Тема 12 Управление конфликтами в компании

12.1 Конфликт: сущность, основные типы и уровни.

12.2 Основные типы конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, эмоциональный конфликт.

12.3. Основные уровни конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внутриорганизационный.

12.4. Структурные методы разрешения конфликтов.

 

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — противоречие во взглядах и отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.

Психологи рассматривают много элементов, составляющих природу возникновения возможности конфликта, но все эти объяснения основаны на том, что все люди различны между собой, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.

Правильнее было бы обозначить возможность возникновения конфликта через:

— сферу направленности интересов и склонностей (различают эгоистические и альтруистские);

—различные вариации человеческого реагирования.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не понимают и не соглашаются друг с другом по совсем разным поводам. Интересно, что в связи с этим несогласие может возникнуть и когда ситуация действительно конфликтна, и когда она носит достаточно бесконфликтный характер.

Например, необходимо было срочно напечатать необходимые документы, а секретарь этого не сделал и сорвал переговоры — что можно считать поводом для серьезного конфликта.

Или те же документы оформлены правильно и в срок, но размер выбранного шрифта не кажется начальнику наиболее удачным — пример достаточно бесконфликтного решения проблемы.

Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Соответственно, управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего време­ни на разрешение различного рода конфликтов.

Для эффективного управления конфликтом необходимо знать природу конфликтов, причины их возникновения и протекания, возможности их устранения.

Существуют различные классификации типов конфликтов. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяют три типа конфликтов (таблица 5).

Конфликт целей обусловлен, как правило, ситуацией, которая характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много специализированных методов разрешения таких конфликтов, кото­рые давно и достаточно успешно применяются профессиональными психологами и социологами, участвующими в качестве консультан­тов в управлении организацией, причем не только за рубежом, но в последнее время все чаще и в Казахстане.

 

Таблица 5 - Основные типы конфликтов

 

Причина конфликтной ситуации	Тип конфликта
Стороны конфликта имеют разные цели, т. е. по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем	Конфликт целей
Стороны конфликта расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме	Конфликт познания
Стороны конфликта имеют различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей	Чувственный конфликт

Например, может быть несогласие между директором фирмы и главным бухгалтером по поводу различных возможностей получения новых кредитов.

Конфликт познания обусловлен, как правило, ситуацией, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний, где знание психологии должно сочетаться со знанием специфики деятельности фирмы.

Например, может быть несогласие между начальником маркетингового отдела и главным экономистом по поводу новой ценовой политики на новый вид выпускаемой продукции.

Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Например, два заместителя директора организации просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, одежды и манеры говорить, взаимодействия или поведения в целом.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако известно, что этого не удалось осуществить на практике.

Бихевиористская, а затем и современная школа управления установили, что конфликты могут иметь и конструктивные начала в большинстве организаций.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим. Когда конфликт мал, чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитываю­щее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия.

Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта со­провождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

Например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Уровни конфликта в организации. Как уже было сказано, источниками конфликта в организации могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятель­ности и т. п.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеж­дение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п.

На основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней конфликтов в организации:

• внутри личности;

• между личностями;

• внутри группы;

• между группами;

• внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт— это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него, как правило, противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы и аффекты.

Этот вид конфликта заключен внутри самого индивида (отдельного человека) и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается дос­тигнуть взаимоисключающие цели.

Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор высшего учебного заведения для поступления выпускником школы (один вуз — близко от дома, другой — более престижный и т. д.); выбор партнеров и поставщиков директором организации (одни парт­неры — проверены и надежны, другие — предлагают совсем новое оборудование с льготными расценками и т. д.).

Интенсивность данного конфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения. Внутриличностный конфликт может приобретать и познавательную окраску, в случаях, когда человек признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Тогда человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположе­ний, ценностей и поведения или через получение большого количе­ства информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Например, человек приобретает профессиональные знания дополнительно — идет учиться или изменяет свое поведение на более лояльное по отношению к коллективу организации и проч.

Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершенному.

К сожалению, зачастую внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.

Межличностный конфликт— это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.

Как видим, в этом случае в конфликт вовлекается два и более индивида, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения.

Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него:

• уход от конфликта;

• разрешение конфликта силой;

• разрешение конфликта через сотрудничество;

• войти в положение другой стороны;

• компромисс.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «инте­рес» как низкий или высокий, можно наглядно выделить стили раз­решения межличностного конфликта (см. рисунок 14).

Рассмотрим выделенные стили более подробно.

1. Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль «проигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием на­пряженности и расстройства.

В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать большее недовольство. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

 

 

Рисунок 14. Стили разрешения межличностного конфликта

 

2. Разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении кон­фликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль «выигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физическими преимуществами.

Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, об ин­дивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление, и очень часто это связывают с типом личности и характером.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью лич­ной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как «выигрыш — выигрыш». Таким образом, наглядно видно, что при таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следую­щими характеристиками:

— рассматривают конфликт как нормальное событие, помогаю­щее и даже ведущее к более творческому решению, если им пра­вильно управлять;

— проявляют при этом доверие и откровенность в отношении других;

— признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

— считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

— полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создав­шейся ситуации — и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать его быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников, либо, в случае простого конфликта, например сложившейся напряженной ситуации, умеют быстро снять его — разрядив обстановку шуткой.

4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с други­ми, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Это стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реали­зовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учиты­вает интересы каждой из сторон.

Это стиль типа «непроигрыш — непроигрыш». В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, нет и удовлетворения каждой из сторон.

Компромисс широко используется в целом благоприятно. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки.

Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая сумма внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов.

Очень часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:

• появление неформального лидера;

• смена руководства;

• разные условия премирования двух смежных отделов в организации;

• приход новых сотрудников и т. п.

Межгрупповой конфликтпредставляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу.

Обычно такие конфликты носят интенсквный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональ­ную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индиви­дуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как «врагов», «враждебные группы».

Как правило, его дальнейшее развитие приводит к внутриорга-низационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликтчаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организации в це­лом, а также как формально распределена власть в организации.

В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта:

• вертикальный;

• горизонтальный;

• линейно-функциональный,

• ролевой.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты.

Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культуру и т. д.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помога­ет его решению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, на­пример через создание целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В выделенную группу методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большая дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений;

• методы, связанные со слиянием разных подразделений при определении для них общей задачи.

Каковы бы ни были предлагаемые и используемые руководителем методы — все они должны быть направлены на укрепление роли самой организации, ориентированной на бесконфликтное управление.

Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной (организацион­ной) культуры предприятия. Организационная культура представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.

В управлении конфликтами это особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственные организации и ее членам, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития, на его основе складывается поведение отдельных ее членов. К тому же в основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

Контрольные вопросы:

 

1. Что такое конфликт? Какие типы конфликтов вы знаете?

2. Какова конструктивная сторона конфликтов?

3. Назовите уровни конфликтов в организации.

4. Охарактеризуйте основные стили разрешения межличностного конфликта. Какой из стилей считается наиболее эффективным для авторитета руководителя?

5. Как организационная культура может воздействовать на регулирование конфликтных ситуаций в организации? Приведите примеры.