Межгрупповая работа в поиске решения проблем

Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.

Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями:

1. Решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое.

2. По качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального.

3. Работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.

По оценке А.И. Пригожина, эффективность применения межгрупповой работы объясняется четырьмя главными факторами[38]:

«а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении многократных результата и продукта:

- разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

- выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем;

- ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициативному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

- преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на межгрупповой конкуренции».

В процессе подготовки к групповой работе важно, чтобы позиционности были равномерно распределены между подгруппами, на которые разбивается большая группа участников работы. Кроме того, подгруппы должны быть равноценными по активности и компетентности ее членов. Оптимальным можно назвать подгруппу, состоящую из четырех-пяти человек, при этом желательно, чтобы таких подгрупп было три-четыре.

Полезно провести тестирование участников диагностического семинара (результаты тестирования участников одной из групповых работ представлены в приложении 11.2 - тестирование выполнено с помощью 16 – факторного личностного опросника Р. Кеттела). Результаты тестирования позволяют обоснованнее сформировать равновесные по потенциалу подгруппы. Кроме того, полезно ежедневно в период проведения многодневной групповой работы измерять самочувствие и активность участников групповой работы утром (до начала работы) и вечером (по ее завершению) для того, чтобы определять степень недогруженности или перегруженности прошедшего дня, что вносит свои коррективы в программу следующего дня групповой работы (см. прил. 11.3).

Для демонстрации готовности подгрупп к совместной работе был проведен видеотренинг по решению простой задачи. В результате были выработаны правила, которые легли в основу проведения эффективной работы внутри подгрупп и рабочей группы в целом (прил. 11.4).

Работа проводится, чаще всего, в форме выездного семинара; вдали от родственников и телефонов. Продолжительность семинара 3-6 дней (пример программы семинара см. приложение 11.5). Работа в подгруппах чередуется с работой всех вместе в полной группе на пленарном заседании.

Вся групповая работа на семинаре по форме напоминает большую деловую игру, а по содержанию является напряженной исследовательской работой.

В качестве игр используются специальные упражнения, направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников групповой работы.

Что касается исследований, то общий алгоритм работы выглядит следующим образом:

1. Анализ ситуации и уточнение позиционности подгрупп.

2. Уточнение проблем (переформулирование и дополнение списка проблем, исключение отдельных проблем и объединение двух и более проблем).

3. Структуризация проблемного поля и определения корневой проблемы.

4. Выработка решения корневой проблемы.

5. Разработка программы реализации решения.

Когда подгруппы начнут приближаться к решению, можно сформировать группу экспертов из числа участников групповой работы, которым поручить оценку и отбор решений и программ реализации. Члены экспертной группы могут мигрировать в процессе выработки решений между группами и собираться вместе для обсуждения своего решения.

Ниже приводится пример результатов агрегирования (по подгруппам) и результаты выявления корневых проблем (перечень проблем см. табл. 11.3) по материалам консультирования предприятия малого бизнеса, расположенного в областном центре.

 

Таблица 11.3

Перечень проблем

 

1. Неплатежеспособность потребителей снижает оборачиваемость оборотных средств организации.

2. Недостаток оборотных средств не позволяет развить новые направления деятельности.

3. Отсутствие единой цели и концентрации сил, направленных на ее реализацию, создают неопределенность в работе.

4. (Проблема вычеркнута).

5. Нерациональная структура управления снижает эффективность работы.

6. Наличие конкурентов на рынке товаров не позволяет устанавливать выгодную цену на продукцию организации.

7. В руководстве организации одни научные работники, а дипломированных менеджеров нет.

8. Продукта №6 можно производить в 5 раз больше, но спрос на рынке исследован только во Владимире, Нижнем Новгороде и Москве.

9. Использование смеси X и Y вместо импортных препаратов перспективно, но технология приготовления смеси еще не отработана.

10. Производственные мощности используются только на 50%, что увеличивает затратную составляющую.

11. Неясно, для реализации какой стратегии формируется потенциал организации, поэтому непонятно, к чему, кроме денег, стремятся работники.

12. Энергопотребление при производстве продукта №3 составляет примерно 50% себестоимости, что с ростом тарифов на электроэнергию может привести к возникновению проблем.

13. Производительность труда работников могла быть в двое выше.

14. Цена на продукт №7 конкурентоспособна, но более 90% ее продается через посредников.

15. Рыночное предложение на продукты № 1 и № 2 не изменилось, но спрос упал.

16. Качество продукта № 6 выше, чем у конкурентов, но доля организации на рынке не превышает одного процента.

17. Ниша на рынке продукта № 6 не занята, а у организации не хватает сил ее занять.

18. Система стимулирования персонала вызывает трение в коллективе.

19. Отсутствие положений о подразделениях и должностных инструкций приводит к тому, что отдельным работникам приходится рассказывать о их обязанностях каждый день, но результат не велик.

20. Около 80% оборота организации составляют дилерские услуги, поэтому его благополучие зависит от производителя продукта Z.

21. Рентабельность дилерских услуг высока, но производитель продукта Z пока предоставляет организации не более 10% всей продукции.

22. Передача производителем продукта Z своей продукции в регионы, минуя организацию, приведет к потерям объемов оказываемых услуг.

23. (Проблема вычеркнута).

24. При оформлении договоров с предприятиями и потребителями со стороны организации не ставится жестких условий в части штрафных санкций, что ведет к потерям оборотных средств.

25. Экономическая эффективность взаимодействия организации со своей дочерней организацией недостаточна.

26. Принятие решений без всестороннего обсуждения их с коллективом (специалистами) ведет к потерям времени и других ресурсов.

27. Неопределенность в системе бухгалтерского учета не позволяет "застраховаться" от ошибок, которые могут быть выявлены при проверках налоговых служб.

28. Отсутствует финансовая политика у организации.

Для того, чтобы из скорректированного списка проблем выделить главную (корневую) проблему или несколько главных проблем, подгруппам ставится задача: сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем; внутри каждого блока определить корневую проблему и в заключение - среди полученных корневых проблем определить главную.

Результаты работы подгрупп и полной группы приведены на рисунках с 11.4 по 11.9.

 

1

Отсутствие стратегии в организации

3, 9, 13, 19, 26

 

 

2

Отсутствует маркетинговая политика

8, 10, 14, 15, 16, 17

 

 

3

Отсутствует финансовая политика

24, 28, 25, 27, 18

 

 

4

Используются не все возможности продажи продукта Z

20, 21, 22

 

 

Рис. 11.4. Агрегирование проблем в блоки

 

Отсутствие единой цели

 

Рис. 11.5. Первый блок: "Отсутствие стратегии" (2 подгруппа)

 

 

 

Спрос на рынке

не исследован

 

 

 

 

Рис. 11.6. Второй блок: "Отсутствие маркетинговой политики"

 

 

Отсутствует

финансовая

политика

 

 

Рис. 11.7. Третий блок: "Отсутствие финансовой политики"

 

 

 

Рис. 11.8. Четвертый блок: "Использованы не все возможности"

Отсутствие

единой цели

Отсутствие

финансовой

политики

 

           Не изучен спрос

 

           Не использованы возможности

 

Рис. 11.9. Граф, определяющий корневую проблему

 

 

Часто, независимо друг от друга, подгруппы определяют не только одни и те же проблемы в качестве корневых в блоках, но и сходятся во мнении о самой главной проблеме. В том случае, если результаты работы подгрупп отличаются, следует каждой подгруппе идти своим путем в поиске решения той проблемы, которую подгруппа определила в качестве корневой.

В качестве комментария необходимо отметить, что в приведенном примере, при рассмотрении проблем четвертого блока, в который вошли взаимозависимые проблемы сотрудничества с производителем продукта Z, и выявить корневую среди них оказалось делом сложным. Выход в реальной практике был найден в переформулировании всех трех проблем как одной проблемы (20*), рассмотрение которой в части причинно-следственных связей с другими проблемами было решено перенести на заключительный этап - выявление корневой проблемы всего проблемного поля.

Если отбросить полученные результирующие проблемы (проблемы, от которых ни одна проблема не зависит, а сами они зависят хотя бы от одной проблемы), то можно составить:

перечни возможных программ (для проблем корневых в блоках и идущих вслед за ними по степени важности, определяемой количеством связей с другими проблемами в блоке и влияющих на них);

перечни проектов и перечни мероприятий (в основном, имеющих по одной зависимой от них проблеме). Указанные перечни приведены в таблицах 11.4 и 11.5.

Таблица 11.4

Программы

1. Захват рынка продукта № 6 (проблема 18)

2. Тесное сотрудничество с производителем продукта Z (проблемы 20,21,22)

Таблица 11.5

Проекты

1. Упорядочить организационную структуру организаций (проблема 1).

2. Увеличить долю организации на рынке продукта № 6 (проблема 16).

3. Разработать положение о заключении договоров (проблема 24).

4. Разработать положение о взаимодействии организации с ее дочерней фирмой (проблема 25).

5. Разработать положение о стимулировании работников организаций (проблема 18).

В заключение остается сказать, что достоинства рассмотренной групповой работы заключаются в репрезентативности решений группы, в радикальности вырабатываемых решений, в возможности руководителям организации лучше узнать друг друга и сделать, может быть, первый шаг на пути к образованию команды управления организацией.

Недостатки кроются в дороговизне такого мероприятия, в сложности для руководителей организации «оторваться от дел» на неделю.

Рассматривая причины, сдерживающие эффективную работу группы, и наоборот – причины, приводящие группу к успешной реализации совместной деятельности, Максимов В.Е. выделяет следующие обстоятельства:[39]

«Взрослые результативно работают вместе, когда:

· Проблема, которую они обсуждают, затрагивает их интересы.

· В процессе обсуждения они активно включаются во взаимоотношения с другими участниками.

· Они чувствуют уважение к себе и к своему жизненному опыту.

· Они могут быть самими собой и не бояться выражать себя.

· Между участниками и ведущим устанавливается взаимное уважение.

· Они чувствуют, что могут не соглашаться с остальными, и что их мысли имеют такое же важное значение, как мысли других.

· Они могут допускать ошибки, и их никто не будет осуждать.

· Поощряется сотрудничество участников, и они сами оценивают свои успехи.

Что мешает совместной работе:

· физическая усталость;

· отсутствие мотивации;

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие адекватных ресурсов;

· отсутствие лидера;

· неправильное распоряжение временем;

· отсутствие обратной связи;

· неуважение мнения участников».

 

 

Список литературы

1. Абрамова Г.С., Степанович В.А. Деловые игры: теория и организация. – Екатеринбург: Деловая книга, 1999. – 192 с.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.

3. Дж. У. Ньюстром, Эдвард Е. Сканнел. Деловые игры и современный бизнес: Пер. англ. – М.: Издательство БИНОМ, 1997.

4. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.

5. Ли Д. Практика группового тренинга. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.

6. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

7. Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. – СПб: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. – 536 с.

8. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

10. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 285 с.

 

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Как осуществляется взаимодействие консультанта с группой?

2. В каких случаях консультант должен находится в центре группы?

3. В чем заключается роль консультанта включенного в группу?

4. Как взаимодействует с группой консультант, когда находится вне группы?

5. Как работает консультант в роли фасилитатора?

6. В чем заключается функция модератора?

7. Когда консультант выступает в роли медиатора?

8. Что называется групповой динамикой?

9. Как обеспечить групповую динамику?

10. В чем заключается работа по содержанию задачи?

11. Каково предназначение метода номинальных групп?

12. Как выстроен порядок проведения метода номинальных групп?

13. Каковы правила неупорядоченного перечисоения идей?

14. В чем заключается ранжирование решений по методу номинальных групп?

15. Зачем предварительно следует тестировать участников межгрупповой работы?