Правильно ставим задачи перед сотрудниками

 

Следующая стратегия – постановка задач. Вспомните, когда вы давали сотрудникам какие-либо задания и говорили, например: «Сделай это»? И сотрудник уходил работать.

Через какое-то время, день-два-три, вы подходили к нему и спрашивали, думая, что он уже все сделал: «Ну как, готово?» А он отвечал: «Да нет, пока не сделал. Времени не хватило».

Бывало такое? Наверняка.

 

Ваши сотрудники будут всегда нерационально использовать время, если вы не начнете устанавливать четкий срок выполнения любого поручения. Причем он должен быть минимальным.

 

Не давайте много времени, например неделю, на выполнение одной задачи. Сколько бы вы его ни дали, действие всегда растягиваются на весь отрезок. Сотрудники начинают параллельно делать много бесполезных дел.

Чтобы рационально использовать время, всегда ставьте минимально возможный срок.

Прямо сейчас просмотрите задачи, которые вы ставили перед своими подчиненными в последнее время. Есть ли среди них что-то без указания срока?

Если есть, исправьте это: проверьте, выполнена ли задача. Если нет, обязательно поставьте дедлайн и отследите, чтобы все было выполнено в срок.

 

Два подхода к быстрому сокращению расходов

 

К решению вопроса о сокращении расходов есть два подхода.

Первый заключается в том, что мы не будем сокращать расходы, пока не убедимся, что это необходимо. Я имею в виду, что траты остаются, пока нам кто-то не докажет, что их нужно убрать.

В рамках второго подхода мы обосновываем необходимость расходов, а не их сокращение. Поясню: если у вас есть какие-то расходы и вы сомневаетесь, убрать ли их, целесообразнее убрать. Если потом окажется, что они нужны (вам об этом доложат), просто восстановите статью расходов.

Две диаметрально противоположные позиции.

 

Чтобы сохранить расходы, надо приложить усилия. Обосновать их сокращение проще и безболезненнее. Даже если вы боитесь: «А вдруг мы исключим что-то важное» – отбросьте страх!

 

В любой организации есть тенденция наращивать расходы на обеспечение. Хотя их, наоборот, надо регулярно сокращать.

Есть еще одна вещь, которую полезно учитывать. Если вы планируете на какое-то мероприятие или проект затраты с запасом – закладываете в бюджет чуть больше, чем по смете, запас всегда будет съедаться.

Именно поэтому лучше не говорить сотрудникам, что в плане есть запас. Резервы нужны, но сотрудникам об этом лучше не знать, иначе они будут благополучно расходовать все доступные средства.

 

Все, что нужно знать о бюджетировании

 

Следующая стратегия – бюджетирование. Обязательно составляйте бюджет – роспись конкретного количества денег, выделенных на то или иное направление.

Вы говорите: «У нас ровно столько денег. Больше нет, поэтому как хотите, так и крутитесь». Сначала сотрудники будут возмущаться, а потом окажется, что можно и при скудном бюджете жить неплохо.

Никаких обсуждений! Денег нет, и все. И нечего доказывать, что так правильно.

Задание: откройте бюджет на следующий месяц, который вы составили. Некоторые статьи сократите – сделайте их меньше на 20–30 %, и пусть сотрудники уложатся в эти суммы. Если будут спрашивать, почему вы приняли такое решение, отвечайте просто – нет денег.

Начните с офисных расходов – на бумагу, канцтовары и прочее. Возьмите и сократите. Поверьте, вы удивитесь.

Окажется, что многие расходы можно уменьшить безболезненно.

 

Правила для новых расходов

 

Обязательно введите правило: если сотрудник хочет ввести какую-то статью расходов, сначала он должен прийти и проконсультироваться лично с вами и получить согласие.

Почему это важно? Потому что все любят тратить деньги фирмы анонимно.

Заговорить о новой статье расходов проще, когда есть служебная записка от имени отдела, подписанная его руководителем. Но никто не хочет просить деньги лично у шефа без особой на то необходимости.

Поэтому, если кто-то хочет увеличить расходы, запросить дополнительные средства, он должен прийти к вам. Причем с четким письменным обоснованием.

 

Мы делаем преграды для введения новых типов расходов. Так просить станут меньше, потому что лень писать. Удивительно, но это так.

 

Еще совет – чаще отказывайте. Пришел к вам сотрудник с предложением: «Давайте еще закупим это» – взяли и отказали. Пришел второй раз – отказали. Если он пришел в третий раз – значит, действительно необходимо.

Когда вы будете постоянно демонстрировать жесткое отношение к расходам и сотрудники будут знать, что вы просто так деньгами не бросаетесь, они побоятся приходить к вам с мелочами и предлагать ерунду.

Сделайте процесс расходования средств сложной процедурой. Чем она проще, тем быстрее ваши деньги вылетят в трубу.

 

Внимание к мелочам

 

Следующая стратегия – отношение к мелочам. На самом деле многие мелочи таковыми не являются. Показывайте на личном примере, что для вас важно сэкономить и 100 рублей: когда есть выбор купить что-то за 1000 рублей или за 1100, вы покупаете за 1000.

Сотрудники у вас учатся, поэтому если вы бросаете деньги на ветер, они будут считать, что это нормально, и вести себя соответственно. Если же вы демонстрируете, что каждая статься расходов – зло, которого надо избегать, в крайнем случае минимизировать, это все меняет. Вы думаете, что будете выглядеть мелочным и жадным, но не стоит этого бояться.

 

Жесткость плюс компетентность рождают уважение. Жесткость плюс некомпетентность – презрение.

 

Поэтому будьте жесткими в отношении расходов, но при этом компетентными. Тогда все будет хорошо.