Тема 5. Организационное проектирование как процесс

Проектирование как процесс состоит из функционально связанных этапов по созданию проекта:

• предпроектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведения расчетов о наличии необходимых ресурсов на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предусматривается обоснование окончательного комплекса организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в модулированной или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза организационных проектов.

В наиболее общем виде относительно производственных систем организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технологии управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации.

Разумеется, приведенный в качестве примера содержание организационного проекта не является обязательным для исполнения. Он может быть изменен в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принцип подхода остается, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это считается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделяют этапы.

1. Анализ организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько организационная структура является рациональной с точки зрения установленных критериев оценивания.

К критериям оценки обычно относят принципы управления:

соотношение между централизацией и децентрализацией;

• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления; анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

• оценка деятельности (изменение технологии, углубление межорганизационного сотрудничества, внедрение инноваций).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — чрезвычайно сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) вследствие большого количества переменных, которые нельзя описать только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее сущность заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

В теории и практике современного менеджмента всесторонне изучаются и применяются уже хорошо известные и традиционные идеи и организационные формы. Сейчас в внедрении новых форм структуры и управления выделяют две основные тенденции: переход к обучаемой организации и управление технологически ориентированным рабочим местом.

Концепцию обучаемой организации разработали американские ученые в 90-х годах прошлого века. И хотя единого четкого определения этого понятия нет, считается, что к обучаемой организации может отнести организацию, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а следовательно, развивать свои способности к росту, обучению и достижению поставленных целей. Идентификация (лат. identifісаге — отождествление; установка, совпадение чего-нибудь с чем-нибудь) и решения проблем в деятельности организации предполагают, что сотрудники компании адекватно (правильно) осознают события и обстоятельства, которые возникают. Для таких организаций характерны открытость информации (доступ до всех формальных данных: бюджетов, отчетов о прибылях и убытках, сметы расходов отделов и тому подобное), понимание принципов функционирования организации в целом и своего места в нем каждым сотрудником.

Главная особенность обучаемой организации в отличие от традиционной состоит в том, что в ней все подчинено именно решению проблем. Зато основная задача традиционной организации — повышение эффективности. В организации, учится, работники не лишь идентифицируют (выявляют) проблемы возникают (например, в понимании потребностей потребителей, интересов поставщиков, рыночной конъюнктуры на определенные виды продукции), но и ищут способы их решения.

Для создания компании, учится, необходима смена всех подсистем организации. Главные условия, обеспечивающие непрерывность организационного обучения, — командная структура, наделение работников властью, открытость и общность информации.

Формирование обучаемой организации неразрывно связано с все более ускоряющимся переходом к технологически ориентированного рабочего места (рабочего места).

Управление технологически ориентированным рабочим местом — понятие современного менеджмента, что отражает коренное изменение условий и характера труда в современных организациях, которые обусловлены переходом к информационным технологиям. Влияние этих технологий на жизнедеятельность общества и организаций действительно революционно. Сегодня (в отличие от предыдущих десятилетий) не вещи, материальные процессы, производственное оборудование, материальные ресурсы, последовательность рабочих операций все больше определяют ценности современных организаций и общества, а идеи, информационные данные, человеческие взаимоотношения. Много работников в организациях выполняют значительную часть работы на компьютерах, иногда в составе виртуальных команд. Электронные связи объединяют работников и формируют электронные организационные сети. Автоматизация производства и информационно-компьютерные технологии освобождают человека от значительной части рутинных операций и предоставляют все больше возможностей для реализации ее способностей. Поэтому в новых условиях менеджеры и сотрудники обращают внимание не столько на повышение производительности, сколько на использование возможностей, что требует гибкости, творческого подхода, отсутствие жестких правил и структурных обязанностей, а также ориентацию на открытую информацию и коммуникации.

Реинжиниринг. В условиях современного к высокодинамичной социально-экономического, рыночного среды эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Этим в определенной степени объясняется рост популярности командного, сетевого и виртуального подходов.

Сегодня менеджеры ищут способы трансформации организаций в гибкие системы, которые отличаются высокой скоростью реакции и ориентации на запросы потребителя. Поэтому многие компании, особенно те, которые занимаются бизнесом в Интернете, все чаще вынуждены отказываться от жесткого вертикального подхода в управлении, основанного на традиционной функциональной структуре, и осуществлять переход к горизонтальным структурам, которые базируются не на отделах и функциях, а на рабочих процессах.

Однако создание механизмов горизонтальной координации необходимо всем организациям независимо от типов их структур. Это обусловлено тем, что рост и развитие любой организации связаны с решением двух проблем. Во-первых, изменения внешней среды или новые стратегические потребности обусловливают введение новых должностей и появление новых отделов, что означает усложнение структуры организации.

Во-вторых, менеджеры высшего звена обязаны связать в единое целое функционирование всех отделов компании. И хотя в обеспечении такого единства весьма эффективную роль играет формальная система распоряжений, команд и контроля, однако этого мало, поскольку организация нуждается также систем обработки информации и обеспечения коммуникаций между сотрудниками, которые работают в различных подразделениях и занимают различные позиции в иерархии организации. Взаимодействие и сотрудничество между работниками разных подразделений определяются понятием координация. В связи с этим следует заметить, что координация (лат. со(n) —с, вместе + ordination — расположение в порядке) усилий сотрудников необходима независимо от того, какую структуру имеет организация: функциональную, дивизиональную или командную.

Особое значение координации приобретает в деятельности компаний на международном уровне, поскольку необходимо обеспечить согласованную деятельность подразделений компании, как в стране происхождения, так и за ее пределами. Решают эту проблему с помощью информации и кооперирования (лат. cooperation - сотрудничество). И хотя в крупных организациях получила распространение вертикальная функциональная структура, которая доказала высокую эффективность в стабильном среде, она не в состоянии обеспечить чрезвычайно необходимо в условиях быстрых изменений горизонтальное координирование. Поэтому для его достижения на первом этапе изменений организационной структуры используются такие современные средства (формы), как команды, специальные группы, менеджеры проектов, которые обеспечивают в той же вертикальной структуре высшие степени координации и коммуникации между функциональными отделами. Следующий этап в преобразовании организационной структуры — реинжиниринг, или организация структуры вокруг горизонтальных процессов, а не вертикальных функций.

Рисунок. Эволюция организационной структуры

 

Развитие горизонтальной координации предполагает соответствующее проектирование систем и структур. На рис. изображена эволюция организационной структуры от традиционной вертикальной структуры до нового рабочего места в организации, что учится, в процессе которой постепенно возрастает роль координации и коммуникаций в горизонтальной плоскости. При этом высота вертикальной иерархии постоянно снижается, организации становятся более "плоскими".

Во многих компаниях степень горизонтальной координации повышается с помощью постоянных команд, менеджеров проектов или управляющих процессами. Эта процедура реорганизации, как уже отмечалось, получила название "реинжиниринг".

Под реинжинирингом (реинжинирингом бизнес-процессов — англ. Business Process Reengineering, BPR) понимают "радикальную реорганизацию принятых в организации бизнес-процессов, результатом которых становится резкое снижение затрат, повышение качества товаров, уровня сервиса и скорости реагирования на изменения рыночной среды)1; "фундаментальное переосмысление и радикальное переконструированию бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами". Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" использовал Н. Хаммер, который определил этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги, темпы".

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которых начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей реинжиниринга является его ориентация не на функции, а на процессы, и поэтому обычно он связан с отказом от вертикальной организационной структуры в пользу структуры, что способствует более тесному горизонтальной координации, большей гибкости и высокой скорости отклика компании на изменения во внешней среде. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

ВРR оперирует такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура. Поэтому для более четкого понимания этих терминов необходимо ознакомиться с их определениями.

Бизнес-система — связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является производство продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс — горизонтальная иерархия внутренних и взаимозависимых функциональных действий, конечной целью которых является производство продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура — функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обусловливают пізнаванний результат1.

В основу реинжиниринга бизнес-процессов положены следующие базовые принципы:

— несколько рабочих процедур объединяются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процессов, что по имеющимся оценкам ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз;

— исполнители принимают самостоятельные решения, т. е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

— шаги процесса выполняются в естественном порядке;

- процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и др.);

— работа выполняется в том месте, подразделении, отделе, где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что способствует повышению эффективности процесса в целом);

— уменьшается количество проверок и управленческих воздействий;

- минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

— единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (тогда, когда шаги продвижения или сложны, или распределены так, что их не удается объединить усилиями небольшой команды)1.

На пути к внедрению реинжиниринга первым шагом является переосмысление организации деятельности фирмы, когда центр внимания менеджмента смещается не на узко очерчены и закреплены за функциональными отделами рабочие задачи, а на процессы, происходящие в горизонтальной плоскости и охватывают (в форме команд) всех работников или почти все департаменты (стержневые процессы).

Командная организация труда. Поскольку деятельность учебной организации базируется на принципах сознательного понимания общих принципов и целей, свободы принятия решений и обучения, важное значение в ней приобретают взаимодействие и коммуникации ее различных отделов и уровней организационной структуры. Поэтому, основными конструктивными элементами, из которых строится такая организация, есть самоуправляемые команды.

Команда — это группа из двух или более работников, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

В состав команд входят сотрудники различных специальностей, которые объединяются для выполнения одного задания. Команды, как правило, сами занимаются обучением, обеспечением безопасности работы и оплаты труда, а также координации взаимодействия с другими командами.

Итак, командная структура, открытая информация и наделены властью работники — это три основные элементы обучаемой организации.

В разных организациях и внутри отдельной организации могут существовать команды различных типов. Научное обоснование типологии команд и их всесторонняя характеристика представлены в труде "Менеджмент" современным американским теоретиком организации и управления Г.Л. Дафтом. По его мнению, самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Согласно такому делению выделяют формальные команды — часть организационной структуры компании. Различают три разновидности формальных команд: с вертикальными и горизонтальными структурными взаимосвязями, а также специализированные.

Виртуальные организации. Развитие информационных технологий и глобализация бизнеса обусловили возникновение новых подходов в организации работы в командах. В последнее время все чаще используются такие типы команд, как виртуальные и глобальные ("команды на новом рабочем месте"). Характерной чертой современной эпохи в истории человечества является интенсивная интеграция различных стран в мировое информационное сообщество. И значительную роль в этом продолжает играть всемирная сеть Интернет (Сеть). Сейчас Интернет стал не просто инструментом бизнеса, но и новой средой его ведения. Новой организационной качеством, необходимым для новых бизнес-образований, является виртуальность. уществования обеспечивается различными средствами электронной связи. Существенная особенность электронных связей в том, что они позволяют не только объединять работников, но и формировать электронные организационные сети. И чем больше трансакций (соглашений, контрактов, банковских операций, заключаемые и проводимые между двумя или большим количеством партнеров в глобальной Сети и имеют законные обязательства) осуществляются в компьютерных сетях, а не в реальном пространстве, чем активнее становится е-бизнес, тем сложнее и запутаннее становятся такие связи. Е-коммерция — термин, которым называют электронные процессы обмена, транзакции. Е-коммерция заменяет или дополняет обмен денег и товаров обменом данными и информацией между компьютерами. Есть три основных типа е-коммерции: бизнес для потребителя, бизнес для бизнеса и потребитель для потребителя

Изменения, вызванные информационно-коммуникативными технологиями, способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью сети Интернет могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально разделенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и с помощью ИКТ разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг.

В зависимости от решаемых задач, такое объединение партнеров по бизнесу получило название "виртуального", сформированы структуры — "виртуальная команда", "виртуальное предприятие", "виртуальная корпорация" и тому подобное. Необходимо определить, что в их базе находится временная сеть, объединяющая независимых предпринимателей или компании, которые, используя ИКТ, делятся опытом, затратами и успехами, достигнутыми на рынке. Каждый партнер способствует решению общей задачи только в пределах своего уровня компетенции.

Таким образом, е-экономика становится идеальным местом для ведения бизнеса. Однако для реализации и развития е-бизнеса требуется использование очень важного, ключевого ресурса — организационного. В таком новой среде необходимой новой формой организации стала виртуальная организация.

Виртуальная организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации потребности, что возникает. Это позволяет избегать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократическая форма организации имеет внутреннюю направленность целей, органические организации основное внимание концентрируют на своем предназначении, миссии, и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель

Виртуальное рабочее место (ВРМ) включает два основных компонента — рабочее место сотрудника и корпоративную сеть предприятия, к которой он подключается для выполнения своих функциональных обязанностей. Рабочее место сотрудника — это настольный или переносной компьютер с установленным программным обеспечением, необходимым для подключения к серверам корпоративной сети.

Корпоративная сеть любого предприятия, которое организует ВРМ, должна включать набор серверов — специальных высокопроизводительных компьютеров, к которым может получать доступ ЭВМ территориально удаленных сотрудников. Подключение серверов к сети связи осуществляется с помощью сложного коммуникационного оборудования.

 

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Техническое проектирование организационных решений

2. Организационный проект

3. Организационные решения как подсистема производства

4. Механизм проектирования организационных решений по отдельным функциям управления

5. Концепцию обучаемой организации

6. Управление технологически ориентированным рабочим местом

7. Реинжиниринг бизнес-процессов

8. Развитие горизонтальной координации

9. Эволюция организационной структуры от традиционной вертикальной структуры до нового рабочего места в организации

10. Бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура

11. Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов

12. Командная организация труда

13. Научное обоснование типологии команд

14. Команды с вертикальными и горизонтальными структурными взаимосвязями

15. Специализированные команды.

16. Виртуальные организации

17. Основные направления развития Е-коммерции

18. Виртуальное рабочее место (ВРМ)

19. «Виртуальный офис», «виртуальный центр»

20. Сетевая организация