Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия

 

Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Она является продуктом деятельности управленческого аппарата и не затрагивает организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций) [17].

Под реструктуризацией подразумевается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности труда, снижение издержек производства [28].

В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и как следствие - достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе [15].

Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства.

На современном этапе развития организаций периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в ее работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая устойчивость предприятия определяется Н.С. Рычихиной [39, 40] как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной практике чаще всего финансовая устойчивость организации принимается за основополагающие условия для успешной ее работы. На взгляд автора [39], только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость. Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия (Рис. 8).

 

 

Кадровая устойчивость

Технологическая устойчивость

Прочие виды устойчивости

Рыночная устойчивость

Финансовая устойчивость

Стратегическая устойчивость организации

Рис. 8. Составляющие стратегической устойчивости организации

 

- финансовая устойчивость - способность организации поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

- рыночная устойчивость - способность организации к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

- кадровая устойчивость - способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

- технологическая устойчивость - способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление стратегической устойчивости выражается:

1) в увеличении рыночной стоимости организации;

2) в улучшении финансовых показателей его деятельности;

3) в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др.

Стратегическая устойчивость организации обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры организации, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация организации.

В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, организация для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться.

Таким образом, реструктуризация организации представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости организации [40].

Если организация несвоевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация - это реструктурирование нормально функционирующих так называемых благополучных организации. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости организации, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация - реструктурирование организаций, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т.п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата организации сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация - реструктуризация организаций, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление организации, выплата долгов кредиторам.

Реструктуризация как метод управления организацией отличается от текущих преобразований в организации, прежде всего, своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала [23].

Если руководитель организации проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости организации, преодоления кризисного состояния. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

1) стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости организации, и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы организации;

2) стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности организации и создание новой финансово «здоровой» организации.

3) основополагающим мероприятием реструктуризации является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса и т.д.; антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов. В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

Группа 1. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

- интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов;

- диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

Группа 2. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:

- концентрированного роста - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

- наращивания потенциала – стратегия направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта [8, с. 112].

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.

Можно выделить два подхода, предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований (табл. 1):

 

Таблица 1

Основные подходы для оценки эффективности реструктуризационных преобразований

Подход 1	Подход 2
Использование прогнозных показателей [8]	Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва [32, 51]
1. Динамика роста продаж	1. Формула стоимостного разрыва
2. Удельный вес новой продукции в объеме продаж	2. Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации
3. Динамика чистой прибыли
4. Рентабельность активов и собственного капитала	3. Прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации
5. Чистая прибыль в расчете на одну акцию

 

Метод дисконтирования денежных потоков является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а) формулу стоимостного разрыва:

 

NPV_c = [D*(PN)_n + (EE)_n - (I)n ± (T)_n] * r (1)

 

где D (PN) - дополнительная прибыль от реструктуризации;

n - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_n - экономия производственных издержек;

(I)_n - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(T)_n - прирост (экономия) налоговых платежей;

r - коэффициент текущей стоимости [39].

б) определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает организация в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью организации после реструктуризации;

За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость организации в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости организации после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает организации в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению в данной организации, в ином случае необходимо от нее отказаться;

в) в связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, Н.С. Рычихина считает, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва.

Стоимостной разрыв - это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения [39].

В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:

- при работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;

- при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, автор [39; 40] рекомендует данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению в организации. Если нет, то рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных организаций, проводящих естественную реструктуризацию.

Для организаций, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для организаций, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия, и свидетельствуют о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценке эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо:

- чтобы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен;

- чистый дисконтированный поток стал положительным;

- коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.

В табл. 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).

Несомненно, в условиях повышенной неопределенности, характерной для современного этапа рыночной экономики, наряду с оценкой эффективности проведения реструктуризации должна проводиться оценка риска.

Учет и оценку рисков рекомендуется проводить с помощью следующих способов:

1) во-первых, расчетом денежного потока на многовариантной основе,

2) во-вторых, учетом возможных уровней рисков в ставке дисконтирования.

 

Таблица 2

Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цель реструктуризации	Стратегии	Показатель эффективности выбранной стратегий
Достижение стратегической устойчивости организации, максимизация стоимости бизнеса	Концентрированного роста Интегрированного роста Наращивания потенциала Диверсификационного роста	Стоимостной разрыв* Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению в организации. Если нет, рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.
Финансовая стабилизация	Финансового оздоровления Реорганизационного финансового оздоровления	Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям
Защита интересов собственников	Стратегии защиты	Сохранение контроля у собственников предприятия
*Стоимостной разрыв - это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения

 

Разработанные рекомендации по выбору стратегии реструктуризации, показатели оценки эффективности внедрения преобразований, а также предложенные подходы к оценке рисков помогут руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, реализация которого позволит достичь организации устойчивости в работе на длительную перспективу.

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

1) изменение профиля предприятия;

2) замена технологии;

3) отсечение лишнего бизнеса;

4) разукрупнение бизнеса, его разделение;

5) выделение вспомогательных производств;

6) формирование производственных холдингов [36].

1. Изменение профиля организации, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются организации в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

2. Замена технологии на более совершенную. В тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для организации продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт, и требуются, как минимум, пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

3. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Организации должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п.

4. Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности.

На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности дочерних организаций.

Управление совокупностью юридически независимых организаций значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.

5. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом [39].

Как считают авторы [23], диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:

1) несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

2) отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;

3) отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

4) инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

5) негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

6) отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления необходимо перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).

Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей.

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий позволяет выделить некоторые общие направления их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений.

При создании целевой структуры управления в первую очередь необходимо выделить 4-5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении директора.

В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах [39].

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями [40].

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких ее проектах параллельно с текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению реструктуризации и каждому направлению производственно-хозяйственной деятельности, что в свою очередь позволит контролировать исполнение бюджетов.

Итак, можно сделать вывод о том, что понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются равнозначными. Применение каждого из них может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.

Если реорганизацией называется процесс изменения организационно-правовой структуры компании в форме слияния, разделения, выделения и преобразования, то реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

В отличие от реорганизации в основе реинжиниринга лежат необходимость революционных изменений внутренней структуры управления и преодоление системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в формировании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом. Задача реструктуризации (реформирования) производства заключается в согласовании требований рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты) [28].

Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение организованной структуры компании, основанное на модификации и улучшении действующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы и его действия направлены на их устранение, во втором он исследует возможности, а его действия ориентированы на их реализацию.

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие меры или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда [28].