Типология проблем организаций

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки - на назывные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем составленный в процессе подготовки к диагностическому семинару по разработке стратегии развития муниципального образования приведен в таблице 9.1.

 

Таблица 9.1.

Матрица организационных проблем

 

Типы формулировок	Типы проблем
	Встроенные	Социо-культурные	Ситуационные
Назывные	Много мусора.	Молодежь курит.	Гоним лес за рубеж.
Причинно-следственные	Слабая организация работ по вывозу бытовых отходов не обеспечивает выполнение санитарных норм.	Наружная городская реклама сигарет сдерживает формирование у горожан здорового образа жизни.	Отсутствие у муниципальных предприятий оборудования по глубокой переработке древесины, сдерживает возможности по созданию новых рабочих мест.
Антитезные	Постоянное возгорание бытовых отходов в черте города разрушает среду обитания человека и наносит ущерб.	Торговля сигаретами в близи школ повышает риск потери здоровья молодежи	Ориентация на рост без развития муниципальной экономики ведет к нищете подрастающего поколения.

 

Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Задача консультанта – снять остроту этих проблем.

Социокультурные проблемы организации представляют собой проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Это – привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).

Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они всякий раз разные.

Назывные проблемы на слух напоминают жалобы на нехватку чего-либо (на препятствие чему-либо) и по своей остроте и актуальности не очень значимы. В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и ее следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

 

Диагностическое интервью

Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке 9.1, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего, как представление незнакомого через знакомое. Например: «Вы вероятно уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?». Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен.

2. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений. Изменения коснутся и Вас. Вы можете сейчас повлиять реально на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас Вы можете это сделать».

3. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента есть нежелание раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если он сам того пожелает.

 

				*Знакомство *Вовлеченность *Доверительность     *Определение *Достижение *Изменение целей       *Личные *Структурного подразделения *Организации в целом   *Неформальные лидеры *Специалисты своего дела *Центры конфликтов   *Принадлежность к группе *Точки зрения *Причины разногласий
		Позиционный анализ

 

 

Рис. 9.1. Структурная схема элементов развивающего интервью

 

4. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и так далее лучше всего начинать через вопросы о работе с клиентами. Вообще, консультант в процессе интервью вместо того, чтобы делать какие то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: на чем основаны ваши доводы; какие у вас основания так считать; а что вы думаете по этому поводу; я сомневаюсь: переубедите меня; почему так и т.д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; выяснить, какой основной продукт подразделение поставляет организации (например, что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Чтобы оценить возможные направления диагностики, в приложении 5 приведены основные направления исследования: отрасли, ключевых факторов успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных сил, цепочек ценностей и лидерства по издержкам.

5. Блок проблем. Эта часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете особо важными для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Примерный перечень вопросов, направленных на выявление проблем организации, приведен в приложении 9.1.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: "У нас нет проблем". Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых, наверняка, говорят часто.

Второй прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: я Вас правильно понял, Вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль). Нет! А что?

Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают Ваше мнение? А как можно короче записать Вашу мысль?

Четвертый прием: сопоставление одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?». Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?».

Пятый прием: деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».

Шестой прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как Вы думаете, какие причины исчезновения Вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?». Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

· позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений.

· развивающее интервью позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получение более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

· дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

· позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правили осуществлять иные наблюдения;

· личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;

· возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще в том, что бывет трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации неструктурированна, то это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но, по мере ознакомления с организацией, каждое последующее интервью становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респонедент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.

Расписание для интервью предусматривает, как правило, в день проведение 4 интервью продолжительностью 1 час каждое, с интервалами в 1,5 часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

Но в завершении интервью, полезно отложить свою блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но, если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

 

Наблюдения

Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (см. рис. 9.2.).

Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентной организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.

При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком.

Участвующее наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.

 

►Включенное		►За совещаниями		►От клиента
►Участвующее		►За конкурентами		►От организации
►Проблематизирующее		►За потребителями		►Из внешней среды

 

Рис. 9.2. Структурная схема видов наблюдений

 

При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентной организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом, по возможности, следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т.п.), который установлен в организации клиента.

Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в их реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяется консультантом на подобных совещаниях.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляется путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если возможность позволяет это сделать (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).

Диагностика по слабым сигналам[37], основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.

Консультант частично может восполнить имеющуюся у руководства неинформирванность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.

Сильные стороны

1. Расположение на территории района города Гусь-Хрустальный, который известен в России и за рубежом.

2. Близость с Московской областью в районе разъезда Тасино (наличие недостроенного участка дороги Тасино – Красная Гора).

3. Высокий профессиональный уровень населения (стекольная отрасль, лесное хозяйство, сельское хозяйство).

4. Относительно низкая социальная конфликтность населения.

5. Невысокая плотность населения.

6. Сбалансированный состав сельского и городского населения.

7. Большое количество пригодных для строительства территорий.

8. Наличие системы земельного кадастра и регистрации прав собственности.

9. Высокая степень лесистости.

10. Размещение на территории района Национального парка «Мещера» и государственных заказников.

11. Наличие богатых биологических и минеральных ресурсов.

12. Свободный доступ к земельным участкам для строительства домов.

13. Хорошие дороги между населенными пунктами.

14. Свободные мощности сельских АТС.

15. Сохраненная и чистая самобытная культура сельских поселений.

16. Квалифицированные кадры.

17. Находящаяся на подъеме стекольная отрасль.

18. Наличие больших территорий для развития мясо-молочного производства, растениеводства, производства картофеля и овощей.

19. Расположение на территории района рек и водоемов пригодных для рыболовства и разведения рыб.

20. Большие запасы биоресурсов зверей, птиц, насекомых.

21. Имеются запасы карбонатов, кварцевых песков; большие запасы чистой воды.

22. Запасы торфа позволяют вести его разработку промышленным способом.

23. Наличие леса и предприятий по первичной обработке древесины.

24. Наличие естественных богатств леса (грибы, ягоды).

25. На территории района расположены облепиховое хозяйство и станция космической связи.

 

Слабые стороны (проблемы)

1. Кадровая политика градообразующих предприятий ведет к высокой миграции населения.

2. Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.

3. Отсутствие вакансий рабочих мест ведет к безработице.

4. Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета.

5. Администрация не содействует развитию предпринимательства.

6. Низкий уровень переработки исходного сырья, сдерживает развитие муниципального образования.

7. Не созданы условия для досуга населения.

8. Низкая рентабельность пассажирских перевозок приводит к отмене автобусных маршрутов.

9. Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться.

10. Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет.

11. Иждивенческие настроения населения не формируют основы самоуправления.

12. Наличие торфяников создает пожароопасную ситуацию на территории муниципального образования.

13. Низкая рождаемость при высокой смертности сдерживает развитие территории.

14. Высока доля населения, достигшего пенсионного возраста.

15. Отток рабочей силы в Москву снижает потенциал муниципального образования.

16..Низкий уровень доходов ведет к имущественной дифференциации.

17. Низкая заработная плата в сельском хозяйстве влечет за собой отток населения из села.

18. Наличие дотационных внутримуниципальных образований ведет к перераспределению бюджетных средств.

19. Неразвитость рыночных механизмов (кредиты, ипотека) в строительстве жилья не стимулирует активность населения.

20. Плохие дороги в самих населенных пунктах сдерживают развитие поселков.

21. Нехватка автобусов по перевозке пассажиров является причиной недовольства среди населения.

22. Имеется ресурсоемкое и морально устаревшее оборудование, но денег на его замену не хватает.

23. Низкий уровень благоустройства населенных пунктов требует повышения активности самого населения.

24. Физический и моральный износ основных средств приводит к аварийным ситуациям.

25. Низкая зарплата квалифицированных специалистов ведет к их оттоку в другие территории.

26. Дефицит бюджета ведет к недостаточной социальной поддержке населения.

27. Недостаточная конкурентоспособность продукции мясо-молочной промышленности района приводит к тому, что доля ввозимой продукции высока.

28. Неразвита инфраструктура малого бизнеса.

29. Наполняемость бюджета зависит от успешности работы только одной стекольной отрасли.

30. Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда.

31. Недостаток новых высокооплачиваемых рабочих мест сдерживает развитие района.

32. Низка квалификация управленческих кадров.

33. Недостаточно благоприятный климат для растениеводства и плодоводства, а также бедные почвы сельхозугодий требуют дополнительных расходов по увеличению их плодородия.

 

То есть в результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая тема.

 

Список литературы

 

1. Абрамова Г.С., Степанович В.А. Деловые игры: теория и организация. – Екатеринбург: Деловая книга, 1999. – 192 с.

2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

3. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. – 432 с.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.

5. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.

6. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.

7. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

8. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

10. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 285 с.

 

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Что представляет собой организационная диагностика?

2. В чем заключается цель организационной диагностики?

3. Как звучит формулировка задачи для консультанта при проведении организационной диагностики?

4. Назовите три направления организационной диагностики?

5. В чем сущность метода «анализа решений»?

6. Назовите типы формулировок проблем?

7. Что собой представляют встроенные проблемы?

8. Как протяженны во времени социокультурные проблемы организации?

9. Почему необходимо переводить формулировки назывных проблем в причинно-следственные?

10. В чем специфика диагностического интервью?

11. Какова структура ознакомительного интервью?

12. Чем развивающее интервью отличается от простого интервью?

13. В чем заключается основная специфика наблюдения как метода исследования?

14. Приведите параметры диагностического наблюдения.

15. Приведите примеры стороннего наблюдения.

16. Насколько важно осуществлять наблюдение за слабыми сигналами?