Уменьшение текущей финансовой потребности

На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. Обычно осуществляют:

1. Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия- должника обесценивает его долги, потому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. тонкость данного решения в рамках стабилизационной про граммы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность в оборотных средствах (ТФП), а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТХП), т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

2. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

3. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной Продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

 

ТЕМА 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ

Задание 1

На заседаниях «Римского клуба» в 1972 году Д. Х. Медоуз для выхода мировой экономики из кризиса и в качестве средств для предотвращения будущих катастроф предложил идею «нулевого прироста»: не должно быть роста ни экономики, ни населения. Выскажите свое мнение по этому поводу. Можете ли вы обосновать его?

 

Задание 2

Какие исторические предпосылки кризисов в России вы знаете? Какие экономические кризисы уже бывали в России (XIX – XX вв.)? Выделите их основные причины, течение, методы преодоления и последствия. Возможно ли повторение этих кризисов в настоящее время?

 

Задание 3

Выделите причины экономического кризиса в России в период перехода к рыночной экономике.

 

Задание 4

Стратегия должна соответствовать типу кризиса. К основным типам кризиса относятся кризисы дефицита ресурсов, сбыта продукции, неплатежей и др. Кризис может быть комплексным, что характерно в настоящее время для России.

Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:

1. Анализ управленческой ситуации.

2. Уменьшение доли фирмы на рынке.

3. Низкий уровень прибыли.

4. Уменьшение спроса на продукцию фирмы.

5. Устаревшая продукция.

6. Проблема с качеством и надежностью продукции.

7. Высокая задолженность перед банком и поставщиками.

8. Недовольство покупателей.

9. Низкая платежеспособность покупателей.

10. Недостаток оборотных средств.

11. Устаревшие методы производства и продажи.

12. Высокая текучесть кадров.

13. Раздутый громоздкий административный аппарат.

14. Нерегулярные выплаты зарплаты.

15. Отсутствие гибкого управления.

16. Перечень чрезвычайных мер.

17. Выход на новые рынки.

18. Осуществление упреждающих кризис времен.

19. Увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам товаров.

20. Изучение опыта конкурента.

21. Привлечение помощи консультантов.

22. отказ от нерентабельных видов продукции.

23. Ликвидация непрофильных видов деятельности.

24. Переобучение персонала.

25. Наем персонала.

26. Увольнение персонала.

27. Формирование команды единомышленников.

28. Сокращение аппарата.

29. Предоставление работникам большей свободы общения и принятия решения.

30. Установление жесткой дисциплины.

31. Ужесточение контроля над расходами, дисциплиной.

32. Сокращение запасов.

33. Сокращение издержек производства и обращения.

34. Организация маркетинговых исследований.

35. Стимулирование сбыта продукции.

36. Проведение рекламных компаний.

37. Формирование благоприятного имиджа фирмы.

38. Отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям.

39. Усиление централизации управления.

40. Децентрализация управления.

41. Обращение к правительству за помощью.

42. Сокращение экономического пространства- частичное закрытие предприятия. предприниматель бизнесмен руководство риск

43. Переизбрание Совета директоров.

44. Объединение с другими фирмами.

45. Разводнение уставного капитала - дополнительный выпуск акций.

46. Смена президента фирмы.

47. Привлечение новых крупных инвесторов.

48. Продажа акций работникам.

49. Диверсификация производства.

50. Кружки качества.

51. Быстрая реакция на жалобы покупателей.

52. Заботы об обслуживании потребителей (какая именно?)

53. Изменение стиля руководства (в каком именно?)

54. Изменение стиля руководства (в каком направлении?)

55. Реорганизация структуры управления (в чем состоит?)

56. Введение гибкой системы стимулирования работников. Участие в прибыли.

57. Поощрение предприимчивости.

58. Разработка бизнес-плана.

59. Участие работников в управлении.

60. Объявление банкротства.

Исходя из перечня вводных данных, характерных для промышленно-торговой фирмы, определить:

1) признаки кризисной ситуации;

2) причины возникновения кризисной ситуации;

3) меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации;

4) меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис;

5) меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса;

6) меры по ликвидации последствий кризиса.

Задание 5

Когда японские компании начали продавать в Соединенных Штатах тяжелые мотоциклы, менеджеры «Харли-Дэвидсон» сохраняли спокойствие. Они контролировали 99,7% рынка и не сомневались, что сохранят за собой основную его часть. В конце концов, говорили они, покупатели, которые имеют на груди татуировку с нашим торговым знаком, останутся нам верны. Однако менеджеры «Харли» ошибались. Вновь назначенный председатель Вон Билз никогда не ездил на мотоцикле, но он видел, что у компании возникли трудности с производством.

«Харли» больше уже не был той превосходной машиной, на которой Марлон Брандо разъезжал на киноэкране в фильме "Дикарь". У мотоциклов «Харли» подтекало моторное масло, они вибрировали, как отбойные молотки, и часто ломались. Хотя в течение длительного времени покупатели «Харли» терпеливо разбирали их на части и затем сами собирали как следует, но новое поколение мотоциклистов не любило возиться с железками. Молодежь тянулась к безотказным мотоциклам, которые импортировались фирмами "Хонда", "Ямаха", "Судзуки" и "Кавасаки". А когда доля «Харли» на рынке сократилась до 23%, то помимо подтекания машинного масла в компании обнаружилось "подтекание красных чернил" (в бухгалтерских отчетах - превышение расходов над доходами). И уж если компания не справлялась с действующим производством, как она могла внедрять новые, более совершенные модели, способные конкурировать с японскими машинами?

Основная причина трудностей «Харли» крылась в ее устаревших системах организации производства, которые были созданы, еще когда «Харли» была маленькой, тесно сплоченной семейной фирмой. И когда компания попыталась увеличить производительность, чтобы противостоять угрозе со стороны японских конкурентов, производственные системы не выдержали, и качество резко упало.

Одним из источников постоянных проблем была раздутая, дезорганизованная система производственных запасов. На сборочном заводе в Йорке (штат Пенсильвания) комплектующие детали производились крупными партиями, длительное время хранились до нужного момента, а потом загружались на конвейер длиной 3,5 мили, который бесконечной грохочущей лентой тянулся вдоль всего периметра завода. На громоздком беспорядочном складе «Харли», где хранились материально-технические запасы, иногда требовалось несколько часов, чтобы отыскать нужную деталь, а когда ее наконец находили, она оказывалась ржавой или поврежденной. Несмотря на то что компания ежегодно тратила 25 млн. дол. на содержание производственных запасов, более половины мотоциклов сходило со сборочной линии с недостающими деталями.

«Харли» приходилось содержать большие текущие запасы комплектующих деталей, поскольку наладка станков требовала столь длительного времени, что мелкосерийное производство в этих условиях было просто невозможно. Если один из станков выходил из строя, то вокруг него скапливались сотни деталей. Ситуацию ухудшало то, что заводы «Харли» представляли собой лабиринты, образованные отдельными рабочими местами и производственными участками. Чтобы собрать одну раму для мотоцикла, рабочие «Харли» вынуждены были перетаскивать компоненты из одного угла завода в другой, так что в производственном процессе такие перемещения складывались в многие мили. Когда Билз внедрил новую модель "Кейф Рейсер", которая должна была ознаменовать собой возвращение «Харли» к высокому качеству, он создал специальную команду, в чьи обязанности входило тщательное изучение первых 100 мотоциклов, сошедших с конвейера. Новости были ужасны. Группа обнаружила дефекты, устранение которых обошлось бы в 100 тыс. долл. Билз увеличил количество и численность инспектирующих команд, чтобы проверку проходили все мотоциклы «Харли», и тогда качество покидавших завод машин улучшилось. Но Билз понимал, что программа проверки качества требовала затраты значительных средств и времени и к тому же позволяла всего лишь выявить дефекты, которые уже были допущены в процессе производства.

Опыт с созданием "Кейф Рейсер" убедил Билза, что единственный способ спасти «Харли» - предотвращать возникновение брака и ошибок.

Вопросы к ситуации:

1. С чего следовало начать?

2. Каким образом Билз мог бы сократить время на наладку оборудования перед началом производственного цикла, уменьшить размеры дорогостоящих производственных запасов и улучшить планировку заводов?

3. Как ему усовершенствовать производственную систему в целом, не усугубляя потерь, с которыми и без того столкнулась «Харли»?

ТЕМА 2. КРИЗИСЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Задание 1

Межрегиональный коммерческий банк развития связи и информатики «С-Банк» основан в 1992 году. Банк «С-Банк» входит в первую сотню крупнейших банков России, имеет Генеральную лицензию Банка России. Имеет сеть филиалов, расположенных в 28 крупных областных, краевых и республиканских центрах РФ. Клиентам банка предоставлена возможность производить расчеты со своими партнерами, находящимися в Москве и других городах в течение одного дня.

Рассматриваемый филиал – банк «Связист» имеет два офиса. Один – работает с юридическими лицами, другой – с физическими лицами. Всего в данном филиале работает около 50 человек.

Для физических лиц оказываются следующие услуги: кредитование физических лиц, валютно-обменные операции, обслуживание пластиковых карт. Банк также предоставляет возможность жителям города размещать денежные средства в следующих вкладах: пенсионные вклады (безналичный, накопительный, срочный), пенсионный депозит, банковский депозит, «Капитал», детский накопительный, «Стимул», долгосрочный, «Молодая семья», «Ветеран», краткосрочный. Банк предлагает поручить ему оплату коммунальных услуг, телефона, междугородных переговоров, услуг сотовой связи.

В целом деятельность банка в конкурентном смысле довольно успешна. Оставляет желать лучшего психологический климат в коллективе. В частности, отношения между главным руководителем и подчиненными. Руководитель данного банка, по мнению работников, трудоголик. Женщина – удачливый предприниматель, менеджер, серьезно относящийся к своей работе, требует такого же отношения к делу от своих сотрудников. Одно из требований – проявление творческой инициативы. Специфика банковской работы ставит еще одно важное требование: необходимость обработки больших массивов информации и, как правило, в сжатые сроки. Все это определило ненормированный график работы сотрудников, что в результате вызывает их недовольство. Нормальную деятельность данной банковской системы затрудняет, вероятно, профессионально-техническая и управленческая отсталость организации. Руководитель и владелец - в одном лице, даже имея финансово-экономическое образование, оказался не достаточно опытным для организации слаженно действующей системы. Это мнение подчиненных. При опросе работников. – какие меры помогли бы решить сложившуюся ситуацию, - выяснилось следующее. Они считают необходимым: «омолодить» коллектив, чтобы повысить его творческий потенциал и активность; обеспечить обучение или стажировки за рубежом; ввести в состав коллектива человека, обученного распознавать на ранней стадии кризисные ситуации. Тем самым, работники признают свою неспособность в прежнем составе справляться с такими проблемами.

Задание:

1) Проанализировать представленную ситуацию в организации. Какие действия руководителя оправданы? Справедливы ли требования к подчиненным? Оправдано ли недовольство работников? Как воспринимают миссию организации работники? В чем заключается ее сущность?

2) Уточнить перечень возможных причин проблемной ситуации в организации. Сгруппировать причины по их содержанию. Выделить причины, касающиеся профессионально-технической и управленческой направленности.

3) Сформулировать мероприятия по улучшению ситуации в организации.

Задание 2

Вы руководитель трудового коллектива, состоящего из двух отделов, примерно равных по численности, но имеющих разную социальную структуру. На предприятии в качестве конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции, производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности – валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив выполнил основные конечные показатели, хотя были проблемы с качеством продукции. Виноват в этом оказался отдел А, который состоит в основном из молодых мужчин. Отдел Б не виноват в снижении качества, но допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе. Отдел Б преимущественно женский, там часто бывают конфликты. Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на предприятии. Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию?

1. Не будете мудрить и разделите пропорционально численности сотрудников в отделах А и Б, считая, что оба отдела имели упущения.

2. Разделите премию пропорционально фактически выплаченной за квартал заработной плате сотрудников.

3. Соберете с руководителей отделов А и Б предложения по КТУ сотрудников и вместе с ними разделите премию, невзирая на упущения по качеству труда и дисциплине.

4. Разделите премию подразделения между отделами А и Б по Вашему усмотрению, исходя из оценки качества продукции и упущений по дисциплине, и дадите полномочия руководителям отделов распределить премию между сотрудниками.

5. Предложите вариант распределения премии другим способом.

Задание 3

В понедельник в начале рабочего дня, Иван Павлович, генеральный директор типографии «Орион», входящей в холдинг «Арбалет Групп», просматривая корреспонденцию, обнаружил необычное письмо. Печатными наклеенными буквами ему сообщили о том, что главный печатный цех заминирован. Тот самый цех, из которого сегодня должен выйти весь полуторамиллионный тираж еженедельника «ТВ и МЫ». Заказ на тираж и соответствующий долгосрочный договор были получены неимоверными усилиями. Пришлось при этом многим «перейти дорогу», в том числе одному старому знакомому из почти забытого мира Василию Куртяеву.

Иван Павлович был детдомовцем, у него были не самые лучшие воспоминания о том периоде жизни. Но там, он был в этом уверен, получил «школу жизни», научился «постоять за себя» и, когда надо, пробивать дорогу кулаками. И всегда с ним соперничал Вася Куртяев. Друг друга они ненавидели.

Иван Павлович заочно окончил институт. Но было у него и криминальное прошлое. В молодости он входил в грузинскую северно-измайловскую преступную группировку, «которая курировала» Черкизовский ранок. Иван Павлович отвечал за бюджет группировки. Там он тоже пересекался с Куртяевым. После ареста главаря банды Иван Павлович сумел выйти из ее состава. Затем она окончательно распалась из-за многочисленных арестов и убийств ее участников.

Иван Павлович вовремя занялся мелким бизнесом. Постепенно, имея хватку и трудолюбие, «пошел в гору», вошел в состав холдинга «Арбалет Групп», занимающегося кроме полиграфии банковскими операциями, недвижимостью, строительством. В холдинге Ивану Павловичу поручили управлять типографией. Он вспомнил, что недавно опять пересекался с Куртяевым, работавшим в службе безопасности конкурирующей типографии, которая также боролась за издание еженедельника «ТВ и МЫ». С одной стороны, Иван Павлович был уверен, что это дело рук Куртяева и компании. Он знал о серьезности намерений этих людей. Конечно, это могло быть обычным шантажом, провокацией. Иван Павлович не знал, что ему делать, останавливать производство и проводить эвакуацию сотрудников или пропустить это мимо ушей и рискнуть. Но при остановке производства и эвакуации людей заказ на еженедельник, который должен был выйти именно в эту смену, был бы сорван. Заказчик бы неминуемо ушел в другую типографию, а Иван Павлович однозначно бы потерял работу. Он должен немедленно принять решение.

Вопросы к ситуации:

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. План действий.

Задание 4

Не только российские компании ощущают на себе все недостатки и риски акционерной формы бизнеса. Такие истории случаются и за рубежом.

Давайте проанализируем ситуацию, которая осенью 2002 года произошла в Гонконге.

В 2002 году ко всем неурядицам Гонконга прибавилась еще одна. В конце октября разразился грандиозный скандал вокруг китайской Euro Asia Agriculture Гонконгской бирже ее рекламировали не иначе, как «компанию мирового класса в своем секторе». Оказалось, что ее руководство скрывало серьезные проблемы. 30 октября Euro-Asia «неожиданно» для инвесторов объявила о том, что испытывает большие трудности с наличностью. В офисах проведены обыски, вновь назначенные топ-менеджеры уволились, а финансовые консультанты и аудиторы компании разбежались. Рядовые же сотрудники компании пребывали в полном неведении относительно того, где находится держатель контрольного пакета акций - голландский магнат китайского происхождения Янг Бин. Как выяснилось позже, его персоной уже давно заинтересовались правоохранительные органы КНР.

Между тем китайская цветочная компания не единственная из прошедших листинг на Гонконгской бирже.

То, что существующие правила допуска компаний к листингу на бирже оказались весьма либеральными, может очень повредить фондовому рынку.

Претензии Гонконга на роль ведущего финансового центра сильно подорваны и другими обстоятельствами: недостаточно четкая система механизмов регуляции наряду с неожиданно вскрывшейся слабостью корпоративного управления делают его все менее привлекательным в глазах серьезного бизнеса.

Некоторые аналитики уже злорадствуют, что именно недоверие со стороны инвесторов, в частности, к процедуре допуска китайских компаний к листингу на бирже заставило China; Telecom уменьшить объем 1РО в начале ноября этого года на 55% - до 1,43 млрд. долларов.

Сегодня Комиссия по надзору за соблюдением законности на Гонконгской бирже (SFC) пытается разобраться в том, были ли соблюдены все правила в истории с Euro-Asia. Под пристальное внимание попала Honkong Exchanges and Clearing (HKEx), наделенная функцией допуска компаний на биржу и давшая добро на размещение акций Euro-Asia в июле прошлого года. Любопытно, что НКЕх сама котируется на Гонконгской бирже. Критики не без оснований указывают на серьезный конфликт интересов. С одной стороны, компания должна старательно проверять «новичков», а с другой - стоимость ее акций зависит от числа размещений.

24 октября председатель юридической компании Committee Company Law Reform Антони Роджерс призвал к тому, чтобы допуском новых компаний на биржу занималась независимая структура. Говоря о необходимости перемен, он привел статистику расследования SFC, согласно которой более половины из 184 компаний, разместивших свои акции на Гонконгской бирже с 1996-го по 2000 год, вначале докладывали о прибыли несоизмеримо большей, чем та, что в реальности фиксировалась по прохождении процедуры размещения.

Вопрос к ситуации:

Прочитайте внимательно историю. Какую роль корпоративная демократия может играть в обеспечении устойчивой позиции на рынке?

Задание 5

Случай из практики Фирма Buckman Laboratories International расположенная в Мемфисе, штат Теннеси, производит свыше тысячи специализированных химических препаратов. В этой компании работает около 1200 людей из 80 стран, а ее годовой доход превышает 300 миллионов долларов. И хотя эта не очень большая фирма состоит из ряда исследовательских лабораторий, разрабатывающих продукцию, продажа которых и приносит ей доход, по сути, она сама по себе представляет лабораторию, в которой проводятся исследования преимуществ использования различных вариантов современных организационных схем. Что же привлекает в Buckman Labs руководителей таких "монстров" бизнеса, как AT&T, ЗМ, Champion International. US West и других компаний, входящих в список Fortune 500, которые приезжают в Мемфис, чтобы изучать их методы работы?

Все они стремятся узнать, каким образом этой фирме удается поддерживать быстроту реакции на изменение запросов потребителей, успешно вести деятельность в мировом масштабе и обеспечивать согласованность действий.

Все дело в том, что Боб Бакман (Bob Buckman), главный администратор Buckman Labs, намного раньше других осознал огромное значение информации. Уже в 1992 году г-н Бакман и его служащиеначали рассматривать знания, опыт и информацию как самое важное достояние своей организации. По их мнению, для того чтобы быть (и оставаться постоянно) конкурентоспособными в условиях наукоемкого глобального рынка, в первую очередь необходимо: ликвидировать разрыв между организацией и потребителем; поддерживать взаимосвязь между всеми сотрудниками; объединить мощь всех "мозгов" компании для обслуживания каждого клиента. К каким же последствиям приведет такой подход к организационной схеме?

Главные вопросы, связанные с разработкой структуры организации, г-н Бакман сформулировал следующим образом: "Как сделать, чтобы мы постоянно были связаны друг с другом? Какими способами мы можем делиться друг с другом приобретенными знаниями и опытом? Как организовать работу, чтобы качество обслуживания не зависело ни от времени, ни от места?"

Таким образом, фирма Buckman Labs организовала работу своих служащих вокруг сети обмена информацией, которая получила название K'Netix. Эта система разработана после того, как г-н Бакман оказался прикованным к постели в результате перелома позвоночника. Постоянно лежащий в кровати, неспособный стоять и даже сидеть, г-н Бакман понял, что совершенно изолирован от своей компании, ничего не знает о том, что в ней происходит, и абсолютно беспомощен. Именно в этот трудный момент он начал думать о том, насколько важны информация и знания, причем не только для него, но и для всех работников Buckman Labs.

Он и его служащие нуждались в постоянном потоке информации о продукции, рынках сбыта и клиентах. Г-н Бакман понимал, что такие сведения должны быть легко доступными и легко передаваться. Увлеченно читая научную литературу, посвященную бизнесу и менеджменту, г-н Бакман однажды наткнулся на комментарий известного во всем мире менеджера Яна Карлзона (Yan Carlzon) (бывшего исполнительного директора авиакомпании Scandinavian Airlines). Эти слова засели у него в голове: "Человек, лишенный информации, не может нести ответственность; человек, которому предоставлена информация, не может ее на себя не взять".

Г-н Бакман понял, что единственный способ максимально увеличить потенциал каждого отдельного служащего - это подключить его к мировой информации. И он сформулировал принципы идеальной системы обмена знаниями и опытом:

1) она должна давать людям возможность общаться друг с другом непосредственно, чтобы свести к минимуму любые неточности и искажения;

2) она должна предоставлять людям доступ к базе данных компании.

3) она должна позволять каждому служащему компании вводить информацию, которую он сочтет важной;

4)  она должна быть доступной постоянно, в любое время дня и ночи;

5) она должна быть простой в применении;

6) она должна передавать информацию на том языке, который предпочитает пользователь;

7) она должна обновляться автоматически, на основе поступающих вопросов и ответов, формируя новую базу данных.

Подобная система требовала полного преобразования организационной культуры; ее внедрение в прямом смысле слова означало полный переворот в фирме, в результате которого служащие начнут активно сотрудничать и делиться знаниями и опытом. Тем не менее, именно это и решил сделать Боб Бакман. Но очень непросто превратить старую, иерархическую, бюрократически управляемую структуру в организацию, все члены которой имеют полный доступ к информации и никто не указывает работникам, что и как они должны делать каждую минуту!

Чтобы такая основанная на знании и опыте организация и информационная сеть для обмена опытом стали реальностью, г-н Бакман сначала создал так называемый "отдел передачи знаний" и во главе его поставил Виктора Бэйларжэна (Victor Baillargeon). Имеющий докторскую степень по органической химии, г-н Бэйларжэн мог на первый взгляд показаться сомнительным кандидатом на такую должность. Но как ассистент Бакмана до этого он уже год занимался исследованиями обмена информацией. Кроме того, поскольку он не был специалистом информационных технологий, у него не было личной заинтересованности в каком-либо конкретном подходе к созданию сетевых систем в ущерб всем остальным. Он был действительно нацелен на то, что было самым лучшим для Buckman Labs. Первой серьезной проблемой для г-на Бэйларжэна стало создание сети, которая охватывала бы всю организацию и к которой можно было бы без труда получить доступ из любой точки земного шара. Поэтому он решил подключить всю сеть компании, охватывающую различные уголки мира, к общедоступной службе CompuServe, которая предлагала доступ к 35 сетевым службам и возможность создавать собственные доски объявлений для "внутрифирменного" общения, доступные только служащим компании. Чтобы подключиться к службе CompuServe, потребовалось всего 30 дней. После этого все без исключения торговые агенты г-на Бакмана по всему миру получили в пользование компьютер IBM Thinkpad, оснащенный модемом. Таким образом, заплатив 75 тысяч долларов в месяц за доступ к информации, г-н Бакман сделал так, что все его служащие теперь могли просто позвонить по телефону в главный офис компании и мгновенно получить доступ ко всем глобальным информационным службам CompuServe. На этой платформе г-н Бэйларжэн и создал K'Netix - глобальную сеть обмена информацией Buckman Labs, а также несколько технических организационных форумов для связи между сотрудниками организации в режиме on-line.

Однако наличие аппаратного и программного обеспечения - это только полдела. Не менее важно добиться, чтобы служащие начали использовать базу знаний и вносить в нее свой вклад. В конце концов, любая компания, основанная на знании и опыте, добьется успеха только в том случае, если информация оперативно распространяется среди всех ее членов. Особая сложность подобного преобразования организационной культуры заключалась в том, что служащие традиционных организаций всегда вознаграждались за свою способность накапливать знания и опыт и в результате этого получали дополнительные полномочия и власть.

Вот как, по словам одного из служащих, можно описать ситуацию, сложившуюся в Buckman Labs на тот момент: "Существовали люди, картотеки которых были заполнены всем, что они знали, и это было источником их силы и власти". Но для того чтобы система знаний заработала, эту философию необходимо было изменить.

Вскоре после того, как система K'Netix начала работать в режиме on-line, г-н Бакман внес окончательную ясность в свои цели: "Те из вас, кто хочет сказать что-то разумное, теперь могут сделать это на форуме. Тех из вас, кто не хочет или не может внести свой вклад, тоже заметят. Если вы не хотите участвовать в общем деле, то должны понять: многих возможностей, доступных вам в прошлом, больше не будет". В конце концов, в Buckman Labs сложилась ситуация, в которой использовались видимые стимулы и невидимое давление, побуждающие служащих активно использовать систему K'Netix. Особенно характерно это было для периода непосредственно после внедрения системы. Однако теперь командная работа и обмен опытом и информацией стали неотъемлемыми составляющими организационной схемы фирмы. Поскольку Buckman Labs конкурирует в разных сферах бизнеса, причем конкурирующие фирмы иногда в 3-5 раз превосходят ее по размеру, ее приверженность своей идее обмена информацией и опытом стала необходимым элементом ее организационной структуры.

Так, например, торговые агенты должны дать правильный ответ на любой вопрос каждого покупателя, причем сделать это предельно быстро. Благодаря системе K'Netix получить эти сведения стало легко и просто. Но следует отметить, что постоянство компании в реализации идеи быстрой реакции на изменения спроса, максимального взаимодействия работников, обмена знаниями и информацией между ними и глобализации бизнеса было бы невозможным, если бы ее не создали на основе структурной схемы, поддерживающей эти основные ценности организации.

Вопросы к ситуации:

1. На основе информации, приведенной в данном примере, опишите решения, которые, как вы считаете, были приняты в Buckman Labs по поводу шести основных элементов организационной схемы.

2. Как вы считаете, к какому типу организации относится Buckman Labs - механистическому или органическому? Обоснуйте свой ответ.

3. Как вы думаете, можно ли охарактеризовать Buckman Labs как обучающуюся организацию. Объясните свой ответ.

4. Какое влияние на организационную схему фирмы Buckman Labs оказали технология и связь?

5. Проанализируйте подход к созданию организационной схемы, использованный в Buckman Labs. Как вы считаете, каковы преимущества данного подхода? И каковы его недостатки?