Тема 4. Управление персоналом в кризисной ситуации

Задание 1

На собрании акционеров Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту скорее флегматик, чем сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией взаимоотношений.

1. Иванов ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов. Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациями не всегда добивается выполнения плановых показателей по подразделению. Решения и указания Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников.

2. Петров ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения поставленных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию сотрудников, за что получил прозвище «карьерист».

3. Сидоров предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства, требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В коллективе его называют за глаза «сухарем». План подразделения выполняет, но текучесть кадров больше, чем в других подразделениях.

4. Николаев ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на работу не влияет.

Кого бы Вы рекомендовали назначить заместителями Александрова?

Задание 2

По конкурсу на производственное предприятие был принят недавний выпускник технического вуза Владимир - специалист по компьютерной технике, работавший до этого в НИИ. Владимир был единственный и любимый сын в семье, отличник учебы, интеллигентный и воспитанный юноша, не женат. Он с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созданию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена, и он получил приличную премию, на которую купил личный персональный компьютер. Он хорошо проявил себя на Нижегородской ярмарке, где выставлялась продукция предприятия, у него проявился талант не только программиста, но и коммерсанта. Владимир с таким энтузиазмом и «куражом» рекламировал продукцию предприятия, что от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать проведение выставок, и примерно через год директор предприятия решил назначить Владимира начальником коммерческого отдела. Отдел занимался снабжением и сбытом продукции. В контракте с Владимиром оговорили, что наряду с гарантированной заработной платой он будет получать вознаграждение в размере 5 % от чистого дохода, полученного от продажи продукции предприятия. Вознаграждение директора, как вскоре узнал Владимир, было 10% от дохода. И на этом участке дела у Владимира пошли очень хорошо. Только за год его работы объем продажи продукции увеличился на 25%. хотя до него было затоваривание. К нему хорошо относились в коллективе, особенно женщины. Володя не выпивал, не курил, очень интеллигентно вел себя с женщинами, за что они прозвали его «пай-мальчик». Теперь он владел большой коммерческой информацией: имел 5 подчиненных, знал объемы продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, давал распоряжения по распределению вознаграждения между сотрудниками. Его доходы стали значительно больше, чем когда он работал простым программистом. Проявилось новое качество - любовь к деньгам. Деньги он тратил преимущественно на себя: модная одежда, отдых за границей, покупка валюты.

Однажды Владимир пришел к директору с рядом ценных предложений по развитию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные доходы предприятия идут по его отделу, а его вознаграждение всего 5%. Учитывая ценность идей Владимира, директор предложил увеличить его долю до 7%. «Почему не до 10%, - удивился Владимир, ведь основной вклад в коммерцию делаю я?». Директор объяснил, что на вознаграждение идет 40% от чистого дохода, но ведь работают на сбыт производственные участки, коммерческий и производственный отделы, транспортный цех, бухгалтерия. Владимир ушел недовольный. Разговор вскоре стал известен на предприятии, и мнение коллектива разделилось. Сотрудники коммерческого отдела были на стороне Владимира, который затаил обиду на директора. Однако он работал по-прежнему хорошо, внедрил компьютерную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчетный гол вырос еще на 15%. Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: росли неплатежи, шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке комплектующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В структуре доходов увеличились платные услуги населению и сократились доходы по сбыту продукции. После одной из оперативок у директора отдел Владимира подвергся критике за снижение объемов сбыта продукции. Он попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять 10 % от чистого дохода, как у директора. Директор отказал, тогда Владимир отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному желанию.

Последующие три года он работал в страховой компании агентом и в пенсионном фонде начальником бюро по ценным бумагам.

Правильно ли поступили Владимир и директор?Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?

Задание 3

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владельца сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один – торговое, а другой – политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинам. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами. Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверенны, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.

Конечно, я сомневаюсь. Что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное – деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к ситуации:

1) Как тот бизнес, в котором находилась компании, определял политику в области коммуникации?

2) Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

3) Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?

4) Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5) Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6) Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?

7) Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

8) Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?

9) Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

10) Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Задание 4

Антикризисное управление персоналом на комбикормовом заводе базировалось на следующих принципах:

1. Учет структуризации работников организации по опыту, квалификации, интересам и управляемости, особенное системное и застарелое противостояние рабочих и «конторы» из-за явного ущемления интересов рабочих прежней администрацией завода;

2. Принятие во внимание при принятии решений мнения наиболее квалифицированных работников, но выдерживалась ориентация на интересы всего коллектива;

3. Использование в качестве рычагов управления для рабочих хозрасчета (зарплата жестко привязывалась к объему производства с целью стимулирования роста производительности труда) и для аппарата управления системы жесткого административного контроля с угрозой увольнения за отступление от указаний управляющего;

4. Обязательство организации выплачивать зарплату с задержкой не более одного месяца, приоритетно выдавая ее частично на неотложные нужды (лечение, смерть родственников, отправка детей в школу и т.п.), обеспечивать работников продуктами по ценам ниже розничных, помогать в организации кампаний по посадке и вывозу картофеля (деньги + транспорт), обеспечивать спецодеждой;

5. Поощрение отношений сотрудничества, взаимопомощи и творческого подхода, коррелирование интересов и информационная прозрачность, то есть реализация идеологии «Семья».

Для снятия напряженности в трудовом коллективе были обнародованы основные принципы программы вывода завода из кризиса, восстановлены еженедельные планерки управленческого состава, сокращения работников и перевод на сокращенный рабочий день обсуждались и согласовывались с профсоюзным комитетом, была обеспечена прозрачность информации о финансовой ситуации, разработан и подписан коллективный договор. Все это позволило наладить конструктивные взаимоотношения руководства с трудовым коллективом.

В кадровой политике руководствовались следующими принципами:

1) Сохранение основного кадрового состава среднего управленческого звена и квалифицированных рабочих;

2) Сокращение «кадрового балласта» - неквалифицированного и не занятого на основном производстве персонала;

3) Отстранение прежних слабых менеджеров от управления организацией;

4) Формирование управленческой команды из психологически совместных, молодых, инициативных, профессиональных кадров, ориентированных на результат;

5) Сокращение расходов на поддержание минимально необходимого административно-управленческого аппарата завода путем перевода на сокращенный рабочий день.

Следуя этим принципам, сократили 15 человек. Был отстранен и уволен бывший директор. С помощью кадрового агентства была сформирована команда управления, куда входили маркетолог, экономист, технолог, специалист по безопасности, помощник управляющего по производству, сильный юрист.

Комбикормовый завод в условиях социалистической экономики являлся процветающим предприятием – его продукция была дефицитной, коллектив – постоянным лидером соцсоревнований, люди получали высокую заплату, ведущие специалисты ездили на семинары по обмену опытом в Москву и даже в США. Все работники были обеспечены благоустроенным жильем в домах, построенных заводом рядом с производственной территорией.

Вместе с тем за несколько лет упадка многие потеряли гражданское мужество и ответственность, распространились равнодушие, безразличие. Важно было восстановить чувство гордости за свой завод и поддерживать надежду на его возрождение. Поэтому была сформирована открытая бесспорная культура: поддержание позитивных настроений гордости за свое предприятие, убежденности в его преимуществах перед конкурентами (сознательно культивировался «образ врага»), открытость в общении и информационная прозрачность внутри коллектива, поощрение активности и инициативы. Все это позволило коллективу пережить трудные времена.

Вопросы к ситуации:

1) Какую роль, на Ваш взгляд, в эффективном управлении персоналом может сыграть профсоюзная организация?

2) Достаточно ли был использованы потенциальные возможности местного профсоюза в процессе формирования антикризисной культуры управления?

3) Предложите свои рекомендации по более широкому вовлечению профсоюзной организации завода к участию в антикризисном управлении.

 

Задание 5

Павел сел в свое кресло и обхватил голову руками. Странно, но все мысли куда-то расползлись и не хотели расползаться, оставив его один на один с пустотой. Не привычная для такого времени суток тишина в офисе, казало, сжимая в тиски, стало невыносимо душно, голова раскалывалась на кусочки. Тарасов Павел Петрович когда-то был просто Пашей. Он с детства отличался активностью, сообразительностью, никогда не сидел на одном месте. Любимым предметом в школе у него была биология. Он мог часами сидеть за микроскопом и наблюдать передвижение клеток или размножение вирусов. Родители не могли нарадоваться такому стремлению сына к познанию науки, а друзья частенько в шутку называли его «ботаником». Но Паша никогда не обижался на них. Не смотря на свое, скажем прямо, не очень активное увлечение, он оставался веселым «рубахой-парнем», всегда был душой любой компании, быстро сходился с незнакомыми людьми, легко поддавался авантюрам.

Спустя несколько лет Павел успешно сдал вступительные экзамены в вуз. Детское хобби не осталось незамеченным, и теперь уже он носил в кармане студенческий билет мед. Института. Молодой человек учился с удовольствием, досрочно сдавал все экзамены и получил «красный диплом», пошел в аспирантуру; к 35 годам получил степень доктора мед. Наук в области нейрохирургии. Казалось бы, он всего добился в этой жизни. У него прекрасная семья, любимая работа. Но ему внезапно стало скучно. Ему не хватало какой-то встряски, адреналина, действий. И вот однажды в одну из свои встреч с лучшим другом Александром Бородиным, с которым они дружили еще со школьной скамьи, Павел получил предложение, от которого трудно было отказаться. Александр, будучи одним из акционеров крупной сотовой компании «Росмобайл», предложил Павлу возглавить компанию на то время, пока они не найдут постоянного человека на эту должность. Павел сначала долго сомневался, объясняя Александру, что ничего не смыслит в этом деле. Но Александр уверил его, что это ненадолго, а если что-то и произойдет, в компании работаю проверенные люди, которые всегда найдут правильный выход из ситуации. Стремление к авантюрам вновь забурлило в душе Павла, и он с удовольствием согласился на это предложение.

Однако все оказалось не так просто. После того как Павел (точнее Павел Петрович) ступил в новую должность, он узнал много неизвестных ранее ему фактов. Из разговоров сотрудников он понял, что на данный момент фирма хоть и занимает лидирующее положение среди сотовых на международном рынке, находится в весьма сложной ситуации. Прошлый президент допустил какую-то серьезную ошибку, после чего фирма понесла убытки и бюджет начал медленно, но стремительно падать. Для экономии средств сократили большой штат сотрудников и ищут на пост президента человека, способного вновь поднять фирму на ноги. Пока же на этот пост взяли «своего» человека, друга одного из акционеров.

Такого поворота ситуации Павел Петрович не ожидал. Интуиция подсказала ему, что он зря ввязался в эту авантюру, но отступать было поздно, к тому же, Саша обещал контролировать его действия и помогать в сложных ситуациях. Так и было. За прошедшие три месяца Павел Петрович утвердил только один приказ на новый тариф, и т только с согласия Александра. Он уже достаточно привык к новой должности, и ему стало казаться, что управлять такой большой компанией да еще с такими опытными сотрудниками не так уж сложно.

Однако через некоторое время случилось непредвиденное. Александру нужно было срочно уехать на месяц в Америку на важные переговоры. Это было очень несвоевременно, потому что новый тариф не пришелся «по вкусу» абонентам и до этого времени более или менее устоявшийся бюджет фирмы вновь начал резко понижаться. Александр уверил Павла Петровича, что за месяц не может произойти ничего из рамок вон выходящего, а когда он вернется, возможно, уже найдется знающий человек на этот пост. Эти слова очень приободрили Павла Петровича, потому что в глубине души он боялся целый месяц управлять компанией совершенно один. «Месяц, мне нужно продержаться, всего лишь месяц», - думал он. Было только одно условие: не подписывать никаких важных приказов и контрактов до возвращения Александра.

Но спустя несколько дней после отъезда Александра Павел Петрович перестал спать по ночам. Бюджет фирмы с каждым днем все понижался и понижался. Нужно было срочно что-то делать. Павел устроил собрание вице-президентов обсудить сложившуюся ситуацию и найти все возможные решения этой проблемы. Спустя неделю один из вице-президентов фирмы, Андрей Любчинский, пришел к Павлу Петровичу с предложением: снести несколько телефонных вышек в наиболее «глухих» районах России. Дело в том, что эти вышки потребляли слишком много электроэнергии, и их ликвидация, по словам Андрея, могла бы немного поднять бюджет фирмы.

Павел Петрович как за спасательную соломинку схватился за эту идею, он совсем забыл про уговор с Александром ничего не подписывать; ему казалось, что это единственный путь к спасении. И после еще одного общего совещания безоговорочно подписал приказ. Для ликвидации вышек на территории России нужно было больше времени, поэтому решили начать с более ближних районов. Работы начались немедленно, и вот уже через две недели две вышки в наиболее отдаленных районах Подмосковья ликвидировали.

На третьей неделе работ с «Росмобайл» связался их конкурент сотовый оператор «Мобайл телеком». Они предложили Павлу Петровичу купить у него вышку вместе со всей землей и документами за 6 млн.руб. в Каширском районе Московской области. Павел Петрович посчитал это предложение очень удачным: он не только избавится от вышки, но и заработает на ней денег. Вскоре контракт был подписан, а вышка отошла во владение «Мобайл телеком». Однако настоящие проблемы только начались. Буквально через неделю после продажи вышки конкурентам на почту фирмы стали тоннами приходить письма от абонентов с одним и тем же вопросом: «Почему пропала связь?» Павел Петрович сразу же обратился в технический отдел и получил ужасный ответ: каждая снесенная вышка обеспечивала радиоволнами и электроэнергией как минимум шесть вышек вокруг себя, находящихся в еще более отдаленных районах страны. Снеся те вышки, сотовый оператор лишил своих услуг сотни тысяч людей.

Павел Петрович метал гром и молнии, но потом вспомнил, что сам подписал этот приказ, а тем самым возложил всю ответственность на себя. Оставалась последняя надежда: по соглашению на одной вышке могли располагаться несколько сотовых операторов связи, и «Росмобайл» вновь связались с «Мобайл телеком» с просьбой дать им в аренду место на новоприобретенной вышке. Конкуренты сразу же согласились, но с одним условием: они выделяют место, но не электроэнергию. Расход и так очень большой, поэтому двух операторов одному каналу тянуть довольно сложно. Тогда фирма обратилась к главе Каширского района с просьбой выделить им еще один канал, но и там получили отказ: электричества настолько не хватало, что целые деревни сидели без света и тепла.

И вновь обратились к конкурентам. Те, выслушав возникшие трудности, все-таки предложили свою помощь: передать какую-то часть своего канала в аренду за 10 млн.руб.

Это обстоятельство поставило Павла Петровича в совершеннейший тупик. Он не мог сдержать свою злость и обиду, накричал на подчиненных, громко хлопнул дверью и закрылся в своем кабинете.

Вопросы к ситуации:

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. План действий.

 

Задание 6

Сергей Григорьевич Рябиков, генеральный директор типографии «Восток», - большого, хорошо оснащенного предприятия с четко отлаженным механизмом работы. Страну сотрясали кризисы, фирмы разорялись одна за другой, но у типографии «Восток» не было ни дня простоя. Ассортимент продукции был достаточно разнообразным, что позволяло оставаться на плаву. А все началось с того, что 10 лет назад Сергей Григорьевич выкупил малорентабельную, находившуюся на грани банкротства швейную фабрику «Восток». Как талантливый руководитель, постепенно смог переоснастить и значительно расширить производство. Предприятие работало успешно и проносило хорошую прибыль. Однако, в семье у генерального директора все шло не так гладко. Он развелся с женой, забравшей с собой 14 летнего сына Володю, и настраивала его против отца. Сергей тяжело переживал все эти события, особенно разлуку с сыном. Единственным спасением стала работа. К этому времени на фирме сложился дружный, сплоченный коллектив. Сотрудники получали хорошую зарплату, дорожили своим местом, работали на совесть. Постепенной швейная фабрика «Восток» заняла прочнее место на рынке, и Сергей Григорьевич начал подумывать о расширении производства. Для этого сложилась как раз подходящая ситуация. Ему стало известно, что владелец другой фабрики «Одели» Станислав задолжал очень крупную сумму и, скорее всего, будет вынужден продать контрольный пакет акций своего предприятия. «Одели» не приносил Станиславу прибыли, скорее, наоборот, одни убытки. Однако, Сергей Григорьевич просчитал, что при умной организации производства уже через год эта фабрика полностью окупит себя. Свободных средств на счету у фабрики «Восток» скопилось достаточно, и Сергей Григорьевич решил, что «Одели» - самое подходящее вложение капитала.

Единственное, чего он опасался, - на такой лакомый кусочек, как «Одели» могут найтись другие претенденты. Его опасения были неслучайны. Сергей Григорьевич давно следил за деятельностью предприятия легкой промышленности «Зелинский и К⁰» в соседней области. Это предприятие появилось недавно, но развивалось ускоренными темпами. Потенциал у нее достаточно велик. Она уже вытеснила с рынка нескольких конкурентов, доведя их до банкротства, и теперь вплотную подбирается к фабрике «Восток». Про господина Зелинского ходили слухи о неплохих связях с местными криминальными авторитетами, и, что он может пойти на любые меры ради достижения своей цели. Сергей Григорьевич решил действовать незамедлительно; позвонил Станиславу, ген. Директору фабрики «Одели» с предложением купить контрольный пакет акций его предприятия. Станислав предложил встретиться на следующий день и все обсудить.

На следующий день Сергей Григорьевич сидел в кабинете ген. Директора фирмы «Одели». Туда же был приглашен и господин Зелинский. Станислав излагал свою позицию. Он решил устроить торги. Все очень просто. Через месяц обе фирмы должны представить план развития фабрики и цену за акции. Кто предложит больше, тот и победит. Выходя из кабинета Станислава, господин Зелинский подошел к Сергею Григорьевичу и деликатно объяснил, что не собирается проигрывать и готов отдать любые деньги ради достижения полного контроля над рынком печатной продукции.

Однако Сергей Григорьевич не предал этим словам особого значения. Ему казалось, что Зелинский блефует. Кроме того, план развития «Одели» у Сергея Григорьевича был почти готов, а финансовые ресурсы позволяли заплатить за акции цену, чуть выше рыночной. Настроение у Сергея Григорьевича было замечательное. «Одели» был почти в кармане. Кроме того, он только что принял на работу своего сына Володя, с которым он не видел уже много лет и теперь хотел наладить хорошие отношения. Они обедали вместе, и Сергей Григорьевич нашел Володю очень деловым молодым человеком. Для начала он предложи ему должность курьера и пообещал возможность роста карьеры, если тот, как следует, себя проявит. Володя согласился и со следующего дня взялся за дело. Однако, через неделю работа ему уже наскучил. Кроме того, Володя все время слышал от матери, что отец поступил с ним несправедливо, что он мо бы сейчас занимать более высокую полезность, а не разносить почту.

Слухи о предстоящей крупной сделке, о конкурсе и конкурирующей фирме «Зелинский и К⁰» ходили по фирме уже давно. Разумеется, Володя не мог не знает об этом. Однажды вечером, зайдя в кабинет отца, Володя увидел на столе отца пакет с большой надписью «Одели». В кабинете никого не было, Володя вскрыл пакет. Там находился готовый бизнес план развития типографии «Одели», а также цена за контрольный пакет акции, утвержденная на совете директоров. Володя понял, что ему представилась прекрасная возможность неплохо заработать и набрал телефон Зелинского. Договорившись о цене, Володя рассказал все, что знал. Довольный, он положил трубку, обернулся и в дверях увидел отца. Сергей Григорьевич молчал. Такого предательства от сына ожидать не мог. Торги должны были состояться уже завтра. Не говоря Володе ни слова, он позвал охрану и попросил выставить с территории типографии и никогда больше его туда не пускать. Сергей Григорьевич без сил опустился в кресло. «Что же теперь делать?» - задавал он себе снова и снова.

Вопросы к ситуации:

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. План действий.

Задание 7

Плакат - это тройная выгода, - говорил Бубенцов, директор по маркетингу региональной сети обувных магазинов Step-land - Напоминает о нашей сети-раз, показывает ассортимент- два и три-сообщает о промоакции».

Генеральный директор Норкин, -обычно экономивший каждый рубль, тут решил не мелочиться:

«Да-да, о себе нужно периодически напоминать. Закажем самую лучшую полиграфию».

Сначала фотограф отщелкал «натюрморты» из ботинок и туфель Некоторый переполох среди прекрасной половины персонала вызвало сообщение, что для плаката будет выбрана самая симпатичная продавщица. Работницы прилавка бросились прихорашиваться.

«Напрасно они стараются, все равно самым заметным на плакате будет наш логотип, - решил директор сети.- Столько денег заплатили за его разработку. Зря что ли обновили все вывески?! Это нужно показать в первую очередь!»

Из десяти вариантов постера выбрали самый простой, где было всего несколько элементов композиции - логотип, товар и фигура продавщицы. Внизу с строкой шли адреса магазинов и заветные слова «скидка 20%».

«Ничего лишнего - только самое важное. И главное - не забудьте наш корпоративный цвет – ярко-синий», подчеркнул директор. Норкин лично руководил созданием макета, над которым трудился в отделе рекламы приглашенный на время дизайнер, Такая организация работы казалась наиболее выгодной, ведь вносить любые коррективы можно было сразу.

Для тиража выбрали типографию, которая иногда выполняла для Step-lend разные печатные работы, в основном делала визитки, а однажды- напечаталакорпоративный календарь. Претензий к фирме не возникало - ни по срокам, ни по качеству исполнения работ, поэтому типовойдоговор подписали, не особо вчитываясь., тем более что по случаю большого заказа типография предоставила значительные скидки. Когда заказ был передай исполнителям, все вздохнули с облегчением. Но оказалось, что это только начало новых проблем.

Типография тянула с исполнением –директор по маркетингу не находил себе места: «Время ски­док проходит, конкуренты уже вовсю проводят свои промоакции». Когда заказ был наконец выпол­нен, он отдал приказ менеджеру своего отдела проверить тираж в типографии и сразу переправить его в фирму, подрядившуюся расклеить их плакаты общественном транспорте и торговых центрах. «Все в порядке», - рапортовал менеджер. Директор подписал документы в спешке, поверив на слово. Но получив в свое распоряжение сигнальный эк­земпляр, он изменился в лице: «Катастрофа!Немед­ленно остановите расклейку плакатов!»

Далекий от обувной сети Step-landчеловек не ­оценил бы масштабы катастрофы, повергшей в шок опытного работника, - логотип на плакате был… зе­леным. Ни по оттенку, ни по яркости он не напоми­нал яркий ультрамарин в оригинальном макете.

Директор по маркетингу бросился лично зво­нить в типографию, но там невозмутимо ответили, что не понимают причин его волнений. «Точ­ная цветопередача - обязательное условие конт­ракта», - в конце концов грубо оборвали разговор на том конце провода.

«Смена цвета па логотипе - существенное на­рушение, -заявил юрист.-Даже если бы был из­менен цвет на одежде фотомодели или надпись о скидках, можно было бы оспорить заказ, но ло­готип - это более чем серьезно. Обычно типогра­фия без возражений перепечатывает тираж».

Но тут выяснилось крайне неприятное обстоятельство-в спешке менеджер, новичок в отделе маркетинга, подписал акт приемки, проверив толь­ко качество фотографии и отсутствие ошибок в тексте, а измененный цвет логотипа не заметил!

Типография уже получила оплату за тираж, так что нежелание ее руководства исправлять ошибку за свой счет вполне попятно. Вначале печатники настаивали, что логотип только па первый взгляд кажется зеленым, а на самом деле он синий. Зачем они признали разницу в цветах, но начали уверять, что изменение цветовой гаммы никто не заметит. И во­обще синий и зеленый на палитре соответствуют…

«Наш логотип - на наших вывесках и упаковке, поэтому должен быть унифицирован»,- орал разъяренный Бубенцов. В ответ ему зая­вили, что ошибка была уже и оригинальном маке­те, который предоставлял Step-land.

К конфликту подключился коммерческий ди­ректор Хляпко, решивший сплеча разрубить этот гордиев узел. Он позвонил своему коллеге из ти­пографии и заявил, что предъявит судебный иск - и не видать больше незадачливым печатникам за­казов даже на сотню визиток.

Стало ясно, что уговоры и споры ни к чему не приведут. Юрист подготовил документы для иска и отправился к руководству типографии. Вернулся с коммерческим предложением о беспрецедентных скидках на типографские услуги на два года вперед.

Главбух начала просчитывать выгоды вариан­та. Известная нелюбовь бухгалтеров к выдаче лишних средств взяла в ней верх над азартным желанием получить скидки для новых заказов. «Да зачем нам вообще это нужно? – возмущалась она. - Пяти тысяч экземпляров нам бы хватило на год, на две-три кампании распродаж. Мо­жет быть, мы найдем типографию с еще более низкими расценками!»

Вскоре пришло новое предложение: типогра­фия в качестве компенсации бралась за полцены напечатать новый тираж с передачей цветов в полном соответствии с уточненным макетом. Плюс скидки на все последующие заказы.

«Мне кажется, что это самый выгодный вариант, - сказал юрист. - Из-за того, что вы подписали документы о приеме заказа, часть тиража была использована. Ваша фирма не сразу подала иск, его рассмотрение может растянуться надолго. Понадобятся средства на подготовку дела, мой го­норар и экспертизу. Нового партнера искать-то­же нет гарантии качества, а эти ребята явно идут на уступки. Готовыподписать дальнейшие догово­ры на ваших условиях. Их директор обещает лич­но проверять качество. Большего они сделать не могут. Честно говоря, я не заметил, что они про­цветают, и вы сможете отвоевать что-то еще. Хотя если для вас важнее отстоять свою правоту в принципе, то можно судиться».

У директора по маркетингу был знакомый в рекламной сфере, попавший однажды в подобную ситуацию. Более того, он уверял, что рекламисты постоянно конфликтуют с типографиями, которые все время «шалят» с цветами или качеством бумаги.

«Вы еще не получали буклетов с перевернутыми фотографиями или чужими страницами из маке­тов других заказчиков, - говорил рекламист, - Нехватка грамотных исполнителей - это действитель­но серьезная проблема. Периодически заказчику пытаются сплавить откровенный брак. А про цвета мы уже не спорим - когда важен особый оттенок, наш работник просто отправляется туда во время печати тиража и стоит над душой, контролирует каждый шаг, в случае чего угрожает, что мы не за­платим. Вы поймите, типографское руководство привыкло к конфликтам. Они боится одного - невыплаты по контракту. На остальное, в том числе и судебные разбирательства, им чихать. В вашей ситуации есть только одна возможность - подпи­шите крупный договор на дальнейшую работу со скидками и введите в условия обязательную пере­печатку бракованной партии... ну или как-то по-другому оговорите условия, чтобы вернуть средст­ва и получить качественную полиграфию».

Директор обувной сети Step-land задумался» какой из вариантов выбрать. Что бы вы ему посоветовали?

Вопросы к ситуации:

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. План действий.