Профили организационной культуры

Для описания организационной культуры было построено много различных моделей. Одной из наиболее известных моделей является модель, предложенная Дилом и Кеннеди (табл. 10.1). Они выделили четыре профиля культуры, каждый из которых характеризуется комби­нацией двух факторов: риском, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются: разные под­разделения крупных компаний могут соответствовать различным про­филям.

Организационные субкультуры

Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав­ной чартью. С этой точки зрения организационная культура характе­ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со­трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор­ганизации может существовать как доминирующая культура, так и не­сколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых цен­ностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функцио­нальные подразделения, подразделения по продукту, а также различ­ные иерархические уровни управления и отдельные группы сотрудни­ков (например, бригады) могут отличаться собственной уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, ти-

пичные для организации в целом. Поэтому при исследовании органи-. зационной культуры компании необходимо либо рассматривать в ка­честве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры ее различных единиц, выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Иерархические субкультуры. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через разли­чия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение ме­жду уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в ком­паниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалифика­ции, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собствен­ную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических ор­ганизаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с фе­номеном, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, – с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на раз­ных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто про­тивоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях раз­личных этнических групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объеди­няющих значительное число людей разных возрастов, могут формиро­ваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей при­роде полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь

незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции про­является в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвер­гают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

• оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживае­мой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая сис­тема поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контр­культурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными из­менениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьез­ный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культу­рой и/или общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и про­изводственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе­дневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будут оказывать субкультуры на развитие организации, в зна­чительной степени зависит от того, как будет осуществляться управле­ние этими субкультурами.

Выводы

Культура – это определенный тип мышления, мироощущения и реагиро­вания на смену окружающей обстановки, являющийся определяющим для общности людей и выделяющий различия между разными группами. Фунда­ментальные ценности в обществе есть та сила, которая определяет поведение людей в любой организации. Ценности – это идеи по поводу правильности или неправильности мысли, побуждающей человека к действию.

На организационную культуру влияет среда, в которой находится органи­зация, общественные ценности и национальная культура. Помимо этого на нее оказывает влияние и внутренняя среда самой организации. В частности, решения, принимаемые руководителем организации, накладывают на органи­зационную культуру отпечаток личности самого руководителя, его основных ценностей. Культура передается от одного индивидуума к другому через со­циализацию.

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявля­ется в организационной структуре, стратегии социализации, статусных разли­чиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения. Для описания организационной культуры используются различные моде­ли. Многоуровневая модель иллюстрирует связь между основными ценностя­ми доминирующей коалиции, базовыми стратегиями, вторичными стратегия­ми и методами их реализации. Одной из наиболее известных является модель Дила и Кеннеди. Она описывает четыре профиля культуры, каждый из кото­рых характеризуется комбинацией двух факторов: риском, взятым на себя ме­неджерами, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений. Организационная культура может рассматриваться с разных позиций. Подход, предложенный авторами в данной, книге, базируется на некоторой схожести поведения ключевых фигур доминирующей коалиции и поведения организации и предполагает существование пяти разных типов организацион­ной культуры, включающих паросочетания «невротической» и «здоровой» культуры: 1) харизматическая/самодостаточная; 2) параноидальная/основан­ная на доверии; 3) избегающая/инновационная; 4) политизированная/акценти­рованная; 5) бюрократическая/ креативная.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и чет­кий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму не­которых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в орга­низации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании органи­зационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессио­нальные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

Основные термины и понятия

Организационная культура

Источники организационной культуры

Области проявления организационной культуры

Стратегии отбора и социализации

Статусные различия

Идеология организации

Мифы

Символы

Язык организации

Ритуалы

Церемонии

Многоуровневая модель организационной культуры

Доминирующая коалиция

Основные ценности

Базовые стратегии

Вторичные стратегии: инструментальные и экспрессивные

Проводящие системы

«Невротическая» и «здоровая» организация

Харизматическая организационная культура

Самодостаточная организационная культура

Параноидальная организационная культура

Организационная культура, основанная на доверии

Избегающая организационная культура

Инновационная организационная культура

Политизированная организационная культура

Акцентированная организационная культура

Бюрократическая организационная культура

Креативная организационная культура

«Сильные» и «слабые» культуры

Профили организационной культуры

Субкультура

Иерархическая субкультура

Профессиональная субкультура

Субкультура, основанная на культурных различиях

Субкультуры различных возрастных групп

Контркультура

Вопросы для самопроверки

1. Оцените связь между культурой общества и организационной культу­рой.

2. Как история фирмы влияет на ее культуру? Влияет ли на культуру орга­низации ее размер?

3. Существует ли связь между управленческими ориентациями руководи­теля организации и ее культурой?

4. В каких областях проявляется организационная культура?

5. Проявляется ли организационная культура через классовые различия в вашей организации? Каким образом?

6. Опишите мифы и символы, являющиеся проявлением организацион­ной культуры какой-либо компании.

7. Каковы преимущества многоуровневого представления об организаци­онной культуре?

8. Каковы инструментальные эффекты первичной и вторичной стратегий? Что представляют собой их выразительные эффекты? Почему они затрудняют изменение организационной культуры?

9. Что отражает профиль организационной культуры?

10. Какой тип культуры присущ большинству фирм? Чем определяется не­обходимость изучения «невротических» организационных культур?

11. Опишите какой-либо тип «невротической» организационной культуры реальной компании. Как эта культура проявляется в практической деятельно­сти организации?

12. Каковы побочные эффекты организационной культуры? Как они по­могают организации адаптироваться к внешним изменениям?

13. Что подразумевается под понятиями «личность, определяющая разви­тие фирмы» и «правящая верхушка фирмы»? Как их можно отнести к органи­зационной культуре?

14. Выберите хорошо известную организацию с культурой, которая, по ва­шему мнению, мешает ей добиться высоких показателей. Как бы вы изменили организационную культуру этой фирмы? Приведите несколько примеров рос­сийских компаний с сильной культурой.

15. Что такое организационные субкультуры? Какую роль они играют в дея­тельности организации? Приведите примеры организаций с субкультурами.