Фазы развития кризиса в организации

Экономические циклы

Экономический цикл представляет собой повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности - темпа роста ВНП, общего объема продаж, общего уровня цен, уровня безработицы, загрузки производственных мощностей, вели- чины инвестиций и др. Основным свидетельством цикличности развития являются колебания темпа роста ВНП.

Цикл является постоянной динамической характеристикой рыночной экономики, без него нет развития. Экономический цикл – это форма движения, развития рыночной экономики; основу экономического цикла составляют периодически возникающие экономические спады, переходящие в кризисы.

Классификация циклов:

1. Короткие циклы Дж. Китчена (3–5 лет). В период роста экономики постоянно возникают моменты времени, когда запасы товаров превышают некоторое пороговое значение, определяемое общественными потребностями в них. Избыточное накопление запасов погружает экономику в кризис.

2. Среднесрочные циклы К. Жуглара (7–12 лет). Обусловлены динамикой инвестиций в активную часть капитала.

3. Долгосрочные циклы С. Кузнеца (20–25 лет).

4. Циклы Н. Д. Кондратьева (40–60 лет) – циклы «длинных волн». Связаны с неравномерностью научно-технического прогресса, в результате которого происходят радикальные изменения в технологической базе общества, его структурная перестройка, изменение объема инвестиций в элементы основного капитала с длительным сроком службы (примерно 50 лет).

 

3. Кризис в организации и причины его возникновения

Кризис в организации вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды и может разворачиваться на фоне общего экономического кризиса.

К причинам кризиса предприятия относят следующие факторы:

 - внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

 - внутренние (зависящие от его деятельности).

  Внешние факторы кризиса на предприятии разделяют на:

1. Социально-экономические факторы, общие для всей страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы кризиса на предприятии бывают:

1. Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент o неэффективное управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

В зависимости от характера проблем выделяют финансовые,экономические, технологические, управленческие и социальные кризисы на предприятии.

Основные причины финансовых кризисов:

- нехватка собственных средств, выражающая в сильном превалировании заемных средств;

- превалирование краткосрочных займов над другими видами кредитования;

- несоответствие между реализуемыми долгосрочными инвестициями и располагаемыми финансовыми ресурсами;

- недостаток / отсутствие наличных резервов.

Основные причины экономических кризисов:

- экономическая и коммерческая неэффективность работы предприятия;

- недостаток инноваций и неадекватное планирование;

- несоответствие между мощностью предприятия и емкостью рынка сбыта;

- отсутствие равновесия в имущественной структуре предприятия;

- снижение маржи прибыли на продукцию.

Основные причины технологических кризисов:

- технологическая несовместимость изделий;

- отторжение новых технологических решений.

Основные причины управленческих кризисов:

- отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия передсобственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

 Основными причинами социальных кризисов являются столкновения интересов и обострения противоречий различных социальных групп: работников и работодателей;профсоюзов и предпринимателей;персонала и менеджеров;работников различных профессий.

 Как правило, кризисное предприятие испытывает одновременно несколько типов кризисов.

 

Финансовое оздоровление

Финансовое оздоровление (санация) - это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности без передачи полномочий по управлению предприятием-должником арбитражному управляющему.

Финансовое оздоровление вводится на срок не более чем два года.

Арбитражный суд назначает административного управляющего, что не означает отстранение от управления руководителя организации. То есть финансовое оздоровление осуществляется самими органами управления организации - должника, но под контролем административного управляющего.

Выделяют два вида: финансовое оздоровление с привлечением дополнительных средств и финансовое оздоровление без привлечения дополнительных средств.

Финансовое оздоровление необходимо начинать с выявления причин кризиса. Как показывает практика, основными причинами ухудшения качества финансового состояния являются:

1) неконтролируемый рост долгов организации;

2) ухудшение качества дебиторской задолженности;

3) отсутствие спроса на продукцию;

4) рост затрат организации и др.

С этой целью (выявления причин кризиса) проводят анализ внешней и внутренней среды организации.

В ходе финансового оздоровления обычно осуществляются:

1) отсрочка задолженности - перенесение сроков ее выплаты на более поздний период. Наиболее распространенным видом отсрочки является перевод краткосрочной задолженности организации в долгосрочную;

2) переоформление задолженности в другие виды долга - обычно долги по коммерческому кредиту оформляют векселем, заменяют один вид облигаций на другой с внесением изменений в условия их выпуска, переводят долги на третьих лиц;

3) передача кредитору отдельных видов активов организации-должника. Эта процедура называется «конверсия задолженности в имущество». Наиболее часто в виде передаваемых активов выступают акции организации, объекты его недвижимости, машины и оборудование, сырье и материалы, готовая продукция;

4) отказ от кредитных требований, т.е. списание долга. За 15 дней до окончания установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить в арбитражный суд отчет о результатах с приложением Баланса, Отчета о прибылях и убытков, реестра требований кредиторов с указанием размера погашенных требований и жалоб кредиторов, чьи требования не были погашены.

Основанием для санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность организации-должника. Если в течение 36 месяцев с момента принятия решения о санации снова будет принят вопрос о банкротстве даннойорганизации, то при повторном рассмотрении дела суд не вправе будет принять решение о новой санации.

Арбитражный суд после получения заключения арбитражного управляющего и возможных жалоб кредиторов принимает одно из следующих решений:

- определение о прекращение производства по делу о банкротстве в случае, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными;

- определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника;

- решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства – в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.

Внешнее управление

Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. Устанавливается после решения арбитражного суда о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства, но в ходе осуществления конкурсного производства появляются обстоятельства, дающие основания полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена, - на основании данных обстоятельств назначают процедуру «внешнее управление».

Внешнее управление вводится на срок не более чем 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев. Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать два года.

Внешний управляющий назначается арбитражным судом. Последствия введения внешнего управления:

- руководитель должника отстраняется от должности;

- в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего ему передают всю документацию, печати;

- отменяются все решения по обеспечению требований кредиторов, объявленные ранее.

Внешний управляющий имеет право осуществить следующие действия:

- перепрофилировать производство;

- закрыть нерентабельные производства;

- взыскать дебиторскую задолженность;

- продать часть имущества;

- уступить право требований должника;

- исполнить обязательства должника;

- продать бизнес;

- разместить дополнительные акции должника.

Основным средством, создающим условия для восстановления платежеспособности должника в данное время, является мораторий на удовлетворение требований кредиторов. В этот период также не будут начисляться неустойки (штрафы, пени) по этим обязательствам и финансовые (экономические) санкции по обязательным платежам, а также проценты за пользование чужими денежными средствами. В целях компенсации потерь кредиторов и государства (по обязательным платежам) на все «замороженные» суммы должны начисляться лишь проценты по ставке рефинансирования ЦБ РФ.

По итогам внешнего управления внешний управляющий составляет отчет, который подлежит рассмотрению на собрании кредиторов, а затем утверждению арбитражным судом.

По результатам отчета внешнего управляющего собрание кредиторов вправе принять одно из решенийоб обращении в арбитражный суд с ходатайством:

- о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника и переходе к расчетам с кредиторами;

- о прекращении производства по делу в связи с удовлетворением всех требований кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов;

- о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

- о заключении мирового соглашения.

Прекращение производства по делу о банкротстве или принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства влечет за собой прекращение полномочий внешнего управляющего. В случае если внешнее управление завершается заключением мирового соглашения или погашением требований кредиторов, внешний управляющий продолжает исполнять свои обязанности в пределах компетенции руководителя должника до даты избрания (назначения) нового руководителя должника.

Конкурсное производство

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства. Последнее является конечной стадией в процедуре банкротства. В результате конкурсного производства прекращается существование юридического лица или предпринимательская деятельность гражданина.

Конкурсное производство - это завершающая часть процедуры принудительной или добровольной ликвидации несостоятельнойорганизации, в процессе которой осуществляются реализация имущества и удовлетворение требований кредиторов за счет средств, полученных в результате этой реализации.

При данной процедуре арбитражным судом назначается конкурсный управляющий. Последний обязан со дня его утверждения в 10-дневный срок издать публикацию о признании должника банкротом в «Российской газете», в «Вестнике Высшего Арбитражного суда РФ» И открыть конкурсное производство.

Конкурсный управляющий осуществляет следующие действия:

1) проводит инвентаризацию имущества должника;

2) привлекает независимого оценщика для оценки имущества;

3) уведомляет работников организации-должника о предстоящем увольнении (не позднее 1 месяца с даты введения конкурсного производства);

4) предъявляет требования о возврате имущества, находящегося у третьих лиц.

Обычно вводится сроком на один год. При этом срок можно продлить, в особых случаях, еще на шесть месяцев. Все имущество должника обозначается «конкурсной массой» и распродается.

Последствия введения конкурсного производства:

- срок исполнения всех денежных обязательств, а также отсроченных обязательных платежей считается наступившим;

- прекращается начисление неустоек и штрафов;

- сведения перестают быть конфиденциальными о должнике- банкроте;

- снимается ранее наложенный арест на имущество должника;

- осуществляется исполнение обязательств должника в порядке, установленном законом.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди. При недостаточности денежных средств должника они распределяются между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению.

Порядок удовлетворения обязательств предприятием-должником:

- обязательства, возникшие в период проведения процедур банкротства;

- обязательства I очереди - перед гражданами за причинение вреда жизни и здоровью;

- обязательства II очереди - выплата работникам выходных пособий и оплата труда за отработанное время;

- обязательства III очереди - денежные обязательства, обеспеченные залогом имущества организации-должника;

- обязательства IV очереди - денежные обязательства по уплате обязательных платежей в бюджеты всех уровней и социальные внебюджетные фонды;

- обязательства V очереди - гражданско-правовые обязательства по возмещению убытков и другие.

При конкурсном производстве дата закрытия реестра требований кредиторов устанавливается не ранее двух месяцев с даты опубликования сведений о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

После завершения всех расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить арбитражному суду отчет о результатах проведения конкурсного производства с приложением документов, подтверждающих продажу имущества должника, реестр требований кредиторов с указанием размера погашенных требований и документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

Конкурсное производство завершается после рассмотрения арбитражным судом отчета конкурсного управляющего и вынесения судом определения. Это определение конкурсный управляющий в десятидневный срок должен представить в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридического лица, который вносит в единый государственный реестр юридических лиц запись о ликвидации должника.

Мирово е с о глашени е

Мировое соглашение - это соглашение между должником и его кредиторами по мирному урегулированию отношений. Может заключаться на любом этапе производства по делу.

В мировое соглашение обычно включают:

1. условия рассрочки и отсрочки платежей;

2. скидки с долгов;

3. снижение платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Мировое соглашение дает возможность должнику продолжать свою производственную деятельность и использовать полученную прибыль для выплаты долгов. Возможность заключения мирового соглашения наступает после погашения должником задолженности I и II очереди. Мировое соглашение считается принятым, если за его заключение высказалось две трети конкурсных кредиторов IIIи последующих очередей.

 В течение двух недель после утверждения арбитражным судом мирового соглашения кредиторы должны получить удовлетворение своих требований в размере не менее 35% от суммы долга.

Утверждение мирового соглашения арбитражным судом в ходе процедур банкротства является основанием для прекращения производства по делу о банкротстве. В случае неисполнения мировое соглашение расторгается и возобновляется производство по делу о банкротстве.

 

ТЕМА 4. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ БИЗНЕСА ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНЫХ ПРОГРАММ

1. Реорганизации бизнеса

2. Реформирование бизнеса

3. Реструктуризация бизнеса

Реорганизации бизнеса

В рамках изучения вопросов антикризисного управления выделяют специализированные направления преобразования бизнеса в результате реализации антикризисных программ:

- реорганизация бизнеса;

- реструктуризация бизнеса;

- реформирование бизнеса.

Реорганизация в соответствии с ГК РФ представляет собой преобразования юридического лица путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования (таблица 15).

Таблица 15

Формы реорганизации

Формы реорганизации	Общая характеристика	Схема процесса
Слияние	При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу	П1+ П2+... + Пn = НП
Разделение	При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникающим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом	СП = НП1+ НП2+... НПn
Выделение	При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые передаются им в соответствии с разделительным балансом	СП = СП* + НП1+... + НПn
Преобразование	При преобразовании юридического лица в юридическое лицо с иной организационно-правовой формой к вновь возникающему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизуемого	СП=НП

*НП – новое предприятие, СП – старое предприятие, П* - преобразованное предприятие.

 

Одним из основных элементов реструктуризации бизнеса выступает разделительный баланс. Данный баланс должен содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношения всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами. Разделительный баланс утверждается учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации, и представляется вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц. К правам и обязанностям, передаваемым в порядке правопреемства, могут относиться не только имущественные, но и неимущественные права (например, права на фирменное наименование, на пользование зарегистрированным в установленном порядке товарным знаком и др.). Составлению разделительного баланса должна предшествовать инвентаризация. Моментом перехода прав и обязанностей в отношении имущества к вновь возникшему в результате реорганизации юридическому лицу считается дата подписания и утверждения разделительного баланса учредителем или органом, принявшим решение о реорганизации.

Реорганизация может осуществляться добровольно, по решению учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного в соответствии с учредительными документами принимать такие решения. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения может быть осуществлена принудительно по решению уполномоченных государственных (например антимонопольных) органов по решению суда.

Реформирование бизнеса

На сегодняшний день понятие реформирование не имеет четкого законодательного определения и используется обычно тогда, когда речь идет о регулировании процессов функционирования и развития предпринимательских структур. Чаще всего реформирование осуществляется государством при использовании своих властных полномочий, но также и крупными компаниями в целях преодоления кризисных явлений.

Необходимость реформирования подтверждается невозможностью:

- увеличить сферу деятельности организации или предотвратить снижение объемов продаж;

- отслеживать и учитывать тенденции изменения рынка при разработке и продвижении продукции;

- осуществлять контроль над ходом основной деятельности и предотвращать сбои основных бизнес-процессов;

- преодолеть тенденции ухудшения основных финансовых показателей;

- решать возникающие общекорпоративные проблемы.

Реформирование организации возможно осуществлять самостоятельно топ-менеджерами либо приглашая специалистов по управлению.

Как правило, процесс реформирования начинается с разработки типовой программы, при этом основными задачами могут быть:

- защита прав участников;

- четкое разграничение ответственности участников и менеджеров организации;

- обеспечение инвестиционной привлекательности организации;

- использование рыночных механизмов привлечения финансовых ресурсов;

- создание системы хозяйственно-договорной деятельности организации, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния организации для ее участников, инвесторов, кредиторов;

- создание эффективного механизма управления;

- повышение уровня квалификации работников, их мотивации и т.п.

В качестве основных направлений реформирования в типовой программе могут быть указаны:

- выявление и устранение нарушений прав акционеров;

- инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса компании;

- рыночная оценка активов;

- анализ положения компании на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления;

- выработка стратегии развития организации;

- подготовка и переподготовка кадров.

Реструктуризация бизнеса

Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц (или производственно-хозяйственных единиц) на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение, способное выполнять многие функции отдельного юридического лица - от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов, но не выделенное из материнской компании.

Реструктуризацию также можно определить как целенаправленное преобразование технологии производства и управления фирмой, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса.

Реструктуризация предприятий способствует улучшению управления, повышению производительности труда эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижению издержек. Для попавших в кризисную ситуацию предприятий реструктуризация будет мерой вынужденной, связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала. Возможность осуществления реструктуризации зависит от ряда факторов: своевременной осуществления; наличия кадров; возможности заимствования и т.д.

Отдельно выделяют реструктуризацию кредиторской задолженности организации, которая включает отсрочку и рассрочку платежей, зачет взаимных платежных требований, переоформление задолженности в виде займа, продажу долговых обязательств, перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные, списание задолженности.

Пути реструктуризации:

1. Реорганизация.

2. Разукрупнение предприятий. В практике России обычно проявляется через выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления.

3. Внешняя интеграция с другими предприятиями. Как правило, такая интеграция происходит с партнерами по кооперации, т.е. с поставщиками ресурсов и потребителями. В процессе интеграции объединяются лишь отдельные функции управления: обычно это сбыт или взаимная торговля.

В практике выделяют два вида реструктуризации: внешнюю и внутреннюю.

Под внешней реструктуризацией понимается изменение организационно-правовой формы предприятия. Другими словами, происходит преобразование МП в 000,000 преобразуются в ОЛО, ОЛО - в холдинговые компании, т.е. создается сеть мелких фирм вокруг головного предприятия.

Под внутренней реструктуризацией понимается совершенствование внутренней структуры бизнеса на всех уровнях и во всех звеньях, включая четкое определение места в иерархии управления, функции, прав и ответственности органов управления и предприятий, сочетание интересов предприятий и государства. Внутренняя реструктуризация предлагает организацию многопродуктовой сферы производств, обеспечивающих реализацию мобильной ликвидной продукции. Такой тип реструктуризации характерен для инновационных предприятий (технопарки, бизнес-инкубаторы и другие подобные структуры).

Процесс реструктуризации осуществляется в несколько стадий:

1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель - разработать детальные планы (промежуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.

2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятии. На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период больших капиталовложений.

3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено, необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами.

4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим спектр мероприятий, таких, как техническая и технологическая ревизия, инвестирование, дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль качества продукции, совершенствование управления, в том числе финансами, приглашение консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое планирование.

Реструктуризация достаточно дорогостоящий процесс, так как часто вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение персонала.

Реструктуризацию, связанную с изменением структуры имущества предприятия, закрепляют перераспределением имущественных прав и обязанностей. Для этого выбирают соответствующий организационно-правовой механизм среди возможных:

- учреждение дочерних предприятий на базе подразделения;

- выделение подразделений в самостоятельные предприятия;

- сдача в аренду имущества, используемого подразделением;

- передача имущества, используемого подразделением, безвозмездно;

- продажа имущества, используемого подразделением;

- передача части имущества, используемого подразделением, в зачет обязательств предприятия перед кредиторами;

- вступление в стратегическое партнерство, связанное с перераспределением капитала.

Помимо реструктуризации, реформирования и реорганизации бизнеса антикризисные программы могут осуществляться в форме разукрупнения предприятий, внешней интеграции с другими предприятиями, реинжиниринга бизнеса. По своей сути данные направления являются частными случаями реструктуризации, реформирования и реорганизации бизнеса. Так, разукрупнение и внешнюю интеграцию можно рассматривать как частные случаи реструктуризации бизнеса, а реинжиниринг в определенной мере является одним из направлений процесса реформирования организации.

 

Увеличение денежных средств

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Обычно осуществляют следующие действия:

1. Продажа краткосрочных финансовых вложений.

2. Продажа дебиторской задолженности. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

3.  Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

4. Продажа избыточных производственных запасов.

5. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. ПРИ4ем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным здесь является решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется проводить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Задание 1

На заседаниях «Римского клуба» в 1972 году Д. Х. Медоуз для выхода мировой экономики из кризиса и в качестве средств для предотвращения будущих катастроф предложил идею «нулевого прироста»: не должно быть роста ни экономики, ни населения. Выскажите свое мнение по этому поводу. Можете ли вы обосновать его?

 

Задание 2

Какие исторические предпосылки кризисов в России вы знаете? Какие экономические кризисы уже бывали в России (XIX – XX вв.)? Выделите их основные причины, течение, методы преодоления и последствия. Возможно ли повторение этих кризисов в настоящее время?

 

Задание 3

Выделите причины экономического кризиса в России в период перехода к рыночной экономике.

 

Задание 4

Стратегия должна соответствовать типу кризиса. К основным типам кризиса относятся кризисы дефицита ресурсов, сбыта продукции, неплатежей и др. Кризис может быть комплексным, что характерно в настоящее время для России.

Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:

1. Анализ управленческой ситуации.

2. Уменьшение доли фирмы на рынке.

3. Низкий уровень прибыли.

4. Уменьшение спроса на продукцию фирмы.

5. Устаревшая продукция.

6. Проблема с качеством и надежностью продукции.

7. Высокая задолженность перед банком и поставщиками.

8. Недовольство покупателей.

9. Низкая платежеспособность покупателей.

10. Недостаток оборотных средств.

11. Устаревшие методы производства и продажи.

12. Высокая текучесть кадров.

13. Раздутый громоздкий административный аппарат.

14. Нерегулярные выплаты зарплаты.

15. Отсутствие гибкого управления.

16. Перечень чрезвычайных мер.

17. Выход на новые рынки.

18. Осуществление упреждающих кризис времен.

19. Увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам товаров.

20. Изучение опыта конкурента.

21. Привлечение помощи консультантов.

22. отказ от нерентабельных видов продукции.

23. Ликвидация непрофильных в