Анализ по адаптированной матрице BCG

Матрица бостонской консалтинговой группы является универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Но часто бывает невозможно построить классическую матрицу БКГ по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица, представленная нарисунке 6.4, строится на основании внутренней информации предприятия и позволяет сделать полноценный анализ и выводы. Адаптированная матрица BCG строится по следующим принципам:

1. Ось Х: доля в объёме продажи предприятия. Рассчитывается как отношение объёма продажи продукта к объёму продажи всего предприятия за соответствующий период.

2. Ось Y: темпы роста продажи продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объёма продажи данного продукта за текущий период к объёму продажи этого же продукта за предыдущий период). В случае, если товар не присутствовал в ассортименте предприятия в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.

3. Точку раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов предприятия за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объёме продажи определяется путём экспертной оценки после нанесения на матрицу всех товаров пред-приятия.

4. Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль предприятия либо, что оптимально, маржинальный доход на объём от продажи данного товара.

Темп роста

объёма

продажи

продукта

20 %

Доля продукта в совокупном объёме продажи предприятия

Рис. 6.5. Адаптированная матрица БКГ

По результатам построения адаптированной матрицы БКГ так же, как и по традиционной матрице, выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако «звезды» в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «вопросительные знаки» имеют высокие темпы роста, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же предприятие не намерено вкладывать средства в поддержку «вопросительных знаков», то их рост постепенно замедлится и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице БКГ можно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже одного раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.