Управление затратами и формирование прибыли фирмы

 

На производство и реализацию продукции приходится большое количество видов предметов и средств труда. При планировании, учете и анализе затрат используются разные способы их классификации.

По экономическому содержанию и целевому назначению в промышленном процессе.

По роли в производственном процессе.

По способу отнесения на себестоимость отдельных видов продукции.

По характеру связи с изменением объема производства.

Наиболее важным является 1 способ. Основными признаками для этой классификации является:

Однородность по экономическому содержанию.

Общность производственного назначения и место возникновения затрат.

При классификации затрат по экономически однородным элементам не имеет значение, где и с какой целью расходуется те или иные виды ресурсов. Главное, чтобы они имели одинаковую экономическую природу. Экономически однородные элементы: сырье и основные материалы; вспомогательные материалы; топливо со стороны; энергия всех видов со стороны (пар, вода и т.д.); амортизация; зар.плата основная и дополнительная; начисление на зар.плату; прочие денежные расходы.

Классификация по калькуляционным статьям:

· сырье и материалы;

· полуфабрикаты собственного производства;

· возвратные отходы (мазут);

· вспомогательные материалы;

· топливо и энергия на вспомогательные цели;

· топливо и энергия на технологические цели;

· основная зар.плата основных производственных рабочих;

· дополнительная зар.плата производственных рабочих;

· начисление на зар.плату;

· расходы на подготовку и освоение производства;

· расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (распадаются на две части: амортизация и ремонтный фонд);

· цеховые расходы (основная и дополнительная зар.плата вспомогательных рабочих, управленческого и обслуживающего персонала, амортизация зданий и сооружений, охрана труда);

· общезаводские расходы;

· потери от брака;

· прочие производственные расходы;

· покупная (побочная) неконькулиированная продукция;

· непроизводственные расходы.

По роли в производственном процессе расходы подразделяются на основные и накладные. Основные неизбежны в технологическом процессе, без них не может быть выпущена продукция. Накладные связаны с управлением организацией и обслуживания производства.

По способу отнесения на себестоимость отдельных видов продукции подразделяются на прямые и косвенные. Прямые планируются и учитываются отдельно для каждого вида продукции и относятся на себестоимость только этого вида продукции. Косвенные связаны с производством нескольких видов продукции и распределяются между ними с помощью специальных косвенных методов.

По характеру связи с изменением объема производства подразделяются на переменные и условно-постоянные. Переменные - это те затраты, которые меняются от объема выпускаемой продукции. Экономический эффект от роста мощности связанный с экономией условно-постоянных расходов рассчитывается по следующей формуле:

Эф = ([УПР/ Мстар] - [УПР/ Мнов]) Мнов

М - мощность (новая и старая).

УПР – условно постоянные расходы

Себестоимость продукции

Себестоимость продукции - выражение в денежной форме зар.плата предприятия прямо или косвенно связанные с изготовлением и реализацией продукции. Себестоимость продукта - это основа для ценообразования. В ней следует различать:

· затраты, обусловленные выполнением заданного объема производства;

· затраты на реализацию изготовляемой продукции.

Различают себестоимость:

· фактическую. Определяется по данным бухучета и отражает себестоимость прошлых лет.

· плановую. Предусмотренный планом уровень представляющих затрат.

· нормативный. Составляется при проектировании на основе прогрессивных норм, связанных с произведенной и реализуемой продукции.

Себестоимость единицы продукции - представляет собой выражение в денежной форме затраты предприятия к объему этой продукции по производству и реализации продукции.

 

Себ ед.пр. = З/ВП

Для расчета себестоимости одной единицы целевого продукта анализируют сбыт и возможную продажную цену побочного продукта.

 

Себ 1ед.цел.пр. = (Изд.общие - Спп)/Кцел.пр.

К - количество целевого продукта;

Спп - стоимость побочного продукта.

Спп=∑Кпп*Цпп

Кпп – количество побочного продукта

Цпп – цена побочного продукта

Издержки производства в краткосрочном периоде

В краткосрочном периоде меняется не более двух факторов производства (труд, земля). В долгосрочном периоде меняются все факторы производства. Затраты на приобретение вводимых факторов производства или экономических ресурсов называют издержками производства.

Общие издержки (ТС) - это суммарные издержки фирмы связанные с выпуском данного объема готовой продукции. Делят на общие постоянные и общие переменные издержки.

Общие постоянные издержки (TFC) не меняются с изменением объема выпускаемой продукции. Они имеют место даже тогда, когда готовая продукция вообще не выпускается.

Общие переменные издержки (TVC) меняются с изменением объема выпускаемой продукции. При повышении объема выпускаемой продукции они увеличиваются и наоборот.

Средние издержки (ATC) - это издержки фирмы на единицу произведенной продукции. По величине они равны общим издержкам производства какого-то количества продукции деленное на количество произведенной продукции. Подразделяются на средне постоянные и средне переменные издержки.

Средне постоянные (AFC) уменьшается с объема продукции.

Средне переменные (AVC) могут увеличиваться или уменьшаться с изменением объема выпускаемой продукции.

Предельные издержки (МС) - это издержки связанные с увеличением общих расходов с ростом выпуска готовой продукции на одну дополнительную единицу. Т.к. постоянные издержки не меняются, то постоянные предельные издержки всегда равны 0, поэтому предельные издержки это всегда переменные издержки.

 

TC

С на весь

объем

TVC

 

TFC

A B

Q

C на ед.

Прод. ATC MC

 

min

 

 

AVC

AFC

 

 

min

 

QA QB Q

 

Анализ кривых издержек позволяет сделать следующие выводы: в точке А кривая предельных издержек достигает минимума, кривая общих издержек имеет перегиб из выпуклой стала вогнутой. После точки А при одних и тех же приращениях Q величина изменения общих издержек ТC будет возрастать. Кривая МС пересекая кривую АVС и АТС в их минимальных точках.

АVC= TVC / Q, где

TVC = L PL, где

L - количество человек,

PL - цена труда (зар.плата).

Q = L AP

AP - средний продукт труда.

AVC = (L PL)/(L AP) = PL/ AP

Средние переменные издержки обратнопропорционально среднему продукту труда всегда.

д.о.

 

MP AP

 

Q

д.о.

MC AVC

 

Q

 

Тут МР – предельный продукт труда, АР – средний продукт труда.

МР отражает прирост выпуска продукции при найме дополнительного рабочего. АР отражает среднюю производительность в данный момент времени при данном объеме выпуска продукции.

Это связано с законом убывающей отдачи. При увеличении объема выпуска продукции производительность вначале растет (а издержки падают), затем достигает максимума (а уровень издержек достигает своего минимума), а затем падает. Это связано с изменением доли капитала, приходящейся на одного работника.

Т.к. цена труда, как фактора производства остается неизменной величины AVC и АР будут обратнопропорциональны. AVC достигают минимума в точке, где АР имеет максимум. В случае предельной величин кривая предельных издержек МС достигает минимума, в точке где предельный продукт имеет максимум.

МС = PL/ MP,

MP = TC/ Q

MP - предельный продукт труда.

Когда кривая МС носит убывающий характер кривая МР - возрастающий в этом заключается закон неизбежного уменьшения предельного продукта или неизбежного возрастания МС.

Кривая АТС - вогнута, это значит, что при малых объемах производства величина среднего продукта труда растет, а средних издержек падает. С некоторого момента среднего продукта АР начинает уменьшаться столь быстро, что прирост АVC превосходит падение АFC. В точке В, где кривая АТС достигает минимума фирма активизирует свою работу с точки зрения минимальных издержек. При выпуске продукции меньше QB фирме выгоднее использовать свои производственные мощности альтернативным путем. Когда объем готовой продукции превосходит QB фирма полностью не исчерпывает резервы использования капитала и отдача от каждого дополнительного рабочего начинает падать, т.е. после точки QB предприятию выгоднее используются средства затрачиваемые на найм дополнительного рабочего альтернативным способом.

Издержки производства в долгосрочном периоде

Любая фирма максимальная фирма должна добиваться минимальных издержек на единицу выпускаемой продукции. Будем считать, что цена на ресурсы остается неизменной, а в производстве используются два фактора: труд и капитал (оба переменные).

Пусть какой-то объем продукции Q выпускается при заданном состоянии труда и капитала. Задача состоит в том, чтобы выяснить как надо заменять один фактор производства другим, чтобы минимальные затраты на единицу продукции. Фирма будет заменять труд капиталом (или наоборот) до тех пор пока величина предельного продукта труда в расчете на одну денежную единицу потраченную на приобретение этого фактора не станет равной отношению предельного продукта капитала в цене единицы капитала.

MPL/PL = MPK/PK,

MPL/MPK = PL/PK

В долгосрочном периоде при заданном объеме производства фирма достигает равновесия в применении вводимых факторов производства и минимальные издержки, когда любая замена одного фактора другим не приведет к изменению издержек на единицу продукции. Если будут меняться относительные цены ресурсов. Например: относительная цена труда возрастает, то это вынудит фирму применять меньше относительно дешевого ресурса, т.е. капитала.

А что произойдет, если изменится объем выпускаемой продукции?

Для каждого объема производства укажем на координатной плоскости точки. Ордината, которой равна средним общим издержкам при оптимальном соотношении труда и капитала

(т. А, В, С), если соединить эти кривые по касательной, то получим кривую средних издержек в долгосрочном периоде.

От нулевой точки до т.А кривая АВС носит убывающий характер, т.е. с ростом объема выпуска продукции - издержки падают, после т.А кривая носит возрастающий характер, участок снижения объясняется тем, что темп роста готовой продукции начинает обгонять скорость прироста издержек на вводимые факторы производства. Это эффект экономии на масштаб. На участке от 0 до А это положительный эффект (повышается возможность специализации труда), от т.А эффект экономии на масштабах отрицательный (увеличение издержек связано с возрастанием расходов на административный аппарат, учащаются сбои и т.д. Для точек лежащих ниже кривой АВС (т.М) соответствует объему производства недостижим. Для точек выше кривой АВС (т.N) данный объем производства может быть достигнут, но при очень высоких издержках.

Рассмотрим т.С здесь оптимальным соотношением между трудом и капиталом достигается при заданном объеме производства QC. Чтобы переместиться в т.В фирма должна увеличить объем капитала, а для срабатывания эффекта на масштабах необходимо время. Однако в некоторый краткий промежуток времени фирма не меняет свои основные фонды и следовательно функционирует в краткосрочном промежутке не меняя основные фонды используя только внутренние резервы она увеличит объем производства до QД и сократить издержки до СД. Точка Д является оптимальной доя функционирования фирмы в краткосрочном периоде (см. предыдущую лекцию). Однако планируя деятельность на будущее фирма должна оценивать возможность расширения производств. Если фирма пойдет на риск и увеличит капитал, то новое оптимальное соотношение будет достигнуто в т.В.

 

Max издержки Min издержки

C

 

 

N

 

 

C

Д F

 

K

B

M

E

+ A -

 

0 Q

 

В процессе перехода из одного краткосрочного периода в другой возможно увеличение себестоимости продукции. Это увеличение временное, т.к. при срабатывании положительного эффекта на масштабы произойдет непременное сокращение себестоимости с увеличением выпуска продукции (СВ, QВ). Новая оптимальная точка в краткосрочном периоде т.Е.

В т.А наступает глобальный минимум, любая попытка фирмы добиться одновременно расширения производства и сокращения средних издержек будет безуспешной. В этой точке фирма оптимизирует свою деятельность в долгосрочном периоде.

Вмененные издержки

Затраты на использование какого-то ресурса измеренные с точки зрения выгодны, которые упущены из-за не использования этого ресурса наилучшим альтернативным путем называются вмененными издержками (издержки упущенных возможностей или альтернативные издержки).

Издержки упущенных возможностей появляется каждый раз, когда мы должны делать вывод из какого-то набора ограниченных ресурсов. Предпочитая одно благо “а” другому благу “б” мы тем самым упускаем возможность пользоваться выводами предоставляющимися благом “б”. Если бы предпринимателю не надо было делать вывод из ограниченного числа, то вмененных издержек не было бы. Чтобы исчислить вмененные издержки фирмы необходимо для каждого вводимого фактора производства оценить в денежной форме ту выгоду, которую фирма упустила используя ресурс данным, а не альтернативным путем. Эта задача менее сложна, когда фирма применяет такие ресурсы, которые используются сразу же по их приобретению, а цена ресурса устанавливается на рынке и не зависит от действий предпринимателя. В этом случае затраты на приобретение этого фактора производства и составляют вмененные издержки фирмы, т.к. она сделала выбор между всеми альтернативными вариантами в пользу этого ресурса. Однако задача усложняется, когда оцениваются издержки от использования внутренних непревлеченных из вне ресурсов фирмы (собственность, денежных средств, станков, оборудования и т.д.).

Выручка и доход предприятия

Выручка от реализации составляет сумму реализуемой продукции и определенную цену, за которую продукция продана. Процесс реализации продукции состоит из отгрузки ее покупателем и расчетов за нее. Реализуемой продукция считается тогда, когда расчет с потребителем закончен и предприятие получило денежную оплату. Между днем отгрузки и днем поступления денежных средств проходит некоторое время, в течении которого оформляются и производятся расчеты. Поэтому для быстрого поступления выгрузки необходимо своевременно отгрузить товар, но и выбрать форму расчета с покупателями соответствующим условием сбыта изделия. Объем выгрузки предприятия складывается из:

· выручка от реализации продукции основного производства;

· выручка от реализации продукции не основного производства;

· стоимость работ и услуг промышленного характера, включая капитальный ремонт своего оборудования, текущий ремонт в разных подразделениях предприятий;

· выгрузка от прочей реализации.

В экономике фирмы денежные средства порученные от реализации называются выручкой. В микроэкономике - доход TR.

Совокупный доход (ТR) равен произведению цены продукта на количество этого продукта

TR = P Q

Средний доход (АR) - это доход получаемый с одного товара.

AR = TR/Q = P

Предельный доход (МR) - приращение совокупного дохода в результате увеличения на одну дополнительную единицу.

MR = dTR/ dQ

Каждая фирма продает небольшую часть от реализации всей отрасли и ее решении об объеме продаж и цене не повлияет на рыночную цену товара. Конкурентная фирма принимает цену как заданную из вне и любое ее решение на цену влияния не оказывает. В отросли при продаже большого количества товара желательным является снижение цены. В этом случае кривая среднего дохода будет носить убывающий характер, а кривая предельного дохода окажется ниже кривой среднего дохода.

Прибыль и рентабельность предприятия

Часть чистого дохода общества получается предпринимателем. Это важнейший, результативный и обобщающий показатель. Прибыль формируется из следующих источников:

от реализации промышленной продукции;

от реализации продукции работ и услуг непромышленного характера;

от внереализованных операций.

Прибыль от реализации продукции рассчитывается следующим образом:

Пр = (Цi - Себi) Qi

Прибыль от прочей реализации включает в себя прибыль от реализации товаров, работ и услуг непромышленного характера.

Прибыль различается по следующим категориям.

Прибыль балансовая (бухгалтерская).

Пр бал (бух) = Д - МЗ

МЗ - материальные затраты;

Д - доход.

Прибыль расчетная.

Пр расч. = Пр бух. - штрафы

Прибыль чистая.

Пр чистая = Пр расч. - налоги

Экологическая прибыль от реализации товаров и услуг представляет собой разницу между Пр.бал от продаж и вмененными издержками на используемые ресурсы.

Пр эконом. = Пр.бал - изд. вмен.

Если фирма в результате своей деятельности полностью покрывают свои вмененные издержки, значит она использует свои ресурсы наилучшим из альтернативных путей. В то время как бухгалтерская прибыль является положительной экономикой, может быть положительной и отрицательной.

В промышленности используют два показателя рентабельности:

Рентабельность продукции.

Рентабельность производства.

Рентабельность продукции показывает зависимость между прибылью от реализации и затратами на приобретение продукции.

Р = (Пр / Себ) 100%;

Р = ((Ц - Себ)/ Себ) 100%

Показатель рентабельности учитывает только один вид затрат, но не отражает эффективное использование имеющихся у предпринимателя производственных фондов.

Рентабельность производства - это обобщающий показатель эффективности производства. Он учитывает как результат производственно - хозяйственной деятельности, так и затраты текущие и единовременные.

Рентабельность основных фондов:

Роф = (Пр/ ОФ) 100%

Рентабельность общая производственных фондов:

Робщ. = (Пр бал./ (ОФ + Об Ср)) 100%

Рентабельность расчетная:

Ррасч. = (Пр расч. / (ОФ + Об Ср)) 100%

Физический смысл величины рентабельности. Рентабельность показывает относительный размер прибыли в процентах, получаемый с каждого рубля в производственных фондах. Основным путем повышения рентабельности является увеличение массы прибыли и улучшение использования производственных фондов.

Управление предприятием: организационная структура и механизм управления.

К понятию организация можно подходить с двух точек зрения - структурной и поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

· ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,

· формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в ап­парате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различ­ным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функци­ональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Особенности и области применения. Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководите­лем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает реше­ния по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 14..1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с не­сложным производством при отсутствии у них разветвленных ко­оперированных связей с поставщиками, потребителями, научны­ми и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Рис. 14.1. Линейная структура управления: Р — руководитель: Л — линейные органы управления (линейные руководители); И — исполнители

Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопро­вождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функ­ционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления

Особенности и области применения. Функциональная структура (рис. 14.2) сложилась как неизбеж­ный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 14.2. Функциональная структура управле­ния: Р— руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руково­дители);

И — исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он вы­полняет. Конкретные характеристики и особенности деятельнос­ти того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие облас­ти деятельности, или функции, которые имеются на каждом пред­приятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, под­разделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь; состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственный цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функцио­нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Линейно-функциональная структура управления: Р—руководитель: Ф —функцио­нальные органы управления (функциональные руководители): Л — линейные органы управле­ния: И — исполнители

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, началь­никами филиалов и цехов) существуют руководители функцио­нальных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отче­тов, которые превращаются в официальные документы после под­писания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру уп­равления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям про­изводства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возмож­ность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специали­зацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает коорди­нацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфлик­тов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становиться слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесооб­разно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функ­ционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, дей­ствующие в металлургической, резинотехнической промышлен­ности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на несколь­ких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Дивизиональная структура управления

Особенности и области применения. Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупней­шие организации, которые в рамках своих гигантских предпри­ятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоратив­ным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 14.4) является одной из первых форм дивизиональной струк­туры, и в настоящее время большинство крупнейших производи­телей потребительских товаров с диверсифицированной продук­цией используют продуктовую структуру организации.

 

 

Продуктовая структура управления

 

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руко­водство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным задан­ный тип продукции. Руководители вспомогательных служб под­чиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент това­ров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, но может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 14.5)

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образова­ния, где в последнее время наряду с традиционными общеобразо­вательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориенти­рованной на потребителя, являются коммерческие банки.

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

Основ­ные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индиви­дуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организацион­ные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие геогра­фические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по терри­ториальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразде­лений (рис 14.6). Региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуж­дами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

 

 

Региональная организационная структура

 

 

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных пред­приятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, де­ятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразде­ления, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества и недостатки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В ре­зультате расширения границ оперативно-хозяйственной самосто­ятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, ак­тивно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребо­вали формирования промежуточных уровней управления для ко­ординации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций Управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения. Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Одной из форм проектного управления является формирова­ние специального подразделения — проектной команды, работаю­щей на време<