Составитель: Д. Э. Н. , проф. Косякова И. В.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО ПРЕДМЕТУ

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭКОНОМИКА

СОСТАВИТЕЛЬ: Д.Э.Н., ПРОФ. КОСЯКОВА И.В.

ТЕМА 1.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ СТРАНЫ. СВОБОДНЫЙ РЫНОК И ЕГО ПРИЗНАКИ

Экономическое содержание управленческой деятельности на современном этапе развития страны.

Любая организация представляет собой социально-экономи­ческую специализированную систему различных видов деятельности. В свою очередь деятельность как элемент организации представляет собой сложное системное образование, включающее в свой состав субъект, предмет, средства, условия, результат деятельности, процесс деятельности как последовательную смену структурированных состояний всех элементов деятельности. Поэтому для того чтобы организовать и осуществить совместную деятельность, необходимо ее предварительно мысленно представить и описать (зафиксировать) в абстрактной форме каких-либо знаковых систем, то есть деятельность может быть реализована как разумная и сознательная только в том случае, когда она формально предварительно описана. Формализованное описание производственной деятельности составляет содержательную сущность управления, то есть управленческой деятельности. Однако вследствие объективного изменения мира, в том числе искусственных (материалов, техники, условий деятельности) и естественных (работников) элементов организационных производственных процессов, предварительные описания неадекватно отражают актуальное состояние элементов организации, то есть формализованные описания будущих процессов всегда имеют ориентировочный, вероятностный, приблизительный характер. Поэтому для реализации предварительных описаний производственных процессов необходимо мониторинговое их сопровождение, то есть контроль, учет актуальных состояний этих процессов, сопоставление их с намеченными, анализ отклонений проектных и фактических состояний этих процессов и соответствующая корректировка предварительных проектных решений с целью достижения необходимых намеченных результатов деятельности.

Жесткость формализованного описания процессов производственно-хозяйственной деятельности организации предопределяется структурой взаимосвязей элементов производственно-хозяйст­венной деятельности организации. В процессах материального производства взаимосвязи всех элементов (включая и человека как субъекта и работника) имеют физическую (материальную) природу, то есть являются механическими, энергетическими и потому всегда имеют характер функциональных зависимостей, описываемых в достаточно строгих формализованных параметрических (количественных, математических) выражениях. Поэтому проектное технологическое описание процессов материального производства должно отражать эти функциональные физические (механические, энергетические) взаимосвязи процессов производственной системы, то есть проектная деятельность в своей основе может быть только функциональной.

Организационные взаимосвязи как материальные, так и хозяйственные* всегда имеют экономическую стоимостную природу и потому всегда выражаются в виде формальных математических (количественных) зависимостей. Поэтому организационная экономическая управленческая деятельность, содержанием которой является описание организационных отношений в календарном разрезе, всегда может быть реализована только как функциональная формализованная, жестко нормированная и регламентированная деятельность. Более того, только те организационные взаимоотношения, которые мы можем формально, количественно, экономически описать, могут быть предметом управленческой деятельности. И наоборот, все, что не поддается формализованному количественному описанию, не является предметом функциональной деятельности и переходит в класс деятельности хозяйственно – политического управления, где экономические категории имеют совершенно другую стоимостную оценку.

Следовательно, основу управления производственно-хозяйственной деятельностью организации составляет функциональная управленческая деятельность (функционально-проектиро­вочная и функционально-организационная), характер которой предопределен и обусловлен предметом и объектом этой управленческой деятельности.

Таким образом, под функциональной управленческой деятельностью (функцией управления)* будем понимать такой специфический вид деятельности, который формализован, операционно, нормативно и алгоритмически задан, регламентирован по предмету, средствам, способам, результату деятельности во времени и в пространстве. Именно вследствие этих свойств функциональная деятельность сама может быть формально описана.

Наиболее корректным, отражающим весь спектр функциональной управленческой деятельности является следующий "классический" набор общих, универсальных функций управления: перспективное планирование, текущее планирование, организация, координация, регулирование (оперативное управление), контроль, учет и анализ.

В некоторых классификациях в состав функций управления включаются прогнозирование, стимулирование или вообще состав функций сводят до четырех-пяти. Что касается прогнозирования, то здесь необходимо отметить следующие особенности этого вида абстрактной управленческой деятельности, которые не позволяют ее относить в полном объеме к функциональной деятельности. Прогнозирование – это определение возможных состояний организации на период 5 лет и более. Описание этих прогнозных возможных состояний организации, во-первых, является вероятностным, интервальным, во-вторых, – многовариантным, в третьих, – предельно упрощенным вследствие невозможности спрогнозировать и учесть влияние всех факторов и тенденций возможных изменений окружающей среды в течение этого перспективного периода. Кроме этого, в настоящее время отсутствует математический аппарат многофакторного анализа и прогнозирования. Все вместе взятое не позволяет рассматривать прогнозирование как функциональную, формализованную, регламентированную деятельность, и ее относят к творческой, неформальной, субъектной деятельности, осуществляемой в большей степени на интуитивно-логической экспертной основе.

Что касается стимулирования, то здесь можно отметить следующее. Стимулирование и мотивация – это не столько универсальные функции управления, сколько методы неформального воздействия только на один из элементов организационной системы – работников организации. Более того, стимулирование и мотивация не поддаются формализации, количественной и математической интерпретации, не могут эффективно применяться как типовые универсальные методы управления персоналом вследствие индивидуальности их воздействия.

Содержанием общих функций управления является следующее.

Перспективное планирование представляет собой расчетное параметрическое технико-экономическое описание состояний организации и ее основных элементов на конец календарных лет планового прогнозного периода (не более 5 лет). К технико-экономическим показателям, описывающим перспективные параметры организации по годам перспективного периода, как правило, относят: объем производства (результат деятельности), объем товарной и реализованной продукции, объем и номенклатура продукции в натуральном и стоимостном выражении, численность работающих по основным категориям работников, стоимость основного и оборотного капитала, производительность труда (выработка продукции), себестоимость продукции, структура расходов, прибыль, рентабельность, удельные показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Текущее планирование (планирование) – это определение расчетных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации и состояние ее производственных подразделений и элементов на конец текущего (предсто­ящего) календарного года (за год) с поквартальной разбивкой.

Организация – структуризация производственно-хозяйственных процессов организации, их элементов (предметов, средств и условий труда) и взаимосвязей во времени и пространстве.

Координация – согласование направлений и совмещение усилий (мощностей) всех элементов процессов производственно-хозяйст­венной деятельности во времени и пространстве.

Регулирование (оперативное управление) – оперативная (теку­щая) корректировка намеченных оперативных план-графиков процессов производственно-хозяйственной деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности.

Контроль – систематическое или периодическое отслеживание фактического хода локальных и совмещенных процессов производственно-хозяйственной деятельности в определенные моменты времени в установленных точках контроля.

Учет (отчет) – фиксированный контроль фактического состояния процессов производственно-хозяйственной деятельности организации и отдельных ее подсистем, элементов за определенный календарный или другой планово-учетный период времени.

Анализ как функция управления, в отличие от методологической процедуры познания, – это абстрактное (мысленное) упрощенное расчленение изучаемого объекта на части, сопоставление их с нормативными значениями и синтезированный вывод о целом состоянии объекта.

Таким образом, совокупность всех без исключения функций и представляет собой систему функционального управления (систему функциональной управленческой деятельности). При отсутствии какой-либо функции управление теряет смысл и разумность: если нет плана, задающего оперативную целевую определенность организационной деятельности, невозможно организовать процесс производства, осуществить его контроль и анализ, и наоборот, нет контроля и учета – невозможно проводить анализ, без анализа невозможно осуществлять планирование и т.д. В то же время планирование без последующего учета, контроля и анализа бессмысленно. Более того, как и в любой системе, в составе функций нет главных и второстепенных функций, они все одинаково важны в системе управления.

Основные вопросы экономики. Признаки свободного рынка. Рыночная инфраструктура.

Любая общественная формация существует для того, чтобы удовлетворить потребности человека и вынуждена решать три основных вопроса:

Что? Какие производить товары, какие услуги оказывать и в каком объеме?

Как? Какая должна быть технология, какие методы предпринимательской деятельности использовать?

Для кого? Как будет распределяться продукция, как будет распределяться доход?

 

Классификация рынка может быть различна. В зависимости от того на каком рынке работает фирма применяются те или иные методы ответа на вопросы.

Рынки различаются по географическому признаку (внутренний, внешнемировой). Рынок может быть свободным (конкурентным), монополистическим, олигополия.

Экономической наукой сформулирован ряд признаков, которые определяют сущность свободного рынка:

1. Неограниченное число участников, свободный вход и выход из рыночных взаимоотношений.

2. Различные формы собственности (все кроме государственных).

3. Абсолютная мобильность всех видов ресурсов и капиталов (может быть очень быстрая мгновенная)

4. Полная информированность всех участников конференции о ситуации на рынке. Знание сложившегося уровня цен, положения конкурентов и партнеров на рынке.

5. Абсолютная однородность одноименной продукции. Отсутствие торговых марок, определяющих принадлежность к определенным маркам фирмам и т.д.

6. Полная независимость участников конкуренции в принятии решений.

 

Для функционирования рынка требуется реализация многообразных форм собственности (основные формы собственности: частная, государственная, коллективная) и создание рыночной инфраструктуры. Она включает в себя три основных составляющих:

1. рынок товаров и услуг;

2. рынок факторов производства;

3. финансовый рынок.

К первому фактору относятся: наличие товарных бирж, оптово-розничная торговля, маркетинговая организация.

Ко второму –

Основные факторы производства: труд, земля, капитал.

Земля - это территория, недра и все произрастающее на ней.

Труд - это услуги всех работающих.

Капитал - это средства производства, здания, сооружения и денежные средства на их приобретения и создания.

Дополнительные факторы производства: предпринимательские способности и время

Существует еще два ресурса отражающих рынок факторов производства:

предпринимательские способности и время.

Финансовый рынок - это рынок, отражающий спрос и предложение финансовых средств, т.е. деньги и ценные бумаги.

Для анализа рыночной инфраструктуры необходимо оценка субъектов рыночной экономики:

производитель (фирма);

частное лицо, которое покупает;

государство в лице своих правительственных учреждений имеющих политическую и юридическую власть.

Все факторы и все субъекты рынка тесно взаимодействуют друг с другом и оказывают друг на друга постоянное влияние.

 

 

ТЕМА 2.

ТЕМА 3

ТЕМА 4.

ТЕМА 5

ТЕМА 6

ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА УПРАВЛЕНИЯ

 

Залог успешной оценки бизнеса — качественная информационная база. Информация необходимая для оценки собирается из различных источников. При этом важно, чтобы она отражала состояние внешней (макроэкономической и микроэкономической) и внутренней среды бизнеса в различные периоды времени.

Характеристики оцениваемого бизнеса на дату оценки являются результатом предыдущего развития, предпосылкой будущего развития и одновременно зависят от положения дел в экономике страны, в отрасли и регионе.

Поскольку стоимость бизнеса является результатом воздействия многочисленных взаимосвязанных факторов, постольку и информация необходимая для ее оценки представляет собой систему взаимосвязанных информационных блоков, среди которых выделяются финансовые результаты деятельности предприятия.

Оценочная информация классифицируется по различным критериям. В зависимости от характеризуемых условий выделяются внешняя и внутренняя информация. Внешняя информация характеризует условия функционирования предприятия в регионе, отрасли, в стране, на внешнем и внутреннем рынках. Внутренняя информация описывает само предприятие, дает отчет о его деятельности, организационной структуре, финансовых результатах.

В зависимости от размещения источника выделяется аутсайдерская и инсайдерская информация. Аутсайдерская информация является публичной, доступной широкой публике, открытой, т.к. она печатается в средствах массовой информации или в сети интернет. Источник аутсайдерской информации расположен в не фирмы. Инсайдерская информация, напротив, нигде не публикуется либо содержится во внутренних изданиях, о которых посторонние предприятию люди даже не подозревают, к инсайдерской относится так­же и конфиденциальная информация. Источник такой информации расположен внутри фирмы.

В зависимости от параметров бизнеса и показателей. характеризующих его состояние, информацию можно подразделить на обычную и специфическую. Общая информация включает в себя стандартные показатели, характеризующие деятельность любого предприятия, без учета его специфики. Специфическая или особенная информация, напротив, отражает особенности оцениваемого бизнеса, обусловленные его отраслевой принадлежностью, месторасположением и т.п.

В зависимости от характеризуемых аспектов бизнеса информация подразделяется на финансовую, правовую, управленческую, технико-технологическую, хозяйственно-экономическую. И наконец, учитывая, что в любом предприятии заключено органическое единство имущественного комплекса и бизнеса, следует различать информацию относящуюся к имуществу предприятия и информацию содержащую характеристики предприятия как бизнеса.

В зависимости от доступности информация подразделяется на публичную и конфиденциальную. Все перечисленные информационные блоки должны быть взаимосвязаны в пространстве и во времени и соответствовать определенным требованиям, предъявляемым к оценочной информации.

Основными требованиями являются:

1) достоверность;

2) точность;

3) комплексность;

4) полнота.

При этом анализируемая оценщиком информационная база должна содержать все необходимые сведения и быть достаточной для обоснованного заключения о стоимости предприятия.

 

Внешняя информация

 

Внешними источниками информации могут являться следующие нормативные и справочные материалы:

 

· информация о ценах на товарных и сырьевых биржах, по котировкам акций компаний публикуемая в сети Интернет;

 

· аналитические обзоры и статистические материалы, публикуемые Государственным комитетом по статистике РФ, Министерством финансов РФ, Московской межбанковской валютной биржей, фондовыми организациями (в том числе Российской торговой системой), российскими и зарубежными информационными агентствами (в том числе агентствами АК&М, «Финмаркет», «Росбизнесконсалтинг») в сети Интернет;

 

· специализированные отраслевые журналы;

 

· прайс-листы агентств недвижимости города, в котором находится оцениваемая компания;

 

· справочные бюллетени «Оптовик», «Промышленный оптовик», «Капитал», приложение к «Строительной газете», «Индекс цен в строительстве», компьютерные базы данных;

 

· распоряжения государственных управлений «Центров по ценообразованию в строительстве» области, в которой находится оцениваемая компания об утверждении индексов удорожания сметной стоимости строительства.

 

В период сбора информации лицами, осуществляющими оценку проводится инспекция оцениваемого объекта. В процессе инспекции осматриваются конструктивные элементы зданий, инженерные коммуникации, технологические линии. Изучаются представленные технические документы, акты обследования, бухгалтерская информация. Проводятся беседы с руководителями отделов, начальниками служб, ответственными работниками.

 

Внутренняя информация

 

1. Информация о производстве. Это пример полностью внутреннего по отношению к фирме вида информации. Оценщик анализирует данные о наличии производственных мощностей, сопоставляя их с данными о спросе на продукцию компании, капиталовложениями предприятия.

 

2. Информация о трудовых ресурсах. Информация о трудовых ресурсах обычно сфокусирована на таких моментах, как обучение персонала и уровень квалификации, моральное состояние персонала и расходы на обеспечение кадрами. Кроме того, важна информация об управляющем предприятием, поскольку тот зачастую может являться ключевой фигурой, обеспечивающей эффективность, прибыльность и перспективы развития производства.

 

3. Ретроспективные данные об истории компании и описание стратегии предприятия. В том числе описывается процесс производства продукции по каждому виду продукции, объемы продаж за прошлый период.

 

4. Внутренняя финансовая информация. Эта категория информации описывает то, что обычно называют «показателями». Она включает основную информацию из бухгалтерской отчетности о прибыли и издержках, об имуществе и обязательствах, а также большой спектр финансовых показателей, таких как коэффициент Р/Е (отношение рыночной цены акции к доходу по ней), отношение заработной платы к валовой выручке, показатели производительности и т. д. Такая информация обычно дает исходную картину финансового благополучия и рентабельности компании.

 

Управленческая реакция на неожиданные изменения

Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои «Неучтённые потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.

 

 

Рис. 5.1.1. Активное управление

 

 

Рис. 5.1.2. Реактивное упраление

Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции — отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путём организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают её конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счёт свою долю рынка.

Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свёртыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

Lt =O+C.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль.

Активное и реактивное управление

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остаётся скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на неё станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения её экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, всё чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовём точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это — момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые фирмы, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовём этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как показано на рис. 5.1.1.

Во многих других случаях, в особенности — в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные фирмы игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей (например, сдвиг предпочтений американских потребителей от «пожирающих бензин монстров» в сторону небольших экономичных автомобилей) либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене (например, игнорирование некогда многими фирмами сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени TD, как показано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

Запаздывание в системе — обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она — следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

Запаздывание из-за задержки верификации — оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень её воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере её действия. Они будут выступать за то, чтобы ещё немного подождать и посмотреть, не отпадёт ли угроза сама собой.

Запаздывание из-за угрозы статусу — вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведёт к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки, с тем чтобы избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, — типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы. Назовём такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройке.

Управление на плановой основе

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесёт фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм всё ещё пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.

Однако как анализ практики, так и ряд недавних исследований реакций на нефтяной кризис показывают, что многие фирмы, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своём поведении такую же медлительность, как и реактивные фирмы. Одна из причин этого кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые фирмами прогнозы экономической конъюнктуры, объёма продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т. е. протекции прошлого характера результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остаётся скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство фирмы осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут сойти на нет. Всё большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе даёт возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдалённый Горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает опыт, многие фирмы оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Например, недавние исследования поведения фирм в период после нефтяного кризиса показывают, что, несмотря на заблаговременную разработку сценария «ОПЕК», реакция фирм нередко следовала после события даже в тех случаях, когда в распоряжении их руководителей имелись прогнозы, свидетельствовавшие о приближении кризиса.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определённо укажет на появление угрозы.

Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Её появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения, первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного.

 

 

Рис. 5.1.3. Планое управление

Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трёх типов.

Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на неё.

В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чьё положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.

С такими руководителями эту точку зрения разделяют и другие — те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказывается принимать всерьёз неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.

Таким образом, механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования.

Ущерб, который при этом будет нанесён фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования То, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое требуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находиться под контролем, так что остаётся достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнётся её воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения

Td = Td — Tr.

Если реакция начинается прежде, чем начнёт проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид Тd > ТD — Tr.

Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > Td), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Tr выйдет за горизонт прогнозирования Td: Tr > ТD.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определённых пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТD, продолжительность реакции Tr и задержку вследствие медлительности Td. В последующих главах мы рассмотрим каждую из этих трёх возможностей.

Подведём краткий итог предыдущих рассуждений. Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции мы выделили следующие понятия:

Начало рационального действия ТD, представляющее собой момент, когда в распоряжении фирмы появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. TD может иметь положительное значение после того, как угроза начнёт воздействовать на фирму, либо отрицательное значение, основанное на надёжном прогнозе приближающейся угрозы.

Начало реального действия ТD + Td — момент, когда руководство фирмы фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.

Временная отсрочка Тd, выходящая за предел ТD, может быть разделена на две основные категории:

а) запаздывание системы Ts, выз