открытыми» системами, подверженными значительному влиянию окружающей среды. Это означает, что изменения в элементах 2 и 4 (которых, собственно, и ожидает руководитель) могут быть предсказаны лишь вероятностно, на уровне «скорее всего, а может быть, и нет». Т.е. мы можем что-то прогнозировать, но не утверждать наверняка.

Таким образом, управление – прежде всего изменение себя и своего поведения, а изменения в других возникнут как следствие. Разумеется, реальное человеческое взаимодействие - система более сложная, чем на нашей схеме, поэтому мы не можем однозначно сказать, что конкретное поведение было вызвано именно этим воздействием.

На все есть две причины: очевидная и настоящая.

 

РАЗДЕЛ 1. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕТЫРЕХ «ТЕМПЕРАМЕНТОВ»

SJ – «Что?» ОРГАНИЗАТОР

Лоялен к системе. «Лучше состоять где-нибудь и ворчать, чем нигде не состоять».

Старается быть причастным и вносить свой вклад.

Сопротивляется изменениям. «Незачем чинить то, что не сломано»

Хранитель традиций. Уважение авторитетов.

Ответственность перед обществом.

Легче критикует, чем поощряет.

Точный и аккуратный. Ценит согласованность.

«Следует» или «не следует». Надежный и реалистичный.

Иерархия, процедуры, решения, стабильность, порядок, чувство долга.

Ахиллесова пята (что может выбить его из колеи) – беспорядок и дезорганизация.

NT – «Почему? СТРАТЕГ

Объективное восприятие, самокритичность.

Любитель сложных проблем. Спорщик. Независим от авторитетов.

Разработчик систем, архитектор изменений.

Любит начинать проекты, но не всегда заканчивает.

Соревнование с самим собой и другими.

Любознательность. Высокие достижения. Принципы. Независимость.

Не всегда уверен в чувствах других людей.

«Что произойдет, если...?» Рассматривает возможности путем объективного анализа.

Ахиллесова пята – чужая некомпетентность.

 

ТЕМА 2. МОТИВАЦИЯ

Слово «мотивация» относится к разряду так называемых «модных» понятий. О ней принято говорить, даже спорить, ею принято заниматься в продвинутых компаниях, но нередко оказывается, что разные люди вкладывают в этот термин совершенно различный смысл (впрочем, то же происходит и с другими абстрактными словами и терминами). Апофеозом недопонимания для автора стала фраза, «подслушанная» от одного из руководителей предприятия: «У нас нет мотивации, у нас – зарплата!». Поэтому в начале раздела мы постараемся дать определения основным терминам, и в дальнейшем придерживаться этой трактовки.

Итак, что же такое мотивация? У этого термина существуют два понимания. Первое из них касается системы мотивов конкретного человека, побуждений, вызывающих его активность. Приведем, например, классическое определение Л. Якобсона: «Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека». То есть, в этом смысле слова мотивация – внутренняя особенность конкретного человека, и в самом простом варианте выражается словами «хочется – не хочется».

Второе понимание термина «мотивация», наиболее часто используемое в разного рода практических пособиях и учебниках по менеджменту, подразумевает определение мотивации как системы действий по активизации мотивов определенного человека, или, говоря проще, «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано». Для определения этой системы действий иногда используют также термины «мотивирование» и «мотивационный менеджмент».

Мотив – (от латинского movere – приводить в движение, толкать) –

1) Побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность;

2) Побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет (материальный или идеальный), ради которого она осуществляется;

3) Осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Потребность – состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности.

Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций. Стимуляцией могут быть, например, надежда на вознаграждение, угроза наказания, активизирующие внешние факторы (движущиеся изображения на мониторе, суета, быстрые передвижения людей, вскрики, вспышки, музыка, резкие звуки и т.д.). Стимуляция должна приводить к повышению уровня активированности, включенности людей в процесс.

Понятие «стимуляция» несколько уже, чем понятие «мотивация». Чтобы понять, почему это так, представьте себе человека, к которому применяется система стимулирования, т.е. премии, награждения или наказания и т.д. Реальные же мотивы же деятельности могут отсутствовать, соответственно, эффект от деятельности будет стремиться к нулю. Возможна и обратная ситуация: человек очень мотивирован, чрезвычайно заинтересован в результатах своей деятельности (энтузиаст, рационализатор), хотя никто из руководства его не стимулировал.

Уровень мотивации.

На первый взгляд может показаться, что чем выше уровень активированности организма, тем лучше. Однако, всегда ли высокий уровень мотивации способствует хорошему выполнению задачи? Ученые, изучавшие влияние уровня мотивации на успешность деятельности, выяснили, что это зависит от степени сложности задачи.

Законы Йеркса-Додсона – установление зависимости качества (продуктивности) выполняемой деятельности от интенсивности (уровня) мотивации. Первый закон утверждает, что по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Согласно второму закону, чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным. Законы были открыты американскими психологами Р.М. Йерксом и Дм. Д. Додсоном в 1908 году.

Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая обычно не достигает максимума и тем больше, чем сложнее и труднее задача.

Таким образом, для более простой задачи требуется более сильная мотивация, а для более трудной – гораздо менее сильная. Трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что субъект начинает переключаться с собственно задачи на свои переживания, как отрицательные – страхи, опасения, нервозность, - так и положительные – предвкушение успеха, страстное желание получить денежную премию, надежду «обойти» конкурентов.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Социальные потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия социальной активности членам организации вне ее рамок.

Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые ими результаты.

4. Привлекайте их к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте им дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте их по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

 

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ.

Общая схема ведения переговоров:

Важно: каждая «ступенька» переговоров является одновременно фундаментом для следующего этапа. «Перепрыгивание» через этап может привести к потере эффективности коммуникации, пробуксовкам. В этом случае иногда стоит вернуться на один шаг назад и сделать то, что не сделали раньше.

 

УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА

 

Под контактом мы будем иметь в виду базовый уровень доверия к вам вашего собеседника, его готовность вести диалог. Человек может поддерживать с вами разговор, но делать эот формально, из вежливости, и тогда это будет означать, что контакта у вас с ним, вероятно, нет.

Для установления контакта могут быть полезны:

Small talks – «маленькие разговорчики», из серии «как добрались», «как погода» и т.д. Лучше, если они не будут банальными. Можно использовать в качестве повода интересные наблюдения, сделанные вами по дороге на встречу, значимые события и т.д. Идеально, если вы сможете найти тему, интересную вам обоим – путешествия, футбол, коллекционирование и т.п.

Комплименты – лучше всего, если они будут сделаны не самому собеседнику, а результатам его работы («слышал много хороших отзывов», «читал ваше интервью» и т.д.)

Невербальное поведение (т.е. все то, что нельзя написать на бумаге в виде текста). Оптимально, если оно по стилистике сходно с манерой поведения собеседника.

Важно: «сходно» не означает «одинаково». Большой ошибкой было бы просто копировать поведение собеседника, как это иногда делают неопытные переговорщики. Оптимально – «играть в одну игру» с собеседником. Это можно делать посредством поз, степени выраженности жестикуляции и мимики, громкости голоса и особенностей интонации (монотонной-выразительной и т.д.), темпа речи и т.д.

Важно: единственная вещь, которой, как правило, не стоит «подыгрывать» - агрессия и иные негативные реакции собеседника. В этом случае лучше подстроиться под темп и громкость речи, продемонстрировав все же, позитивный посыл (например, обеспокоенность проблемой и т.д.)

Зрительный контакт. Оптимальная продолжительность зрительного контакта в ходе переговоров – от 30 до 70%, в зависимости от пространственного расположения, степени знакомства и контекста проведения переговоров.

Вербальное поведение. Старайтесь выбирать слова и фразы, близкие и понятные собеседнику («говорить на его языке»). Полезно также следить за позитивностью используемых вами формулировок, не допуская «фраз-раздражителей» типа:

«У меня как раз было немного времени …», «Я не помешаю?», «Вы не уделите мне несколько минут?», «Я должен вам сегодня сообщить…», и т.п.

 

Д Д Д Д

Конфликтным – угловым пересекающимся

 

Р Р Р Р

В В В В

Д Д Д Д

ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ

Задачи этого этапа:

· Определить цели собеседника, его мотивы и причины его требований

· Продемонстрировать интерес к партнеру, готовность учитывать его пожелания

 

Приемлемое

Мы

Они

С помощью вопросов вы можете:

§ Показать свой интерес к мнению собеседника

§ Вовлечь собеседника в разговор, управлять разговором

§ Получить ценную информацию для дальнейшего использования

§ Понять мотивы принятия собеседником решений и причины его возражений

§ Выиграть время при необходимости

 

Типы вопросов.

Закрытые вопросы.

Это так называемые «да-нет» вопросы, которые по форме своего задавания предполагают краткий однозначный ответ, хотя конечно же, разговорчивый человек может в продолжение ответа дать много развернутой информации («да, и еще…»)

Примеры: Вы сталкивались раньше с подобной проблемой?

Вы хотите получить полную информацию о состоянии дел в отрасли?

Вы согласны с нашим предложением?

Закрытые вопросы целесообразны:

§ Если Вы хотите получить лишь краткий однозначный ответ – подтверждение или опровержение вашего тезиса;

§ Если Вы имеете дело с исключительно неразговорчивым собеседником и надеетесь, задав целую серию подобных вопросов, выудить нужную информацию;

§ Если Вы хотите быстро проверить, правильно ли Вы поняли своего собеседника;

§ Если Вы хотите поскорей закончить разговор.

Существует также особый тип закрытых вопросов, так называемые «наводящие» вопросы. Они конструируются так, чтобы с вероятностью 90-95% услышать в ответ согласие, например: «Вы же заинтересованы в повышении эффективности работы компании?». В таких вопросах уже формулируется определенное мнение.

Опасности и риски:

· Задавая такие вопросы, Вы не сможете узнать ничего нового об истинных потребностях партнера.

· Вы рискуете получить отрицательный ответ, затрудняющий продолжение беседы.

· Несколько закрытых вопросов, заданных подряд, могут быть расценены как давление, своеобразный «допрос с пристрастием».

· «Наводящие» вопросы по сути являются манипуляцией в мягкой форме, и могут вызвать соответствующую реакцию собеседника.

Открытые вопросы.

Открытые вопросы всегда начинаются с вопросительных слов (кто, когда, сколько, зачем и т.д.). Но: не всякий вопрос, начинающийся с этих слов, является открытым (например, вопрос «Куда вы планировали поехать – в Москву или в Петербург?» является альтернативным).

 

Примеры: Что для вас наиболее важно в этом вопросе?

Кто отвечает за данное направление действий?

Каким образом подобные проблемы решались раньше?

 

Открытые вопросы целесообразны:

§ В начале этапа выяснения потребностей;

§ Для перехода к последующим этапам делового разговора;

§ Если Вы хотите заставить собеседника подумать;

§ Если Вы хотите выяснить его интересы и позиции;

§ Если Вы хотите понять причины его сомнений и отказов.

Опасности и риски:

· Будьте осторожны с вопросами, начинающимися со слов «почему?», такие вопросы часто воспринимаются собеседником как обвинение. Просто замените это слово на какое-нибудь другое, например: «что послужило причиной…», «в связи с чем…» и т.д.

· Открытые вопросы предполагают, что собеседник хочет и может на них ответить. Поэтому не стоит задавать такие вопросы, если с собеседником пока не установлен контакт (скорее всего, вы получите формальные отговорки), а также, если собеседник может быть некомпетентен в теме, о которой вы спрашиваете.

· Задавая открытый вопрос чрезмерно разговорчивому собеседнику, вы рискуете услышать очень много информации, в том числе и не относящейся к теме разговора.

Альтернативные вопросы.

Этот тип вопроса предполагает наличие двух или более вариантов ответа, которые перечисляются в самом вопросе.

Примеры: Вы хотели бы начать работу на этой неделе или в конце месяца?

Каким образом осуществляется оплата – за наличный расчет или по безналу?

Что для Вас более важно в данном проекте – получение прибыли или завоевание репутации на рынке?

Альтернативные вопросы целесообразны:

§ При подведении промежуточных итогов (договоренность об условиях и т.д.);

§ Для того, чтобы побудить нерешительного партнера к окончательному принятию решения;

§ Для того, чтобы сузить круг обсуждаемых вариантов;

§ Для того, чтобы помочь ответить на вопрос человеку, не очень разбирающемуся в специфике темы (предложив ему выбрать из готовых вариантов)

Опасности и риски:

· Альтернативные вопросы ограничивают выбор собеседнику. Поэтому для получения информации лучше, если вы будете формулировать их так, чтобы они перекрывали всю возможную область принятия решений.

· Следите за тем, чтобы партнер имел возможность выбрать наиболее выгодное, с его точки зрения. Задавая альтернативный вопрос, не выносите оценок какому-либо одному варианту (в том числе, интонационно или мимикой).

 

Приемы активного слушания:

Эти приемы используются с тремя основными целями:

1. поддержать контакт в ходе переговоров, показать, что вы внимательны и слушаете собеседника;

2. получить дополнительную информацию от собеседника в ненавязчивой форме;

3. для экстравертов - остановить «внутренний диалог» в своей голове, попытку одновременно слушать и конструировать ответ собеседнику, которая часто приводит к ошибкам в коммуникации.

1. Кивание головой, использование междометий «ага», «угу».

Утвердительный кивок несет клиенту послание: «Да, я слушаю тебя». Междометия позволяют сообщить партнеру по общению о собственной заинтересованности, не прерывая его повествования. Важно, чтобы это произносилось с той же интонацией, что и у клиента.

Вопрос – «эхо».

Повторение в ходе переговоров последних слов клиента. Тем самым мы поддерживаем контакт и стимулируем собеседника продолжать изложение своих мыслей. При повторении одного-двух ключевых слов из высказываний клиента мы направляем его речь в определенное русло и концентрируем его на важной сфере разговора.

Польза для партнера.

Не перечисляйте клиенту свойства продукта, лучше превратите их в особые преимущества для него. Ответьте за него на вопрос: «А что мне это даст?»

3. Используйте только известные вашему собеседнику специальные термины, иностранные слова и сокращения.

Если вы не совсем уверены в том, что употребляемые вами термины или сокращения понятны вашему партнеру, но все же не можете без них обойтись, тогда, прежде чем упоминать их, объясните доступными словами их значение. То же самое следует сделать и в том случае, если вы не уверены в том, что вы и ваш партнер одинаково понимаете какой-то термин (т.е. возможны разные его толкования). Например: что такое качество для вас и для вашего собеседника?

4. Используйте сравнения и примеры, чтобы сделать свои доводы более наглядными.

Таким образом вы добиваетесь того, что ваши объяснения становятся понятными, вы можете дать новую информацию или растолковать понятия при помощи известного. Старайтесь приводить примеры применительно к ситуации партнера, благодаря этому вы можете воздействовать на него индивидуально.

От настоящего к желаемому.

При проведении презентации вашего предложения приводите доводы, выдвигая на передний план нынешнее положение дел собеседника, и показывая, каким образом с помощью вашего предложения можно перейти к желаемому для него положению дел.

ДРУГИЕ ПРЕДЛАГАЮТ БОЛЕЕ

НИЗКУЮ ЦЕНУ

 

НА САМОМ ДЕЛЕ ЭТО ДОРОЖЕ,

Я ВОВСЕ НЕ ХОЧУ ЧЕМ Я ОЖИДАЛ

ПОКУПАТЬ ЭТО

Я НЕ ПРИНИМАЮ ЭТА ЦЕНА МНЕ

РЕШЕНИЯ САМ НЕ ПО КАРМАНУ

МНЕ НУЖНА

СКИДКА

_____________________________________________________________

ПРИВЕДИТЕ СВОИ ДОВОДЫ

…после того, как мы усовершенствовали систему контроля над выпуском продукции…

…на самом деле…

…опыт наших клиентов говорит о том, что…

 

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Контакт – подразумевается, что при любом исходе событий вы сохраняете возможность вернуться к диалогу. Не стоит «сжигать за собой мосты», даже если все пошло не так – даже самый большой город мира может оказаться при определенном стечении обстоятельств удивительно маленьким, а коммуникационные сети – достаточно быстродействующими.

Ясность – у вас и у вашего собеседника должно быть одинаковое представление о результатах встречи. Полезно в завершение разговора еще раз проговорить все выводы, к которым вы пришли и получить подтверждение от собеседника.

Обязательства – хорошо, если вы расстались с четким пониманием того, кто и что делает дальше, например, кто подготовит информацию для принятия решения, когда и где запланирована следующая встреча и т.д.

 

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Характеристики	Эффективная обратная связь	Неэффективная обратная связь
Намерение	Улучшение качества работы, помощь сотруднику	Личные нападки, унижение сотрудника
Конкретность	Информация, благодаря которой можно понять, как исправить ситуацию	Имеет общий характер («вы плохо работаете»)
Характер	Описательный (объективные сведения о том, что сделал человек)	Оценочный
Применимость	Полезна - человек, получающий обратную связь, способен изменить свою работу	Бесполезна – человек не обладает необходимыми знаниями или навыками, чтобы исправить ситуацию
Время подачи	Своевременна – чем скорее, тем лучше для дела	Невовремя – может напоминать попытку свести счеты
Готовность сотрудника	Учитывается – как правило, эмоциональное состояние сотрудника ровное	Не учитывается – сотрудник расстроен от неудачи, или наоборот – воодушевлен успехами в другом деле. Заставляет человека оправдываться.
Понятность	Ясна для сотрудника	Невразумительна, сотруднику непонятно, о чем идет речь
Достоверность	Проверенная и надежная информация	Информация может быть неточной, сотрудник считает, что его оценивают предвзято

ТЕМА 2. КОНФЛИКТЫ

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

 

Конфликт имеет ряд отличительных признаков, обязательно ему присущих, а именно:

• Различные декларируемые интересы, цели и т.д., которые сложно или невозможно удовлетворить одновременно;
• Взаимозависимость участников конфликта в удовлетворении этих интересов;
• Действия по этому поводу хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте, направленные против другой стороны;
• Отсутствие четких и понятных правил взаимодействия в подобных случаях (для сравнения – боксерский матч сложно назвать конфликтом, хотя первые два признака в этой ситуации присутствуют);
• Как следствие – низкое качество взаимоотношений между сторонами.

 

Анализируя причины конфликтов в организациях, в первую очередь полезно бывает определить: насколько объективно существует взаимозависимость, и в какой степени она требуется в данном случае. Можно говорить о двух вариантах ситуаций:

1. Отношения между субъектами таковы, что они должны взаимодействовать для выполнения своих задач, но качество этих взаимоотношений низкое. Например, отдел поставок и отдел продаж – объем продаж одного напрямую зависит от работы другого, и наоборот – поступающая от отдела продаж обратная связь необходима для успешного определения объемов поставок.

2. Субъекты объективно не зависят друг от друга в своей деятельности, однако люди по каким-то причинам стремятся форсировать эти взаимоотношения, что при низком их качестве опять же вредит реализации задачи. Пример: два отдела, которые объективно не взаимодействуют, но находятся в соседних помещениях. Сотрудники этих отделов вступают во взаимоотношения между собой, и при этом эти отношения могут на каком-то этапе стать конфликтными.

В том случае, если взаимозависимость объективно не существует, часто достаточно бывает просто «развести» конфликтующие стороны по разным углам.

Следующее, что характерно для ситуации конфликта – это нарушение взаимоотношений между людьми. Прежде чем рассматривать конфликтные ситуации, давайте попытаемся вывести критерии определения хороших взаимоотношений. Итак, будем считать отношения хорошими в тех случаях, когда:

1. Они способствуют выполнению организационной задачи, т.е. функциональны. Невозможно представить себе жизнь, в том числе и в организации, совсем без противоречий и разногласий, но в одних случаях эти разногласия препятствуют выполнению поставленных задач, а в других – могут оказаться стимулом к дальнейшему развитию.

2. Они повышают (или хотя бы не снижают) самоуважение людей или подразделений, которые вовлечены в этот процесс.

Таким образом, можно сказать, что конфликт возникает в том случае, когда взаимозависимость между субъектами высокая, а качество взаимоотношений между ними низкое.

 

Но всегда ли расхождение во мнениях на значимый для взаимоотношений вопрос приводит к конфликтам? Многие могут привести примеры того, как стороны, имеющие разные точки зрения, выясняли противоречия и вырабатывали общую точку зрения вполне мирным путем. Мы будем называть наличие противоречащих друг другу позиций и интересов конфликтной ситуацией, которая может привести к конфликту, а может и разрешиться иными способами.

В том случае, если стороны, находящиеся на противоположных позициях, начинают предпринимать в связи с этим какие-то действия, направленные на противоположную сторону и имеющие целью добиться реализации собственных интересов, затрудняя при этом достижение своих целей другой стороной, можно говорить о возникновении конфликта.

Встроенные конфликты.

Конфликты, возникающие в организациях, могут быть ситуативными, возникшими из какой-то конкретной нестандартной ситуации, например, появление в коллективе нового руководителя. В этом случае после разрешения конфликта эта тема чаще всего больше не всплывает, и нормальный рабочий процесс восстанавливается.

Но есть и другой вид конфликтов – которые автоматически порождаются в организации в силу ее особенностей, постоянно воспроизводятся в процессе работы людей – так называемые встроенные конфликты. Это часто связано с тем, что задачи, например, различных подразделений принципиально различны (например, отдел продаж и отдел производства – первому требуется как можно более разнообразная продукция, а цель второго – по возможности минимизировать затраты на производство, выпуская однотипные товары). Полностью устранить такой конфликт мы не можем, это означало бы кардинальное изменение способа работы всей организации. Таким конфликтом можно только более или менее эффективно управлять, устраняя негативные последствия и направляя энергию конфликтующих сторон в нужное русло.

 

Типы конфликтов

Рассмотрим четыре основных типа конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт.

1. Конфликт ориентаций (по обстоятельствам работы необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избегать неудачи).

2. Конфликт фактов и планов достижений (человек, планируя собственную деятельность, определяет уровень желаемого результата. После выполнения же задачи, может оказаться, что реально имеющие место достижения «не дотягивают» до нужного уровня).

3. Конфликт ролевых функций. Каждый человек в своей жизни принимает на себя множество социальных ролей. Часть из них мы берем на себя добровольно (родитель, пассажир поезда, покупатель и т. д.), другие роли навязываются нам обстоятельствами, или другими людьми. Поскольку одновременно (в течение одного дня) нам приходится выполнять несколько ролей, иногда это обстоятельство приводит к внутриличностному конфликту, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования (например, нередко человек, проводящий много времени на работе, т.е. выполняя роль сотрудника, чувствует неудовлетворенность от нехватки времени на роли родителя и супруга).

4. Конфликт целей - тех, которые сам человек ставит перед собой, и тех, которые ставят ему извне.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа —конфликт между группой и руководителем. Такой конфликт имеет одну существенную особенность: начинаясь, как столкновение между личностью и группой, такой конфликт всегда и очень быстро перерастает либо в межличностный, либо в межгрупповой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. Как вы уже читали в теме «Стили поведения в конфликте», в конфликтной ситуации люди часто видят возможность выигрыша только для одной из сторон, предполагая что другая сторона при этом проигрывает.

2. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной. Происходит поляризация мнений, в результате чего даже самым невинным действиям противоположной стороны приписывается негативный смысл, в то время как свои собственные действия оправдываются сложившейся ситуацией.

3. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. Находясь «по разные стороны баррикад» по какому-то конкретному вопросу, люди не хотят поддерживать отношения и в других случаях. Естественно, что при этом может пострадать как реализация общего проекта, так и выполнение своих обязанностей каждой из сторон (в том случае, если существует взаимозависимость задач).

4. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. Конфликт всегда обусловлен расхождением позиций по каким-то вопросам. Однако если конфликтная ситуация не может разрешиться в течение длительного времени, нередко случается так, что стороны забывают о его реальных причинах и «воюют» просто «потому что», из соображений поддержания статуса, престижа и т.д. Иногда это может быть обострено и ли