Структура управленческого отчета

Модель оценки стоимости – ключевой элемент инфраструктуры. Она должна быть пригодна для использования при работе на персональном компьютере. В идеале она автоматически обеспечивает все таблицы и диаграммы, необходимые для отчетов менеджеров. Более того, она должна быть стандартизирована для всех деловых единиц, чтобы полученные с ее помощью результаты легко поддавались обобщению на уровне группы или подразделения, а затем и на уровне компании. И, наконец, она не должна требовать дополнительных входных данных, кроме абсолютно необходимых. Одна из трудностей внедрения на раннем этапе — добиться поддержки финансовых работников на уровне деловых единиц, которые обязаны поставлять входные данные для модели и работать с ней. Если она неудобна в применении или резко увеличивает их трудовые нагрузки, то они найдут веские причины для противодействия ей. Сердце информационного обмена и обратной связи составляет отработанная структура управленческого отчета. Он должен содержать всю информацию о деловой единице, нужную вышестоящему руководителю или члену совета директоров, и занимать при этом не более 25 страниц. Перечень типичных требований к управленческому отчету приведен в таблице

Таблица - Структура управленческого отчета

Решения о модели оценки стоимости, содержании управленческого отчета, а также о глубине и охвате процесса подготовки – все это элементы первого этапа: разработки способов внедрения. Второй этап, показанный на рис., – преобразование систем – требует не менее тщательного продумывания. На этом этапе модели оценки стоимости распространяют среди финансовых руководителей деловых единиц, чтобы подготовить их к обучению. Весь процесс планирования компании перестраивается в соответствии с новыми требованиями к отчетности, а значит, и с другим порядком действий. Кроме того, необходимо создать инфраструктуру для нужд пользователей модели. Примером может служить “горячая линия”, по которой пользователи могли бы получать ответы на интересующие их вопросы.

Первый этап подготовки персонала из рис. предназначен для финансовых руководителей деловых единиц. Пройдя обучение, они становятся интеллектуальной базой для всех последующих усилий. Как правило, они с удовольствием поддерживают новые принципы, и их не надо долго убеждать в том, что управление стоимостью улучшит процесс принятия решений. Они также охотно сотрудничают с высшим руководством своей деловой единицы в деле внедрения управления стоимостью. Однако их участие в этом – по крайней мере, на первых порах – требует от них дополнительных затрат времени на обучение, разработку форм управленческой отчетности для своей деловой единицы и выявление факторов стоимости. Вполне естественно, их обычно беспокоят такие перегрузки. Эту проблему надо учитывать при планировании продолжительности обучения. Во время подготовки они знакомятся с содержанием процесса управления стоимостью, осваивают новые требования к управленческой отчетности, учатся обращаться с моделью стоимостной оценки и предварительно прикидывают стоимость своих деловых единиц. Когда финансовые руководители достаточно хорошо обучены и подготовлены, внедрение управления стоимостью перемещается на уровень руководителей производственных подразделений – и начинается второй этап подготовки персонала, показанный на рис.

Управление стоимостью не удастся успешно внедрить, если руководители производственных подразделений не возьмут его на вооружение и не станут ежедневно пользоваться им для принятия более обоснованных решений. Их ознакомление с этой концепцией должно быть тесно связано с конкретными особенностями их предприятий и помогать им выдвигать новые идеи, направленные на создание стоимости, оценивать свою стратегию, определять приоритетность своих инициатив и совершенствовать повседневное управление, опираясь на факторы стоимости. Вот почему содержание учебных семинаров для менеджеров должно быть привязано к конкретным потребностям управляющего производством деловой единицы. Это требует тщательной предварительной работы, которую надо начинать за несколько недель до семинара. Финансовый директор должен подготовить управленческий отчет для деловой единицы, встретиться с руководителями производственных подразделений, чтобы выявить проблемные вопросы, оценить стоимость деловой единицы, изучить несколько сценариев и определить факторы стоимости. После завершения подготовки к семинарам для менеджеров надо направить приглашения “естественной” группе управления. Это не только высшее руководство деловой единицы, но и менеджеры поддерживающих функциональных подразделений (например, службы сбыта и маркетинга, если она еще не стала частью деловой единицы), а также ведущие менеджеры других частей компании — тех, что занимаются материально-техническим снабжением или обслуживанием этой единицы, и тех, что являются ее потребителями.

К тому времени, когда семинары для менеджеров пройдут во всех деловых единицах, процесс управления стоимостью начнет действовать. Высшему руководству надо поддерживать его с помощью разных приемов: выяснять у руководителей деловых единиц, насколько они преуспели в определении своих факторов стоимости, просматривать вместе с ними их управленческие отчеты и организовывать непрерывные консультации и обратную связь. Аппарат всех уровней обеспечивает необходимую инфраструктуру, а корпоративный аппарат сводит планы деловых единиц, чтобы выявить общекорпоративные проблемы и проинформировать о них исполнительного директора. Очень часто проблемы, общие для разных деловых единиц, требуют немедленного решения.