Механизм оценки возможностей обеспечения жизнеспособности организации на основе управления стратегическими кадровыми ресурсами.

Процесс обеспечения эффективного (жизнеспособного) развития организации некоторые авторы определяют совокупностью работ в целях обеспечения максимально высокого уровня платежеспособности, повышения качества планирования и ведения финансово-хозяйственной деятельности.

На основе управленческой диагностики стратегических ресурсов, обеспечивающих жизнеспособность организации, разработан механизм оценки возможностей обеспечения жизнеспособности организации на основе управления стратегическими ресурсами потенциала (рис. 2). Предлагаемый подход к обеспечению жизнеспособности организации на основе управления стратегическими ресурсами потенциала позволяет осуществлять регулирование, а также проводить текущий контроль над показателями ее стратегических ресурсов потенциала, осуществлять своевременное реагирование на изменение внешней и внутренней среды, способствуя выбору эффективного решения при осуществлении стратегического планирования [187].

Механизм представляет собой реализацию двух последовательных этапов: на 1 этапе происходит оценка эффективности управления стратегическими ресурсами потенциала на основе их управленческой диагностики. В качестве инструмента для наглядного представления комплексного состояния стратегических ресурсов потенциала, обеспечивающих жизнеспособность организации, использовались многофакторные модели.

В блоке 2 происходит формирование механизма, предоставляющего возможность разработать мероприятия по стабилизации и улучшению жизнеспособности для идеального и нормального состояния организации и осуществить реализацию данных мероприятий для критического и кризисного состояния с учетом критерия стоимости и оценки риска. На этом этапе необходимо предложить комплекс мероприятий по обеспечению жизнеспособности организации на основе управления стратегическими ресурсами потенциала с учетом стоимостного критерия и уровня риска для сравнительной оценки качества управленческих решений по обеспечению жизнеспособности, что позволит сократить ресурсные затраты на стратегическое управление жизнеспособностью.

Выполнена декомпозиция предлагаемых мероприятий, направленных на оптимизацию управления конкретным видом стратегических ресурсов потенциала: трудовых, производственных, информационных и финансовых. В целом мероприятия, направленные на улучшение отдельных видов ресурсов, создадут возможности обеспечения жизнеспособности организации на основе управления стратегическими ресурсами её потенциала.

Система мероприятий по повышению уровня стратегических ресурсов потенциала, обеспечивающих жизнеспособность организации, представлена на рисунках 3, 4, 5 и 6. Обеспечение организаций квалифицированными кадрами остается на сегодняшний день серьезной проблемой обеспечения ее жизнеспособности. Основными причинами являются:

- естественное старение организационных кадров;

- набор специалистов, которые не имеют базового образования;

- недостаточность бюджетного финансирования вузов, располагающих кафедрами, осуществляющими подготовку специалистов для разных отраслей;

- отход от принципа государственного распределения и направления на работу выпускников вузов;

- уход специалистов, перемещение между отраслями.

Решить проблему кадрового обеспечения организации можно: установлением достойной заработной платы работникам, созданием компенсационных льгот для сотрудников и др.

Применение комплексной системы стимулирования к труду позволяет повысить его эффективность и качество. Поэтому одним из важных мероприятий по улучшению трудовых ресурсов является оптимизация системы мотивации персонала, что является важной предпосылкой достижения целей, стоящих перед организацией. Механизм стимулирования предполагает материальное и моральное стимулирование сотрудника.

Материальное стимулирование заключается в денежных выплатах, зависящих от результатов труда работников, социальных выплат и льгот. К нематериальным стимулам можно отнести улучшение существующих условий труда, обеспечение благоприятного и комфортного режима труда и отдыха, а также многое другое. Также важным стимулом к труду являются внедрение индивидуальных программ кадрового роста [101].

В целях повышения жизнеспособности организации для работников необходимо проводить мероприятия по развитию корпоративной культуры. Это позволяет обеспечить прозрачность в понимании всеми сотрудниками организации корпоративных ценностей, целей, идей и стратегий, а также улучшает ключевые показатели эффективности работы сотрудников.

Управление производительностью труда в организации является частью общего процесса управления организацией, которая основывается на анализе соотношения полезного эффекта от трудовой деятельности и затрат на эту деятельность. Учитывая первостепенную важность повышения производительности труда как для повышения конкурентоспособности компании, так и для обеспечения её жизнеспособности, целесообразна разработка и внедрение программ управления производительностью.

Исходя из вышесказанного, внедрение предложенных в исследовании мероприятий обеспечит решение кадровой проблемы организаций, позволит усилить их конкурентоспособность и улучшить экономические показатели работы.

Инновационное развитие организаций является важным мероприятием для развития производства и бизнеса в целом. Современные инновации стимулируют компании к развитию технологий производства и в целом к усилению бизнеса, его экономического потенциала и конкурентоспособности. Наряду с этим, важным этапом повышения уровня корпоративных ре-сурсов эффективного развития является стратегическое планирование деятельности организации. Реализация данного мероприятия стимулирует компании достигать поставленные цели и задачи, стремиться к плановым показателям деятельности и в целом улучшать финансовое состояние.

На сегодняшний день актуально решение проблемы обеспечения максимального выхода готовой продукции с учетом минимальных затратах. Для оптимизации эффективности производства организациям необходимо проводить мероприятия по сокращению потерь в производственном процессе, должным образом эксплуатировать оборудование, а так же страховать организацию от возможных ущербов и убытков.

Так как для достижения большей прибыли необходимо сокращать издержки производства, важным мероприятием по повышению эффективности производственных ресурсов является их экономия. Другим методом увеличения прибыли компаний является рост выручки, которая в свою очередь непосредственно связана с качеством выпускаемой продукции. Улучшение качества стимулирует покупателей приобретать данный товар, и как следствие организации получают большую прибыль.

Информационные технологии на сегодняшний день активно внедрены во многие сферы деятельности. Важнейшим ресурсом современной организации, способным значительно повысить её конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность и капитализацию, являются информационные ресурсы, а также знания, способные обеспечивать жизнеспособность организации и повысить уровень эффективного развития [25].

Современная «зависимость» организации от информационных технологий, проявляющаяся и отражающаяся на качестве функционирования и обслуживания, способна отразиться на жизнеспособности организации, поскольку высокий уровень централизации информации способен сделать ее достаточно уязвимой и увеличить риск утечки важных данных.

Для разработки мероприятий, направленных на развитие информационных ресурсов, обеспечивающих жизнеспособность организации, выделены два класса угроз. Первый - это непреднамеренные, а также случайные действия, проявляющиеся в неадекватной поддержке существующих механизмов защиты, ошибках в управлении [187]. Необходимо отметить, что на все аспекты жизнеспособного развития, в том числе и на информационные ресурсы организации, большое влияние оказывают сотрудники, поэтому для преодоления данной угрозы предлагаем провести следующие мероприятия: составление документов и инструкций по обеспечению информационной безопасности, а также повышение квалификации персонала в области защиты информации, повышение уровня информированности персонала.

К следующему виду угроз относятся несанкционированное получение информации и манипуляция ресурсами, данными и самими системами. Мероприятием, позволяющим преодолеть данную угрозу, является составление системы мер по обеспечению физической безопасности помещений и всей компании в целом.

Важным субъектом угроз в информационной сфере также выступают контрагенты. Незаконные действия со стороны поставщиков, партнеров, которые могут нанести компании моральный и материальный ущерб, а именно нарушение сроков поставок, взаимных обязательств, сроков оплаты. Все это приводит к разработке и реализации мероприятий по устранению данного вида угроз, таких как создание системы стимулирования добросовестных поставщиков, поиск альтернативных партнеров, развитие поставщика, проведение оценки и создание черного списка поставщиков.

Обеспечение устойчивого финансового положения организаций напрямую зависит от состояния их эффективного развития и может быть определено как состояние наиболее оптимального использования финансовых ресурсов [52]. Это состояние может быть выражено в достижении максимальных значений финансовых показателей и перспектив финансового развития, путем предотвращения или ослабления негативного воздействия от реальных или прогнозируемых угроз.

Таким образом, в целях обеспечения жизнеспособности организации необходимо осуществление мероприятий, направленных на более рациональное внедрение и использование финансовых ресурсов. Ухудшение финансового состояния организаций может явиться следствием спада потребности в продукции на рынке. В таком случае предлагается проведение следующих мероприятий:

- активная маркетинговая работа;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- разработка новых видов продукции, соответствующих мировым аналогам;

- выход на новые рынки и др.

Риск несвоевременной оплаты продукции влечет за собой внедрение в компаниях следующих мероприятий, таких как усиление контроля и анализа дебиторской задолженности, предупреждение возникновения потерь в связи с финансовыми трудностями у клиентов.

Такое мероприятие, как осуществление краткосрочных финансовых вложений за счет нераспределенной прибыли может уменьшить риск отсутствия внешнего дополнительного инвестирования организаций.

Таким образом, обозначенные нами мероприятия позволят компаниям устранить накопившиеся проблемы и достаточно быстро увеличить темпы производства продукции, что главным образом повлияет как на сам бизнес, так и на уровень его стоимости, а, следовательно, и его жизнеспособность. Реализация данных мероприятий должно привести организацию к достижению максимального уровня эффективного развития, стратегической целью которой является увеличение стоимости бизнеса. Поэтому следующим этапом обеспечения жизнеспособности организации является анализ данных эффективности действия системы (блок 3: результативный).

На данном этапе коэффициент динамики уровня СРПОЖ организации, достигнутый в период ti, может быть представлен следующим образом (формула 2):

K^t=(I_РПЖО^t)/(I_РПЖО^(t-1≥1)),  (2)

где I_РПЖО^t– уровень СРПЖО, достигнутый в период t;

I_РПЖО^(t-1≥1)– уровень СРПЖО, достигнутый в период t-1;

 

kt – коэффициент динамики уровня СРПЖО организации, достигнутый в период t.

Критерием совершенствования жизнеспособности организации (в данной временной плоскости) является рост стоимости бизнеса.

Итак, для того, чтобы обеспечить самосохранение организации и её устойчивое развитие, необходимо определить уровень стратегических ресурсов потенциала, обеспечивающих жизнеспособность организации, и на его основе подобрать инструменты, позволяющие эффективно использовать имеющийся капитал и способствующие повышению качества управления, постоянному обновлению технологий и совершенствованию информационной базы.

Для осуществления оценки результативности управления стратегическими ресурсами потенциала жизнеспособного развития организации при деструктивном воздействии внешней среды является целесообразно использование разработанного механизма оценки возможностей обеспечения жизнеспособности организации на основе управления стратегическими ресурсами потенциала, который позволяет охарактеризовать систему эффективного развития на основе анализа динамики изменения интегрального показателя уровня стратегических ресурсов потенциала, обеспечивающих жизнеспособность (СРПОЖ) организации. Второй этап предусматривает определение «запаса прочности» жизнеспособности конкретной организации посредством нахождения отклонения фактических значений показателей уровня СРПОЖ на текущий период от величины его рационального уровня. Кроме того, заключительным этапом механизма оценки возможностей обеспечения жизнеспособности организации является использование комплексного подхода к разработке мероприятий по управлению стратегическими ресурсами с учетом основной цели: роста стоимости бизнеса.

Обоснование направлений и рекомендации по обеспечения жизнеспособности организации ООО «ФЭБ».

Современные условия хозяйствования обуславливают необходимость изменения стратегии деятельности организации, обеспечения ее жизнеспособности. Любой организации необходима трансформация системы управления для реализации программы экономического роста на основе создания гибкой и эффективной системы реагирования и адаптации к внешним и внутренним угрозам развития бизнеса.

Обеспечивая жизнеспособность, влияя на конкретные индикаторы развития организации, компания вносит определенные коррективы в свою стратегию. Алгоритм формирования направлений обеспечения жизнеспособности организации можно представить последовательностью следующих этапов:

1.Оценка фактического уровня развития организации;

2.Мониторинг и анализ внутренних и внешних факторов окружающей среды;

3.Наличие процессов, угрожающих жизнеспособности организации;

Если такие процессы не наблюдаются, тогда осуществляется функционирование компании в режиме существующей стратегии: «удержание достигнутого уровня развития».

При наличии процессов-угроз – алгоритм действий следующий:

4. Принятие решения об изменении направления развития организации;

5. Формирование направлений обеспечения жизнеспособности организации;

6. Выбор наиболее предпочтительного направления обеспечения жизнеспособности компании;

7. Достижение целевых ориентиров обеспечения жизнеспособности организации.

Интегрированные образования создаются с помощью таких форм объединения их участников как слияние, поглощение и присоединение.

Слияние представляет собой добровольное объединение нескольких хозяйствующих субъектов, обеспечивающее повышение их деловой активности и (или) создание монополий, для формирования единой экономической единицы.

Слияние характеризуется сохранением уровня издержек производства и обращения, расширением существующей сферы деятельности, увеличением влияния интегрированной организации в отрасли и на рынке.

Под поглощением понимается приобретение одной организацией абсолютного или частичного права собственности на какую-либо другую компанию. Эффективность поглощения для инициатора интеграции заключается в сокращении затрат на производство и сбыт продукции, приобретении торговой марки, расширении существующих видов деятельности или устранении нежелательной конкуренции и увеличении своего влияния на рынке.

Присоединение определяется как формирование интегрированных образований, осуществляемое путем установления контроля одной организации над другой, без приобретения абсолютного права собственности.

В целом, слияние и поглощение организаций является направлением реорганизации, ориентированным на обеспечение эффективного жизнеспособного развития организации на основе достижения положительного финансового результата (в нашем случае, увеличения стоимости). Возможно использовать классификацию интеграций как одного из направлений обеспечения жизнеспособности организации.

Однако помимо видимых эффектов при использовании механизмов внешнего развития организации, следует учитывать и риски, сопровождающие данное направление развития.

На основании анализа практической деятельности специалистов в области менеджмента и консалтинга предлагается выделение двух критериев, которые в наибольшей степени отражают состояние и направления обеспечения жизнеспособности организации: уровень стратегических ресурсов потенциала компании и стоимость организации. Причем на основании уровня стратегических ресурсов должны формироваться направления внутренней жизнеспособности организации. А на основании оценки стоимости организации должны формироваться направления внешней жизнеспособности.

Классификация интеграций как одного из направлений обеспечения жизнеспособности организации показана в Таблице 1.

Характер интеграции	Характеристика
Жесткий характер интеграции	В данном случае интеграция проходит в форме полного слияния/поглощения организации, представляющем интерес в эффективном развитии.
Умеренный характер интеграции	Происходит получение корпоративного контроля через механизм покупки контрольного пакета акций (долей)
Мягкий характер интеграции	Объединение происходит на основе договора; без организационно-правовых изменений, с согласованием перспективного развития.

 

В организации может возникнуть четыре основные ситуации:

1 - ситуация «Нормальный потенциал жизнеспособности»: высокий потенциал стратегических ресурсов с одновременным снижением добавленной стоимости организации;

2 - ситуация «Высокий потенциал жизнеспособности»: высокий потенциал стратегических ресурсов с одновременным ростом добавленной стоимости компании;

3 - ситуация «Критический потенциал жизнеспособности»: низкий потенциал стратегических ресурсов с одновременным снижением добавленной стоимости компании;

4 - ситуация «Нарушенный потенциал жизнеспособности»: низкий потенциал стратегических ресурсов с одновременным ростом добавленной стоимости компании.

Рассмотрим возможные направления обеспечения жизнеспособности организации ООО «ФЭБ» для выделенных ситуаций.

Первая ситуация присуща организациям с нормальным уровнем потенциала жизнеспособности организации, компания обладает высоким уровнем стратегических ресурсов, но не способно наращивать свою добавленную стоимость. В данной ситуации возможны следующие направления обеспечения эффективного развития:

- внутренние развитие, высокий уровень стратегических ресурсов, позволяет найти новые возможности по обеспечению жизнеспособности организации;

- внешнее развитие с использованием мягкой интеграции, так как добавленная стоимость компании в динамике снижается, вследствие чего становится непривлекательным для инвесторов, однако наличие внутренних резервов позволяет организации проводить объединение для обеспечения жизнеспособности организации на основе соглашения, без проведения организационно-правовых изменений, на основе согласования перспективного развития.

Вторая ситуация присуща организациям с высоким потенциалом обеспечения жизнеспособности организации, компания обладает высоким уровнем стратегических ресурсов и способна наращивать свою добавленную стоимость. В данной ситуации возможны три направления обеспечения жизнеспособности организации:

- удержание достигнутого уровня потенциала обеспечения жизнеспособности организации;

- внутренние развитие, так как организация имеет высокий уровень стратегических ресурсов, позволяющих раскрывать и реализовывать зарезервированные ресурсы, вследствие чего открываются новые возможности обеспечения жизнеспособности организации;

- внешнее развитие с использованием жесткой, умеренной и мягкой интеграции, так как компания в динамике наращивает добавленную стоимость, вследствие чего становится привлекательным для инвесторов, а так же способно выступить центром интеграции и в форме полного слияния/поглощения для обеспечения жизнеспособности организации.

Третья ситуация присуща организациям с критическим уровнем потенциала жизнеспособности организации, компания обладает низким уровнем стратегических ресурсов, с одновременным снижением добавленной стоимости. В данной ситуации внутренние развитие невозможно, так как стратегические ресурсы эффективного развития истощены. Организации рекомендуется внешнее развитие, основанное на активном использовании интеграционных процессов. Вхождение в интеграционные объединения позволит компании использовать стратегические ресурсы входящих в интеграционную структуру организаций для обеспечения жизнеспособности компании.

Четвертая ситуация присуща организациям с нарушенным уровнем потенциала обеспечения жизнеспособности организации, компания обладает низким уровнем стратегических ресурсов, но наращивает свою добавленную стоимость, так как акции организации еще котируются на рынке, например, вследствие раскрученного бренда компании. Однако данная ситуация может быстро изменится, так как финансовый рынок быстро реагирует на изменения, в частности ставшая доступной информация о низком уровне стратегических ресурсов, может мгновенно изменить оценку стоимости организации и ее акции могут упасть в цене в несколько раз. В данной ситуации внутренние развитие невозможно. Внешнее развитие с использованием мягкой интеграции, так как известное имя компании, позволяет проводить объединение для обеспечения жизнеспособности организации на основе соглашения, без проведения организационно-правовых изменений, на основе согласования перспективного развития.

Так же организация имеет большую заинтересованность вхождения в интеграционные объединения с целью повысить стратегические ресурсы, обеспечивающие жизнеспособности компании.

На основании вышеизложенного предложена схема направлений обеспечения жизнеспособности организации ООО «ФЭБ» на основе стоимостного подхода с учетом уровня стратегических ресурсов потенциала компании.

1. Нормальный потенциал обеспечения жизнеспособности организации предполагает два направления:

1) - Внутреннее развитие и

2) - Внешнее развитие с использованием мягкого механизма интеграции.

2.Нарушенный потенциал обеспечения жизнеспособности организации предполагает одно направление - внешнее развитие с использованием мягкого механизма интеграции.

Как первый, так и второй путь позволит выйти на нормальный потенциал обеспечения жизнеспособности организации ООО «ФЭБ».

Основываясь на вышеизложенном, сделаем выводы о эффективном пути обеспечения жизнеспособности организации ООО «ФЭБ». Приоритетным является внутреннее развитие, позволяющие за счет активизации стратегических ресурсов найти возможности для перехода ООО «ФЭБ» из состояния «нормальный потенциал обеспечения жизнеспособности организации» в состояние «высокий потенциал обеспечения жизнеспособности организации».

В 2017 году в ООО «ФЭБ» зафиксирована отрицательная величина экономической добавленной стоимости, следовательно, компания недостаточно привлекательна для инвесторов и не может стать центрами интеграционного образования. В тоже время для организации нет необходимости терять свою самостоятельность, так как она обладают достаточными стратегическими ресурсами, поэтому внешнее развитие рекомендуется реализовывать с использованием мягкой интеграции.

 Таким образом, вышеизложенное позволяет обосновывать выбор направления обеспечения жизнеспособности организации в зависимости от состояния стратегических ресурсов с учетом фактора стоимости компании.

Разработанная концепция направлений обеспечения жизнеспособности организации носит прикладной характер. Данная концепция может быть использована организациями различных отраслей и специфики деятельности.

Для обоснования управленческого решения о целесообразности участия организации ООО «ФЭБ» в интегрированном образовании, исходя из мотивов его функционирования, предлагается механизм, включающий реализацию следующих этапов: выявление наиболее значимых мотивов, обеспечивающих внешнее жизнеспособное развитие организации; определение значимости каждого мотива; количественная оценка мотивов обеспечивающих эффективное внешнее развитие организации; бальная оценка мотивов, обеспечивающих внешнее жизнеспособное развитие организации; расчет интегрального показателя для принятия решения о целесообразности участия отдельных организаций в интегрированном образовании; определение группы, характеризующей необходимость интеграции в зависимости от значения интегрального показателя.

Выявление наиболее значимых мотивов обеспечивающих эффективное внешнее жизнеспособное развитие организации и определение их значимости основано на изучении экономической литературы [118, 166 и др.] и мнении ведущих специалистов в этой области.

Результаты исследования представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Наиболее значимые мотивы, обеспечивающие эффективное внешнее жизнеспособное развитие организации.

 

Виды мотивов	Значимость мотива, %	Факторы, обуславливающие выбор варианта поведения
Угроза банкротства, кризиса	17	Стремление обеспечить стабильность, выживаемость, предотвратить кризис.
Инвестиционный кризис	14	Потребность в капитале.
Риск потери жизнеспособности	13	Наиболее эффективное использование стратегических ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования компании в настоящее время и в будущем.
Разрушение хозяйственных связей, трудность поиска партнёров и формирования стабильной и эффективной системы контрактов с поставщиками и посредниками	11	Необходимость восстановления разрушенных связей и структурной перестройки производства. Надежда на согласованность действий производственной кооперации. Стремление к стабильности связей, желание привязать поставщиков, потребителей, партнёров.
Рост внешних трансакционных издержек.	11	Снижение внешних трансакционных издержек.
Наличие значительной налоговой нагрузки и (или) её рост	10	Стремление снизить налоговую нагрузку.
Рост конкуренции	8	Получение синергетического эффекта за счет роста рыночной мощи, стратегических преимуществ.
Рост спроса	6	Стремление завоевать большую долю рынка, надежды на текущие прибыли, возможность проведения гибкой ассортиментной политики в соответствии с колебаниями и изменениями спроса.
Риски, падение спроса, цен на продукцию	6	Диверсификация производства, снижение рисков нереализации продукции, недопоставки сырья и др.
Колебания спроса	4	Возможность проведения гибкой ассортиментной политики в соответствии с колебаниями и изменениями спроса.

Таблица 2.

Для проведения количественной оценки мотивов, обеспечивающих эффективное внешнее жизнеспособное развитие организации, каждому мотиву был подобран коэффициент, обуславливающий выбор варианта поведения.

Наибольшую значимость из указанных мотивов имеет угроза банкротства, кризиса. Таким образом, диагностика банкротства организаций является одним из ключевых условий определяющих возможность образования интеграционных форм.

В экономической литературе встречается достаточно много моделей прогнозирования финансовой несостоятельности организаций [102]. Для реализации цели исследования выбран интегральный показатель вероятности банкротства, который рассчитывается исходя из методики Бобрышева А.Н. и Дебелый Р.В. по следующей формуле [34]:

 S=0,05×КАЛ+0,10×КБЛ+0,40×КТЛ+0,20×УСК+0,10×ДА+0,15×ДОС, (1)

Где S – интегральный показатель вероятности банкротства;

КАЛ - коэффициент абсолютной ликвидности;

КБЛ – коэффициент быстрой ликвидности;

КТЛ – коэффициент текущей ликвидности;

УСК – уровень собственного капитала;

ДА – деловая активность (оценивается исходя из показателей рентабельности и периода оборачиваемости);

ДОС – обеспеченность основными средствами.

Исходя из полученного значения S, компании можно разделить по следующим группам (таблица 3) [34].

Таблица 3 – Характеристика категорий финансового состояния компаний

Категория	Характеристика
Категория 1.  (S более 4,25).	Компания обладает ликвидными средствами для погашения кратко-и среднесрочных обязательств. Оборачиваемость текущих активов максимальна, а эффективность деятельности высокая. Риск невыполнения обязательств минимален. Кредитование не вызывает сомнений.
Категория 2.  (S от 3,51 до 4,25).	Большая часть средств сформирована за счет собственных источников. Интенсивность бизнеса выше, чем в среднем по отрасли, деятельность заемщика эффективна. Риск невыполнения обязательств невысок.
Категория 3.  (S от 2,76 до 3,50).	Компания не готова к моментальному погашению долговых обязательств. Наблюдается нехватка собственных оборотных средств, вследствие их замедленной оборачиваемости. Доля основных средств в валют баланса около 30%. Кредитование требует взвешенного подхода и возможно только при наличии ликвидного залога.
Категория 4.  (S от 2 до 2,75).	Наблюдаются проблемы с погашением долговых обязательств. Оборотные активы не покрывают краткосрочные обязательства, а период оборачиваемости текущих активов довольно высок. Уровень собственного капитала несколько ниже уровня заемного капитала. Эффективность деятельности низкая. Кредитование связано с определенной степенью риска.
Категория 5.  (S менее 2 ).	Наблюдается нехватка оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Доля заёмного капитала значительно превышает уровень собственного. Компания не способна выполнять долговые обязательства, её деятельность убыточна, а интенсивность бизнеса минимальна. Кредитование связано с повышенным риском.

Источник: Журавлев, Ю.В. Основные направления обеспечения эффективного развития промышленных предприятий и условия их выбора [Текст] / Ю.В. Журавлев, Д.Ю. Матузов // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. № 1 (67). С. 288-292.

Для количественной оценки возможности инвестиционного кризиса предлагается использовать коэффициент инвестиционной активности.

Для оценки риска потери жизнеспособности организации предлагается рассчитывать коэффициент оценки уровня экономической безопасности, предложенный Шохнех А. В. по следующей формуле [219]:

КОУЖО= КЗСиСС×КЗСиА,    (2)

Где КЗСиСС– коэффициент координации заемных и собственных средств (Заемные средства(ЗС)/Собственные средства (СС));

КЗСиА– коэффициент соотношения заемных средств и активов предприятия (Заем-ные средства(ЗС)/(Внеоборотные активы(ВА)+Оборотные активы(ОА)).

Нормативное значение КЗСиСС≤1.

Нормативное значение КЗСиА≤0,5.

В таблице 4 представлены критерии коэффициента оценки уровня жизнеспособности организации с точки зрения обеспечения экономической безопасности.

Значение КОУЭБ	Оценка уровня жизнеспособности организации
КОУЖО ≤ 0,5	Высокий уровень экономической безопасности.
КОУЖО ≥ 0,51-0,75	Средний уровень экономической безопасности.
КОУЖО ≥ 0,76-1,0	Угроза потери экономической безопасности.
КОУЖО ≥ 1,0-2,0	Потеря экономической безопасности (наступление банкротства).

Таблица 4 – Критерии коэффициента оценки уровня жизнеспособности организации с точки зрения обеспечения экономической безопасности.

Трансакционные издержки организации рассчитаем с помощью следующей формулы, представленной Дубровским В.Ж. и Кузьминым Е.А.[81]:

                                ТСi=ССi+МСi+Трi,                              (3)

Где ССi– коммерческие расходы организации, определенные в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внешние трансакционные издержки);

МСi – управленческие расходы организации, определенные в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внутренние трансакционные издержки);

Трi – налог на прибыль организации, определенный в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внешние трансакционные издержки).

Данная формула показывает сумму внешних и внутренних трансакционных издержек. В разработанной методике используются лишь внешние трансакционные издержки, а именно коммерческие расходы и налог на прибыль.

С помощью коэффициента задолженности фискальной системе предлагается оценить наличие высокой налоговой нагрузки, а так же ее рост.

Количественную оценку мотива конкуренции отражает коэффициент конкурентоспособности организации (К_к) рассчитываемый по следующей формуле:

К_к=К_оэ×К_сп, (4)

 где К_оэ-коэффициент операционной эффективности;

К_сп- коэффициент стратегического позиционирования.

Коэффициент операционной эффективности организации:

К_оэ=r/R,                                  (5)

 где r-операционная эффективнсть организации

((Выручка от реализации продукции (В)/Затраты на производство и @реализацию продукции (З) ));

R-операционная эффективность по выборке (В^s) / Затраты на производство и

 Реализацию продукции по выборке (З^5)).

Коэффициент стратегического позиционирования организации:

〖                         К〗_I=√(I/I^S ),                      (6)

Где I-индекс изменения объёмов выручки организации.         

(Выручка от реализации продукции организации (В)/ Выручка от реализации продукции организации в предшествующем периоде (В_о));

I^S- индекс изменения объёмов выручке по выборке.

(Выручка от реализации продукции по выборке (В^s) / Объём выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде (В_о^s)).

Выборка представляет собой совокупность конкурентов, которая является необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. В качестве значений по выборке берем средние значения каждого года.

Чем выше коэффициент конкурентоспособности (К_к), тем более конкурентоспособным является рассматриваемая организация. Если 0<К_к<1, конкурентоспособность организации рассматривается как низкая (чем ближе значение к нулю, тем ниже уровень конкурентоспособности). Если К_к=1, можно утверждать об идентичности уровней конкурентоспособности организации и ее конкурентов. Если К_к>1, то конкурентоспособность организации выше, нежели ее конкурентов.

Мотив «Риски, падение спроса, цен на продукцию» предлагается оценить с помощью коэффициента Операционного рычага. Колебание спроса отражает коэффициент точечной ценовой эластичности спроса.

Коэффициенты соответствующие наиболее значимым мотивам, обеспечивающие эффективное внешне