Типовой алгоритм бюджетирования

Бюджетирование – это процедура формирования, утверждения и исполнения финансового плана компании на предстоящий период. Такие финансовые планы бывают трех видов:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Далеко не все компании формируют все три вида бюджетов. У большинства из них присутствует БДДС, так как движение денег – самая очевидная финансовая операция. БДР составляют те компании, которые жестко следят за своей прибыльностью. А ББЛ формируется сравнительно редко, поскольку не является оборотным бюджетом и в этом смысле его практическая значимость гораздо ниже, чем у БДДС и БДР. Но при этом баланс подводит под общий знаменатель все планы, заложенные в БДДС и БДР, так как показывает, к чему придет компания (с точки зрения структуры активов и пассивов), если заложенные в оборотные бюджеты доходы и расходы будут осуществлены.

Стандартный бизнес-процесс бюджетирования состоит из пяти этапов.

Этап 1. Формирование и утверждение бюджетов ЦФО. Напомним, ЦФО – это подразделение, которое выполняет обособленные функции и в связи с этим получает определенные доходы и осуществляет расходы. В зависимости от того, какая функция (зарабатывание или расходование) доминирует, ЦФО делят на виды: например, центр доходов, центр расходов, центр маржинального дохода, центр прибыли, центр инвестиций и т.д. Каждый ЦФО получает доходы и осуществляет расходы по определенным статьям БДР и БДДС, набор этих статей и формирует его бюджет. Причем ЦФО координируют процесс составления своего бюджета с другими ЦФО по тем статьям, которые каким-либо образом зависят от показателей их деятельности, но на выходе получаем бюджет ЦФО как продукт его работы по планированию своей деятельности на предстоящий период времени.

Этап 2. Формирование и утверждение консолидированного бюджета. Сформировать бюджет компании довольно просто: он представляет собой сумму всех бюджетов ЦФО, из которой исключены внутрифирменные обороты (если они есть). Но сколь бы ни были хороши бюджеты ЦФО, они могут дать весьма посредственный консолидированный бюджет, так как каждый ЦФО смотрит на ситуацию со своей колокольни и в недостаточной степени учитывает показатели работы других ЦФО. Консолидированный бюджет обеспечивает общий взгляд на планируемую работу компании в будущем периоде и позволяет устранить перекосы между планами разных отделов.

Этап 3. Контроль платежей. После того как все бюджеты синхронизированы и утверждены, начинается процесс их исполнения. Он представляет собой осуществление денежных поступлений и платежей (в случае с БДДС) или доходов и расходов (в случае с БДР) в соответствии с рамками, прописанными в бюджете. А все превышения заложенных в бюджете сумм согласовываются руководством компании в установленном порядке.

Этап 4. Оперативная корректировка бюджетов. Допустим, в бюджете заложены доходы в размере 100 млн рублей и расходы на сумму 95 млн рублей, но фактические доходы оказались меньше плановых в два раза. То есть реальное развитие ситуации отличается от того, которое ожидалось на момент планирования. В таком случае бюджет подлежит корректировке, иначе у компании банально не хватит денег исполнить бюджет расходов. Конечно, есть компании, где бюджет не пересматривается после утверждения, но такой подход срабатывает только для очень стабильных компаний, каковых менее 5 процентов от общего количества.

Этап 5. План-фактный анализ. Сравнение фактических значений доходов и расходов с плановыми позволяет убедиться в адекватности параметров, заложенных в бюджет, и при необходимости их скорректировать. Кроме того, такой анализ нужен для контроля за качеством работы подразделений. При его проведении на первый план выходит совместимость учетных политик управленческого учета и бюджетирования, так как плановые и фактические данные должны формироваться по единому алгоритму, чтобы быть сопоставимыми.

Сценарии и версии бюджетов

Сложно сразу сформировать бюджет, который будет актуален на протяжении всего отчетного периода. Поэтому, исходя из определенных базовых предпосылок, компании обычно составляют три его сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. И дальше работают по тому из них, который оказался наиболее близким к реальности.

Рассмотрим пример. При составлении годового бюджета компания может предполагать:

• сценарий 1 – оптимистичный. В следующем году она будет активно развиваться, внешняя конъюнктура будет благоприятствовать росту и дальнейшей ее экспансии, в результате продажи вырастут в два раза по отношению к предыдущему году;
• сценарий 2 – реалистичный. В следующем году конъюнктура будет не особо благоприятна, конкуренты будут переманивать клиентов, поставщики задерут цены, а продажи компании останутся примерно на том же уровне, что и годом ранее;
• сценарий 3 – пессимистичный. В следующем году разразится глобальный экономический кризис, и продажи компании рухнут в полтора раза.

Сценарии сильно различаются и предполагают разный уровень и структуру доходов и расходов компании. Для каждого из них нужно составить отдельный бюджет и выбрать из них тот, по которому будет жить компания, исходя из того, прогноз какого сценария сбылся.

Допустим, из трех сценариев сбылся оптимистичный. Он изначально предполагал продажи в размере 1 млрд рублей, в том числе 300 млн рублей – продукт А и 700 млн рублей – продукт В. Но это не означает, что все показатели оптимистичного бюджета остались актуальны – сценарий может оказаться верным лишь в общем направлении развития компании, но не совпадать в каких-то второстепенных параметрах. Так, в реальности продажи распределились по-другому: 600 млн рублей – продукт А, 250 млн рублей – продукт B и 150 млн рублей – продукт C, о котором на момент бюджетирования вообще не знали. Такая ситуация не является новым сценарием, но требует корректировки бюджета, то есть создания его новой версии.

Версий бюджета может быть много, так как в него должна вноситься любая новая информация, которая влияет на будущие доходы и расходы компании. И если сценарии бюджета прописываются один раз в начале года, то версии создаются на протяжении всего года и немедленно берутся в работу. Бюджет, который является актуальным на каждый момент времени, представляет собой совокупность определенной версии и определенного сценария (см. таблицу).

Таблица. Связь между сценариями и версиями